决策提示
企业的经营离不开市场，从某种意义上说，市场的潜力和走势决定着企业的命运。企业要实现超速发展，就必须善于把握市场，洞悉商机，超前预料市场的未来，进而进行统御性决策。
经典事例：耐克的超前性决策
1980年，美国一家经营运动鞋的耐克公司大获成功，其营业额居然超过了在美国市场称霸多年的前西德阿迪达斯公司。很多人认为这简直不可思议。因为耐克公司原来只是一家输入日本运动鞋的小商号，而前西德阿迪达斯公司不但历史悠久，而且规模也超过耐克公司好几倍。
耐克公司之所以能后来居上，成为世界跨国公司，主要是因为公司总裁菲尔·耐克比较重视对自身所处环境的监测，估计发展趋势及可能产生的影响，这位执掌耐克公司的超级企业家，以自己的才智做出了统御决策。
20世纪70年代后期，美国跑步热虽已开始降温，但耐克公司公关部对社会环境的监测表明，当时绝大多数小康之家仍然认真对待跑步这件事，把它视作最方便的运动，而这类家庭在美国人数最多，是美国市场上的顾客大军。于是，耐克公司集中力量，推出一款又一款设计独特的跑步运动鞋，包括专为慢跑的中、老年设计的轻便跑步鞋。由于它设计独特，品质优良，深受热衷于跑步的人们的欧迎，极为畅销。随后，耐克公司乘胜扩大战果，从跑步鞋扩展到棒球鞋、网球鞋，以及其他运动鞋类，收到了极为理想的效果。耐克公司的推销活动，除了每年投入巨额广告费外，还有一个与众不同的方法，就是同运动员建立良好而又密切的关系。他们经常征求运动员的意见，设计出更受他们欢迎的球鞋，并且，还设法和大批运动员订立推销合同。当然，采用这些方法需支付大量现金。在美国，直接支付现金给运动员是不允许的。但是，耐克公司自有良策，他们改头换面，把球鞋赠送给第一流的大学球队；把现金作为捐款，捐给跑步学习班和举办职业球赛的体育团体等。于是，体育明星、运动大赛，都成了耐克鞋的英雄用武之地、竞放光华之所。
当美国的跑步鞋销路还没有出现下降趋势时，菲尔·耐克已经预测到：“美国鞋类市场大概只能再保持几年的强劲增长。”为了对付这种趋势，耐克公司马上采取产品多角化策略，推出童鞋、冰上运动鞋、休闲鞋、工作鞋，甚至跳出鞋的圈子，经营起了运动服装。这一手又大为奏效，销售金额增长了51%，利润几乎翻了一番。
至1999年，耐克年营业额就达到48亿美元，在1986～1996年这10年的时期内，《财富》杂志推出全美1000家公司中，该公司排在前10位。
哈佛决策分析
管理者应该具有良好的市场分析能力，任何时候都要留意市场的变化，只有这样，决策者才能在不同的时机做出恰当的决策。
管理者需要具备丰富的经济学知识，具有分析经济的能力。
大企业甚至可以聘用经济分析员为高层的管理人工作，随时向他们汇报经济分析的结果，使企业的管理者能够从中预测到将来的经济走势，以制定对企业更为合适的长期、中期及短期的不同策略。
超前性决策对企业来讲，意味着生存、发展，也意味着效益和市场的占有率。超前性决策无疑会给企业一份厚礼，这就是在激烈的市场竞争中能够使企业获得超常的发展。耐克公司的发展历程也充分说明了这一点。
正确地把握市场发展趋势，使决策走在市场前面，从而导致企业走在了其他企业之前，使企业产品畅销而长久不衰。
延伸阅读：谨防决策误区
在制定企业决策时，不可避免地会在决策者心中产生一些急功近利的思想。实现快速成，尽快赶上领先对手是许多企业孜孜以求的目标。然而一味追求成长速度，管理者的思想和行为就可能步入决策误区。因此，统御决策者必须得有远见。
决策所解决的问题大都是多因素问题，解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。
实践证明，这种关系处理得好与坏，对企业生产经营活动将产生直接影响。因此，在企业决策过程中妥善处理局部与整体的关系是管理者面临的一项重要任务。
（1）从整体出发，充分考虑和维护全局利益
企业在生产经营活动过程中，受多种因素的影响，企业目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗的情况。这主要表现在部门决策与企业决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与企业决策对抗、撞车。这种情况虽然不是缢常性的，但一旦发生，它必然打乱企业系统的有效运转，使企业系统出现紊乱，分散企业内聚力，最终导致企业目标难以实现，从而给企业造成不可估量的损失。
这种非经常性出现的企业整体与局部的对抗，对企业生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在企业决策过程中，妥善处理好企业整体与局部的关系，从整体出发来制定企业决策。这是因为，企业决策需要解决的问题很多，决策涉及到的，因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，要做到面面俱到，事事周全，不无遗漏地将各种因素都考虑进去，满意地解决各种问题，实际上是不可能的。更何况，在企业运行的不同时期、不同阶段上，企业面临的任务、所处的环境会有所区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断变化。在决策过程中，始终需要把握住企业基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从企业整体着眼，综合分析企业问题和影响因素，而不能孤立地去研究企业中的某一些问题，简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又是不合理的情况，从而导致企业内部运转不协调，企业基本目标的实现受到不利影晌。
强调在企业决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。因为局部和整体是相辅相成的，局部构成整体，整体影响局部。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果。所谓“木桶原理”，讲的就是这个道理。木桶盛水量的多少，是其最短的那块木板所决定的。同样，一个企业的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短线”的那个方面，如原材料能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短线”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性的前提下，还必须适当考虑局部影响，对局部问题和局部因素，也应放到整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体性效果。
（2）把握好宏观经济发展的大势，也是统御决策必不可少的一个重要环节
政治和经济是民生的两大支柱，政治良好而经济不佳，只会搞得民不聊生，而经济良好但政治不佳，一样是危机四伏，或人民根本就不能分享到经济的利益成果。
经济是一个大势，企业直接依附在经济大势的脚下生存。经济良好，企业处于较佳的环境中，只要企业的内部因素良好，便有机会共享经济良好的成果。在经济不景气时，实力雄厚根基稳固的大企业也难免受到影响。所以说，防范战略谋划失误的另一个重要方面就是：把握好经济大势。
经济大气候对个别行业或是个别企业的影响实在不言而喻。
经济大势大致分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期四个时期。企业面对的，就是这四个时期中的其中一个。企业在进行部署计划时，在不同的时期便应该有不同的策略部署。明智的管理人不会一成不变，而是会按照当时的经济形势，决定如何调整计划。
一些在经济繁荣期订下的计划，尚未完成，大势却突然进入衰退期，企业便可能来一个大改变。例如，正在计划广开分店，却因衰退突然而至，就必须中断计划，甚至连已经开业的店也得壮士断臂、即刻收缩。
要点总结
一个健康的组织在创新系统运行中需要不断反馈需求信息，修正需求的目标，从而减少因创新所带来错误结果的风险，同时也降低由这些错误结果所致的继发后果或多重后果所带来的风险，这对于创新的成功是极其重要的。
