把所有权力都紧紧地抓在自己手中，并不是明智的做法。聪明的中层领导总是要学会给下属授予一定的权力，这可以更好地完成领导交给的工作，也等于延伸了自己的权力。放些权力下去，你才能收些人心上来，从而使你更好地掌权用权。
选择合适的授权人选
虽然中层领导的权力有限，但成功的中层领导无一不是擅长分解权力（即授权）者。通过合理有效的授权，中层领导可以使自己重于把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事、控全局。
但是授权并不是一件随随便便的事情，并不是每个下属都是权力授予的最恰当的人选，也不是每个下属都能够达到你所要求的目标。因此，是否能选择合适的人选就成为授权工作中最重要的前提条件。人员选择不合适，还不如不授权，因为这会适得其反。诸葛亮用马谡守街亭，就是犯了这个授权错误。
马谡才气过人，有很强的军事理论知识，其实是个不可多得的参谋人才。建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。
但马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将。他精于战略，拙于战术，有言过其实的缺点。刘备就向诸葛亮指出过这点，说马谡“不可大用”。
然而，由于诸葛亮与马谡有着深厚的个人交情，对刘备之言没有放在心上。建兴六年诸葛亮出军祁山，时有宿将魏延、吴懿，诸葛亮力排众议，令马谡为先锋。马谡最后被魏将张郃大败，士卒离散。
诸葛亮如果能接受大家的意见，授权魏延等为先锋，也不至于会有街亭的惨败。街亭之败，不仅使蜀汉遭到重创，断送了首次北伐，也断送了一位良好的参谋人才。这就是一次典型的因为用人不当而导致授权失败的案例。
人有千差万别，具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导，你的职责就是设法将这些不同的特性，融入到自己的授权活动中，使工作顺利开展。授权是一个表达需要的良好方式，无论是中层领导的需要、员工的需要，还是单位的需要，都要求中层领导认真地选择被授权的对象。也只有挑选到最合适的人选，你才能使授权发挥出最大的效用。
那么，中层领导在授权时，该把权力交给什么样的下属才放心呢？下面几种下属就是可以放心授权的：
（1）忠实执行上司命令的人
一般来说，领导下达命令，无论如何都希望下属能全力以赴地忠实执行，这也是下属必须遵守的一条纪律。当下属对上司的命令有意见时可以当面陈述，但陈述后领导仍坚持己见，或者下属本身对命令没有意见时，就必须不折不扣地去完成。
（2）知道自己权限的人
下属必须清楚地知道自己的权限范围，既无须事事向上级请示报告，又不能超越自己的权限范围。这种界限绝对不能混淆，这既是原则性问题，又是下属的能力水平问题。
（3）勇于承担责任的人
“成功者找方法，失败者找借口”，如果一个下属在完不成上级交办的任务或者发生错误时总是举出一大堆理由将责任推得一干二净，这样的人实在不能委以重任。
（4）上司不在时能负起留守之责的人
当上司不在时下属能主动做好各项工作，处理相关事宜，并能提出详细处理报告，这样的下属应当委以重任。
（5）准备随时回答上司提问的人
当上司提出下属工作范围内某些问题及数据时，下属必须能清楚无误地回答出来，这样的人能授权。
（6）致力于消除上司误解的人
能否及时消除上司的误解，这既可体现下属是否有勇气，也可体现下属的沟通能力。能与上司进行良好沟通并消除误解的下属也值得中层领导授权。
只有可以放手的工作才能授权
授权是必需的，但并不是所有的工作都可以授权。对一个中层领导来说，因为经常要面对各种复杂的关系和工作，因此必须决定哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。这并没有普遍的标准，但是下面的指导方针可以帮助中层领导具体问题具体分析：
应该授权的工作：
（1）那些经常性的必须要做的事情。作为一名中层领导，这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是公司例行规定的主要任务。你对它们非常了解，知道这些工作存在的问题、所特有的要求以及具体操作的细节。这些工作就是中层领导最容易授权的工作，因为你熟悉它们，可以很容易地对人解释清楚，然后委托下属去做。
有一个地方银行的副总裁，被要求参加每月一次由社区所有金融机构参加的午宴。这些午宴主要起到的就是一个社交的作用，是个只需要“去做”，而不需要“策划”的工作，其中几乎没有什么事情是他的助理所不能解决的。副总裁意识到这一点后，便打电话给他的助理，向他明确解释这个聚会的作用。这位年轻的助理也一直渴望并热衷于这样一个机会，让自己在比较专业的环境里面和诸多同仁见面，于是很高兴地接受了这一任务。这就是一个成功确定授权任务的例子。
（2）授权“职业爱好”。有些工作中层领导之所以不愿授权给别人，是因为那工作对自己来说很有趣。当然，自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，也许有其他人比你更能胜任这些工作。把这些工作交给别人，自己去做更重要的事，更能体现你所付出的时间和精力的价值。
（3）授权发展机会。作为中层领导，你的重要职责之一是让你的团队成员有足够的发展机会，达到这一目标的一个好办法就是将恰当的工作分配给恰当的人。如果你了解自己工作的职责，就应该了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值，就更应该把它们交给下属。经过这种有选择的授权，就能给予特定的下属适当的发展机会。
（4）授权专业性强的工作。有一些工作专业性要求比较高，而中层领导自己并不精通，这时就需要寻找这一领域最专业的人来做了。这也正是你发挥员工特长的机会。比如，如果你负责选择一个新的文字处理系统，你就可以把这项工作授权给你办公室的电脑程序员；如果你的办公室有个数学能手，你就可以让他负责检查所有报告中数字方面的问题。所以，要充分利用员工的特长和才华，让你的工作需要和员工的技能相适应，而将你的时间用在其他更重要的事情上。
而下面的工作则是不应该授权的，比如：
（1）人事或机密的任务。人事方面的决定，包括评估、晋升或者开除等等，属于企业的重大决策，一般来说都很敏感，而且往往难以决定，因此中层领导绝不能授权给他人。尤其是某些人事工作需要保守秘密时，这份工作和职责就更应该留给自己。
（2）制定政策的事务。中层领导可以在政策制定的一定范围内授权，但是绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策的制定。不过在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。
（3）下属的培养问题。你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断，而且这种方式可以树立你在下属心中的领导地位。所以，下属的培养问题不是你应该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
（4）公司的领导分配给你亲自做的事情。既然你的领导要你亲自做某件事，那么他就一定有自己的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的下属去做是正确的话，你也必须先和你的领导商量一下，弄清楚他的想法。如果你没有搞清这一点就让下属去做，很可能会使你和上司的关系变得紧张，给自己的工作增添麻烦。
最好能对下属当众授权
许多中层领导在对下属授权时，原本有着良好的意图，有着构思严密的计划。他们不仅对工作进行了细致的分析，而且挑选出了正确的任务，制定了非常实际的工作目标，也准备将这些目标分配给合适的员工……可以说，他们授权前期的准备工作做得漂亮极了，但是却因为一个细节而影响了最后的效果。
他们把员工叫到自己的办公室，对他说自己要授予他全权，他可以对工作自行决断，不需要再向自己请示。但这时员工却感觉是轻描淡写，像在接受一件很寻常的工作一样，没产生多少责任感，结果如何就可想而知。这是因为领导者没有对下属采取当众授权的形式所致。
当众授权是中层领导成功授权的另一种技巧，是激励下属工作积极性的一种简单而有效的方式。对被授权的员工来说，领导者在实施授权时是否采取当众授权的形式，与是否授权以及授权的内容同等重要。
当着众多员工的面授权给某个下属，可以使所有相关部门和个人都清楚，领导者授权的人、权力大小和范围等等，从而可以避免在以后处理相关事情时出现程序混乱，或者其他部门和个人“不买账”的现象。除此以外更重要的是，当众授权体现了领导者对被授权者的充分信任和肯定，满足了该员工的虚荣心，可以对员工起到更好的激励作用。
在这方面，韩信和刘邦的故事就很有说服力。韩信投靠刘邦后，萧何和韩信进行了多次交谈，萧何认为韩信是个不可多得的将才，便向刘邦举荐了韩信，但是韩信仍旧迟迟得不到重用。刘邦行军到南郑时，许多军官半途逃跑，韩信久候萧何的推荐却没有回音，估计刘邦不会重用自己，便也一起逃了。萧何听说韩信逃跑了，来不及把此事报告汉王，就径自前去追赶，将他追了回来。
然后，萧何再一次向刘邦举荐韩信，说像韩信这样的人才，是普天下也找不出第二个来的。“大王假如只想做个汉中王，那就用不上他；假如想要争夺天下，除了韩信就再也没有其他的人选了。”刘邦当然想夺取天下了，于是就答应让韩信做个将军。萧何还是不依，坚持要让韩信做大将军。刘邦同意了。
于是刘邦便想立即召见韩信，任命他为大将军。萧何连忙阻止，说：“大王一向傲慢无礼，今天任命一位大将军，却好像是呼唤一个小孩子一样，这就难怪韩信要走了。大王如果诚心拜他做大将军，就该拣个良辰吉日，自己事先斋戒，搭起一座高坛，按照任命大将军的仪式办理，那才行啊！”于是刘邦筑坛拜大将，后来韩信统兵御将帮刘邦打败了项羽。
这个故事给中层领导的启发是，领导者在给下属授权时，绝不能犯行事轻率的坏毛病，而应该把它当成是单位或部门的一件大事来做，要郑重其事，让下属感受到自己被重视。
有管理学家指出，员工做一件事的动力，与他们对这件事的重要性的认识以及自己受到的领导者的重视程度，存在着高度的正向相关性。只有当他们认为自己很受领导的重视，并且自己的工作具有重要意义的时候，才会更加主动地为工作尽心尽力。而当众授权既可以向员工表示对他们本人的重视，又可以向他们表示对这项工作的重视。
但是，如果中层领导只是很随便、很轻率地授权，比如恰巧在走廊里碰上一名下属，便匆匆向他交代工作，然后就又匆匆走掉。这等于是告诉员工，你对他们并不重视，或者你认为这项工作并不重要，尽管事实可能并非如此，但是员工因此就会产生怠工心理，或者在潜意识里产生逆反性。这样的授权效果就要差得多。
授权并不意味着推卸责任
在给下属授权时，工作的责任该如何处理？不同的中层领导可能会有不同的看法。有的领导认为，责任应该由接受任务的下属来承担，这样才能激励下属更加负责、更加认真地工作。不错，是应该这样。但是，授权并不意味着领导就不需要承担责任，相反，如果下级在工作中出了问题，下级要承担责任，中层领导自己也负有责任，不能推卸责任而只处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。可见授权不是卸责，更不是撒手不管，中层领导将权力下授，但同时也必须负担责任，这才是真正的运权之道。此外，还有一种更好的处理方法：把权力和责任分开，当你把权力授予下属时，责任仍旧由你承担。总之，你不能推卸掉责任。
授权只是意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不意味着中层领导工作责任的推卸。更确切地讲，真正意义的授权，只是把一部分权力分散给员工，而不是把与权力同时存在的责任也分散下去。比如，当你把几项决策权授予员工，让他们在允许的范围内独立决策时，虽然如何决策是由员工负责，但是相应的责任你也必须承担。
对于中层领导来说，这份责任是永远都不能推卸的。对员工们安排任务和对员工们最终的行为承担责任，是完全不同的两码事。举个简单的例子，就好像饭店经理必须依靠厨师来搞好饮食供应，但是经理仍然要对饭店的饮食承担最后的责任。中层领导要想使授权取得预期的效果，必须深谙权力和责任的区别和联系。
在20世纪80年代中期的一项调查中，克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡被人们称为“近年来成功领导企业的最佳典范”。艾柯卡管理克莱斯勒汽车公司的成功经验，使他成为全球企业界的风云人物，直到今天他的魅力仍然丝毫不减。然而，这一切是如何取得的呢？
除了敢于、善于授权外，还因为艾柯卡是一个具有自我牺牲精神的领导，每次对员工的授权出现问题时，他都会主动承担责任。当然，他这样做也为自己招来了很多不必要的麻烦，但是他却一直坚持着。于是到最后，在他手下就形成了一个高度团结的工作团队，他们在接受工作任务时不囿于既有的规范，敢于创新，敢于行动，因为他们有一个能够主动承担责任的领导。正因如此，艾柯卡取得了让许多人羡慕的成绩，成为一个让下属爱戴、尊敬的领导者。
所以，作为中层领导，你应该记住：被授权的员工在执行的过程中如果出现失误，那么这个错误也必须同时记在你的账上，而不能让该员工独自承担。如果你一方面授权，另一方面又不愿意代员工受过，那么结局也许只有一个，就是授权失败。深谙权力运行之道的领导者是不会这样做的。
正如著名的管理学家史罗马所指出：“实施授权之后，领导者所减少的只能是工作量，而肩上的担子绝不能因此而减轻，相反，它只会加重。”可见，授权所能带来的只是工作内容的改变，而作为一名中层领导，你对所有的工作——无论是授出的还是未授出的——都负有同样的责任。你应该抱着这种责任感，对员工进行随时指导、考核以及监督，发现偏差时应及时引导和纠正，避免出现错误。
权力就意味着责任，授权之后就推卸掉责任的中层领导，总有一天会被权力抛弃。
让下属知道你始终都在支持他
很多情况下，中层领导在把一定的权力授给下属后，下属并没有按照自己的预期很好地完成工作。这并不是因为你的下属不出色，而是因为每个人的能力都有限，而很多工作又充满意外和变数，所以你就不能百分之百地保证你的员工就能顺利完成工作。并且与以往的工作任务相比，你所授权的任务也许更有挑战性、更有复杂性，作为领导者，也许你早已对它驾轻就熟，但你的员工却很可能是初次接触，或者是初次担当重任，他们必须苦苦地摸索，才能使结果如你所愿。所以，要想使他们顺利完成自己交代的工作，中层领导就必须使用一定的运权技巧。一种有效的办法就是：在适当的时候让他们知道，你始终在支持他们的工作。
如果下属接受工作后，很长时间都没有见到你对他们工作的评价和看法，他们就不能确定自己的工作到底做得如何。本来心里就没底，如果再遇到一些比较大的困难，他们就更没信心了。以这样的情绪和态度去工作，即使他们能力不错，恐怕也要使效果打个折扣。但是，如果你在这一过程中不断告诉员工，你始终都在支持他，那对他的激励将是非常明显的。他会更加坚定、更加出色地按照你的意图运用你授予他的权力。所以，不管是因别人反对，还是他的工作出现了困难，你都要一如既往地告诉他：“你只管放手去干吧，我始终支持你。”当然，你还需要告诉他：“如果需要帮助，尽管来找我。”
权力的运行有它自己的潜在规则，你必须尊重这一规律，才能更好地使权力发挥作用。授权成功与否，很大程度上取决于中层领导是否对下属提供了足够的支持和帮助。不要以为这些不重要，这些对树立下属的信心有着举足轻重的作用。因为只有在工作得到领导足够的支持和帮助时，下属的信心和工作热情才能被最大地激发出来，从而顺利完成你交给的任务。
有这样一个故事，民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍然无法和洋碱竞争。永利碱厂面临着倒闭的危险。
股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。在巨大的压力下，范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将。他在董事会上肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气”。
侯德榜知道后，激动得热泪盈眶。他说：“范先生至诚相待、相濡以沫的精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉，也为公司带来了巨大的利益。
可见，身为中层领导，绝不能认为只要把工作交代给下属，下属就应该自负盈亏，干得好不好都与自己无关。如果有这种想法和做法，那就证明你这个领导已经严重失职。因为你在授权之后还应肩负起另一项重要职责：继续给下属提供适当的支持和帮助，确保他们能够顺利完成任务。如果你只下达任务，不提供支持，或者下属并不知道你在支持他，就会从授权之初的豪情万丈，很快滑落到心灰意冷。这种情况下，授权的结果自然与你的期望相差甚远。
要留心下属是否越权
作为一名中层领导，应该在授权之后信任自己的下属并鼓励下属独立工作，而不是紧紧地监督他们。但是，你必须不断地从下属那里得到反馈，这是保证授权成功的一个关键。只有授权而不实施控制会招致很多麻烦，最可能出现的问题就是下属滥用他所获得的权力，甚至侵犯你这个领导的权力，即出现了下属越权。
越权，就是下属的行为超出权限。原本不该下属决定的事，下属却擅自决定了；原本不该下属管的事，下属却插手管理了；原本不该下属执行的任务，下属却越俎代庖了。凡此种种，那些原本不属于授权范围内的事，下属却设法以某种手段办了，都是越权的表现。
越权的危害是明显的。它既损害了中层领导的权威，又容易使工作脱离既定的轨道，从而使授权脱离控制。所以，当下属越权时，中层领导要及时、有效地加以制止，以维护自己的绝对权力。一般来说，中层领导应该采取以下几种措施来防止和对待下属的越权：
（1）中层领导要把握住必要的权力
虽然权力已经授予下属，但是中层领导必须要保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。这才能在必要的时候对下属进行钳制。
一般来说，中层领导要拥有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面都是从广义上来讲的，针对不同性质的任务、不同的形势和环境以及不同的授权对象时，中层领导应该保留的权力内容也不尽相同。当然，这中间也是有规律可循的，一般来说，中层领导应该把握以下三方面的权力：
首先，应该保留对系统工作任务结局的最后决策权和修改权，即当该系统工作的最后目标发生意见分歧时，中层领导要能够正确统观全局，权衡利弊，制定最后决策。其次，中层领导要有对授权下属和授权部门的人事任免权。再次，中层领导要保持对下属工作的检查权和监督权，必要时随时指导、纠正下属的工作。
（2）因势利导，纠正错误
并非所有的越权都需要批评指正，因为毕竟很多工作都可能随时出现突发和意外情况，如果下属不能随机应变、灵活处理，很可能会使工作出现失误，所以，这种在突发事件面前越权灵活处理就没有什么错误。但是，有时候下属越权时对问题的处理却是错误的，这时候中层领导就要根据具体的情况及时补救失误、纠正错误，力争把损失减少到最小，并及时教育下属汲取教训，警戒其越权行为。
（3）要防止授权失控、失衡
这里有两重含义：一是权力授出之后，中层领导对下属就没有约束力和修正权了；二是下属逐渐翅膀硬了，不再听命于上级，直至出现侵犯领导职权的越权现象。这又主要表现在三个方面：
①先斩后奏。下属把本来不该自己决定的事自己定了，然后汇报，逼中层领导就范。
②斩也不奏。下属自己说了算，完了还要封锁消息，或者片面反映情况，设好圈套让中层领导钻，出了问题却要领导来负责。这是一种巧妙而心术不正的越权，其危害也最为严重。
③多头请示。下属利用其他领导不了解自己工作的情况，或者不能及时获取工作信息，先取得间接领导的支持，以迫使直接领导就范。
无论是哪种情况，中层领导都必须采取坚决、果敢的措施，及时批评、教育下属，必要时要给以适当的惩戒，以制止下属的越权行为，维护自己的权威。有些越权的下属其出发点可能是好的，这和他较强的事业心和责任心有关，但即便这样，中层领导也不能对其过于放纵，否则将会给日后的运权行政带来麻烦。当然，对于这种出于正当的动机而越权的下属，中层领导应该对其先表扬，后批评，这样下属才能为领导者的公平、体贴、实事求是所感动，并深刻领会到哪些是该做的，哪些是不该做的。而对于那些动机不良甚至恶意越权的下属，中层领导就必须给以严厉的批评和必要的惩罚，以杜绝越权行为的继续蔓延。
权力失控时就需要考虑收回
康熙刚刚即位时，因为年龄小，所以由索尼、苏克萨哈、遏必隆、鳌拜四位大臣共同辅政。但是当康熙在1667年开始亲政时，他发现专横的顾命大臣鳌拜已经把持了朝政，成为他乾纲独断的最大障碍。于是两年后，即康熙八年，年仅十六岁的康熙暗结内大臣索额图等人智捕鳌拜，将鳌拜及其亲信一网打尽，夺回了朝中大权。这是康熙一生成功的起点。
权力的本质其实就是控制，控制是领导的“维生素”。通过控制，领导可以确保自己的领导地位不被动摇，维护自己的权威。因此，保持对权力的控制，应该成为每一个中层领导运权行政的基本原则。
但是，授权却很容易导致对权力的失控，因为在这个过程中必须把一定的权力交给下属来行使，权力不在你的手中。如果你发现自己的授权出现了失控，那么你必须撤回所授的权力，维护你的领导地位。康熙在发现鳌拜把持朝政后，毫不犹豫地将其除掉，就是一个明智领导者的作为。如果他不这样做，他这个皇帝就不再是皇帝了。同样，中层领导行事，也必须坚决果断，不要在关键时刻犹豫不决。
权力失控的原因有多种，主要是授权的下属出于某种目的，有意超越上级的权限，做出一些过分的行为。如果发生了这种情况，中层领导必须要撤掉下属权力，决不能心慈手软。
也有这种情况，中层领导在授权后的检查监督中有时会发现，下属的行为已经远远偏离了预定的计划，甚至已经给工作造成了损失，而且有迹象表明，更大的损失正在降临。不管是因为下属缺乏能力，还是判断严重失误，还是有突发事件发生，无论是何种原因，只要发现下属不可能在短时间内将其克服，如果继续让他做下去就一定会出现更大的失误，那么同样必须立刻终止授权，亲自接管工作。
不过，撤权虽然是有效控权的杀手锏，但是在使用这种控权手段时，一定要考虑周全，照顾到各方的利益。否则，就可能使自己失信于下属，失信于上级。总的来说，在考虑控权和撤权时应该掌握以下技能：
（1）如果经常感到下属在汇报工作时对你有所隐瞒，就应该仔细分析其中的原因，如果下属不是出于善意，就应该视情节的轻重来决定下一步的举措。
（2）授权后，如果仍然为授出的工作花费太多的时间，而且不是领导方面的原因，那就是授权本身的原因或者是下属方面的原因，这样的话授权还不如撤权。
（3）下属中的小分队如果常有冲突，影响到任务的完成，中层领导应该先致力于解决团队之间的冲突，当矛盾无法解决时就只能把权力从他们手中收回。
（4）如果下属经常等待中层领导的行动暗示，非要在领导有了某个意思之后才敢去行动，那就说明该下属缺乏相应的勇气和魄力，不敢冒险，不敢承担责任，那么中层领导授权给他就很可能是个失误，这时就必须收回权力。
（5）如果经常会突然发现下属的工作存在着很大的危机，虽然已经授权，但仍需对工作做到及时、充分的了解；如果过了很长时间才发现你下属工作中的危机，那就说明你对授权并没有控制好，应该进一步加强授权之后的监督和控制。
（6）如果下属只是机械被动地执行中层领导的命令，而不是积极主动地去工作，那么这可能是因为有些下属确实不适合独当一面，他们宁愿被别人领导、跟着别人走。这些仍然是授权时选择人选的问题，做领导的不但在授权之前就应该仔细考虑，在授权之后也应该时时反省。
当中层领导对这些问题仔细考虑过后，就可以基本判断出自己的控权是否合格以及撤权是否真有必要。如果事实证明授权确实出现了失控，继续下去一定会对工作的完成及你的权力和地位造成危害，那么你就应该果断、坚定地收回权力，将危害及时制止住。
