权力来自职责，掌握权力不能忘记职责，运用权力不要偏离职责。正确行使权力，尽职尽责，为组织、领导谋利益，是中层领导的本分。因此中层领导用权要有一种如履薄冰、如临深渊之感，常思贪欲之祸，常怀律己之心，常除非分之念；要谨慎用权，不仅要一尘不染、廉洁自律，还要严治家、慎交友。用权时少一点“潇洒”，多几分谨慎，这样才能进退自如。
人事分清，体现公正
某企业员工的收入在同行业中处于上游水平，但是领导发现，最近竟有很多员工跳槽到收入不高的对手企业，让他们很是疑惑。经过调查得知，原来这些员工认为，尽管这边收入很高，但是企业中存在很多不公平的现象，使他们不愿再待下去。比如，有些实实在在办事的员工没有得到表扬，而那些专门拍马屁、说好话的人，却很得上司的称赞；领导对男职员的一举一动格外注意，动不动就会责骂，而对女职员却十分客气；有能力和没有能力的员工收入相当，升职的机会也不是人人平等。正是这些不公平的因素直接导致了员工对企业丧失兴趣。
中层领导作为权力的拥有者和使用者，对待员工的关键是要公平公正，这是用权的一项重要原则，也是树立自己威信的重要保证。中层领导任何不公平、不公正的用权行为，都会打击员工的积极性，使员工失去对领导、对组织的信心。上述案例中，尽管员工的收入很高，但还是有很多人离职，就是源于领导者对待员工的不公平，而这些主要又是中层领导的的行为所致。
其实，公平早已是一个老话题了。中国人历来就有“不患寡而患不均”的传统公平观。在当前市场竞争激烈、社会的各方面都正在转型的特殊时期，新旧观念不断产生碰撞和冲突，公平更成为很多单位普遍关注的热点问题。经营公平是一个领导者的重要任务，也是树立领导者形象的重要手段。有了公平感，员工就会产生对单位的归属感、对领导的认同感。
当然，很多中层领导都在标榜自己对员工很公平，但是那些只是站在他们自己的角度来看而已，在员工看来却未必如此。比如有的中层领导本来并没有厚此薄彼之意，但是在实际的工作中，却难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。因此，中层领导要适当调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其是与那些曾反对过自己而且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
此外，从公平本身来讲，它体现在中层领导运权行政的各个方面，比如薪酬发放时的公平、招聘录用时的公平、绩效考核时的公平、称赞表扬上的公平、晋升机会的公平、辞退上的公平，以及离职时的公平，等等。只有各方面都做到公平，才能使员工心无杂念地工作，使他们相信自己有多少付出就会有多少回报。只有从制度、理念上让员工真正享受到公平的待遇，营造出公平公正的环境，才能使员工真正对单位满意并愿意为之服务。为此，中层领导应该做到以下几点：
（1）要从严管理，做到赏罚分明。对少数人的放纵是对多数员工的不公平。少数人不劳而获更会让尽职尽责的人感到不公平，最终将使整个员工队伍丧失责任心和公平感。
（2）严格控制管理费用，降低管理成本。特别是国有企业，管理层的铺张浪费是广大职工深恶痛绝的顽疾，对职工的公平感伤害最深，打击最大。精打细算过日子对一个单位不仅仅是钱多钱少的问题，而且是作风问题，这种作风能给员工队伍带来信心和力量，催生公平感。
（3）善用激励，让表现好、责任重、贡献大的员工得到回报，见到实惠，并以此激励大多数人。“平均主义”是市场经济条件下最大的也是当前我国最常见的不公平现象，要去除这种不公平，就必须采取有效的激励措施。
（4）选才用人严格掌握标准，坚决杜绝用人上的不正之风，让贤者、智者、能者各得其所。领导下属如同带兵打仗，用人不当是兵家大忌，对员工的公平意识也会产生严重伤害。
中层领导要清楚，公平的理想目标是“不让能干的人吃亏，不让正派的人寒心，不让钻营的人得利”。一个优秀的中层领导应该敢于提出这样响亮的口号并使之成为不懈追求的目标。
善于表扬，增加亲和力
中层领导看到员工做得好、做得很投入的时候，有没有真诚地表扬他？有的领导是因为太忙；有的领导觉得下属这样做是应该的；有的领导习惯性地只注意到员工的缺点；有的则把表扬放在心里，讲不出口；还有的表扬得很不自在。但是，假如中层领导知道，一个人是多么渴望得到肯定与受到重视，他就会改变做法了。事实上，中层领导经常表扬下属，可以满足下属的荣誉感和成就感，使下属更加认同你的领导地位。善于表扬是中层领导有效用权的一种手段。
关于这一点，有一个故事已经被传诵很久了。1910年，史瓦柏成为历史上第一位年薪超过100万美元的职业经理人。有人问这位美国钢铁公司的总经理，为什么钢铁大王卡内基会用100万邀请他来担任总经理。史瓦柏的回答是：“我最会在别人做得好、有好表现的时候表扬他。”卡内基知道这是最值钱的本事，所以将他请入公司。这个故事最能说明及时表扬下属的价值所在。
很多中层领导也都知道在用权时要表扬下属，但是他们缺乏相应的技巧。表扬有它的应用范围和原则，中层领导只有掌握这些原则，才能增加自己的亲和力，使表扬产生正面的效果。这些原则包括以下几种：
（1）真诚表扬原则
表扬要真诚，是指领导表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付了事。只有真诚的东西才会被人接受，表扬也不例外。领导只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感，并使之愉快地接受表扬。因此，领导应该对下属的成绩和优点从内心感到由衷的高兴，满腔热情地赞扬。虚伪做作的表扬，任何人都能看得出来。
（2）及时表扬原则
员工在做完一件事情之后，都希望尽快了解它的价值以及领导对它的态度，如果得到及时表扬，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多中层领导都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这可以起到很好的效果。
（3）具体表扬原则
很多中层领导的表扬往往空泛而不着边际，比如“某某员工的工作好，值得大家学习”，至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却没有实际内容，十分空洞。被表扬的下属也会认为你是在故作姿态，敷衍客套，也就不会对他起到积极作用。但是如果能使表扬具体化，效果就要好得多。比如，表扬某一个下属很能干，倒不如说他某件事做得很漂亮。管理学家的研究证明，表扬的用语越具体，其有效性就越高。因为表扬得越具体，说明你这个领导对他的了解就越深，你对他的成绩和长处就越敬重，他自然就越服你。
（4）适度表扬原则
表扬要适度，是指领导表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，领导表扬的人数要得当，要控制在一定的范围之内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动下属的积极性。其次，领导表扬的标准要得当，不能过高或过低。标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；标准过低，也就失去了表扬的价值。此外，在特定的时间内，领导表扬下属的次数要得当。边际效用是递减的，在一定时间内对一个人表扬的次数越多，效用就会越低，所以要控制好频率。
最后，在表扬的方法上，中层领导也应该仔细鉴别、谨慎选择。只有表扬方法运用恰当，才会起到事半功倍的效果；表扬方法不当，就会起到消极作用，费力而不讨好。表扬的方法主要有：就人表扬和就事表扬；直接表扬和间接表扬；个别表扬和当众表扬；领导表扬和公举表扬；个人表扬和集体表扬，等等。中层领导应根据需要和可能，尽量采取别开生面、效果理想的表扬方式。
巧妙借权，用后奉还
借力而行是中层领导用权的最高境界。要想在运权行政中游刃有余，中层领导就必须学会借权，向上级借，向同僚借，向下属借。
领导者并不是生来就与众不同，关键在于他能借助外力。现实工作中，中层领导都处于一个特殊的地位：作为一名领导者，自己的上头还有上司；作为上司的下级，自己还在领导着下级。在一个实行领导负责制的领导班子内部，从总体上说，中层领导本人的确具有一定的权力，但实际上，自己的很多权力，比如决策权和执行权等等，都必须借助和依靠别人去完成。因此，中层领导要做好全面工作，必须搞好同上司和其他领导者的关系，搞好与同级和下属员工的关系，巧妙依靠和借助他们的力量，实现自己运权的目标。
1982年4月，被英国占据150年之久的马岛（即“马尔维纳斯”群岛）被阿根廷占据，英国首相撒切尔夫人决心夺回。英国迅速组建了快速反应司令部，拟订出详细的作战计划，并很快组织起一支特遣舰队。伍德沃德被任命为舰队司令。出发前，伍德沃德与撒切尔夫人见面，两人之间进行了一次有趣的谈话。撒切尔夫人问他：
“你需要什么？”
伍德沃德回答：“权力。”
“什么权力？”
“真正指挥特遣舰队的权力。我不要别人干涉，包括您和战时内阁。”
撒切尔夫人也极其果断：“我给你权力！给你除了进攻阿根廷本土的一切权力。”
特遣舰队出发了，他们需要横渡大西洋，行程一万多公里。快要抵达马岛海域时，伍德沃德迅速派出了一支精干的突击队，抢占了南乔治亚岛，并以此为基地开始筹划下一步登陆作战。
通过侦查，伍德沃德巧妙地避开了阿军主力，把登陆场选在阿军防御薄弱的圣·卡洛斯港湾。登陆突击队出发之前，他又向陆战队指挥官穆尔将军面授机宜，他们之间也发生了一次有趣的谈话。穆尔将军直截了当地向他提出索要“真正指挥突击队的权力”并说：“你不要干涉我在岛上的行动，那里只有胜利。”伍德沃德回答得更加干脆：“我给你权力！”
登陆战斗打响了，英军很快登陆成功，并占领了滩头阵地。当时伍德沃德鉴于岛上阿军人数占优势和地形极其复杂这两个特点，曾要求穆尔采取“逐步推进、稳扎稳打”的战术，不要轻易冒进。但是穆尔发现，由于阿军根本没料到英军会从这个方向袭来，因而早就惊慌失措、不堪一击了，于是穆尔当机立断，决定改变战术，命令部队全速进攻。正是由于英军的各级指挥官都向上级索要了指挥军队的权力，才使他们在战场上能够随机应变，得心应手地指挥军队，才使得英军夺取胜利的时间大大缩短了。可见，适时恰当地向上级借权，可以有效地完成自己的任务。
在管理工作中，借助于上级的信任和领导的支持同样是做好中层领导工作的有利条件，而向上级借权的技巧更是多种多样。比如，可以请上司到本单位作指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式向本单位下发；同上级单位合作开展某些调研活动；经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级知道自己的工作是得到上级支持的；积极、主动地配合上级开展工作，取得上级信赖，等等。这些做法都能达到向上级借权的目的，从而在客观上增加下属对自己的尊重和服从，巩固自己的权力。
此外，中层领导还可以向同级借权、向下级借权。同一班子成员与自己是同级，至多只是正副关系，这就意味着互相之间既是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。因此，中层领导应该妥善处理这种关系，使同级成为能够相互联手、协同做事的合作伙伴，而不是成为相互内耗的对象。
在一个单位或部门中，有很多事情中层领导不可能全都了解，即使知道，也是鞭长莫及，管不了那么多，这样中层领导为了对工作负责，就必须借用下属的力量。其方法主要有：利用下属愿意与领导友好相处的愿望和心理，增强其向心力，比如可以抽时间跟下属“随便聊聊”，这往往比正式谈话更有效；做好想要借权的自我表露，即中层领导可以自觉地、有意识地把自己的某些要求和情况告诉下属，使下属能直接理解上司的意图。
要知道自己不是一个小兵
有这样一个故事：有一个业务员，因为业绩优秀而被提升为经理。他因此而感恩戴德，更加努力地工作。每天第一个来上班，最后一个离开公司，拜访的客户也数他最多。可是一个月后，他却被总经理免职了。他百思不得其解，委屈地问：“公司为什么要免我的职？谁都知道，我比以前工作更努力了。”总经理说：“正是因为这个所以才不让你继续做经理。”“为什么？”“因为你已经是经理了！”这就是许多中层领导经常犯的一个错误，不懂得用权，分不清自己的角色，不知道自己已经是领导了，还把自己当成小兵来看待。总经理并不是看你一个人的业绩，他要看的是你能不能带领部门员工创造业绩。结果他发现，你这整个部门的目标总是完不成，他能对你满意吗？你不要忘了，总经理把你提拔上来，是要让你做管理、做领导的，你把自己搞得半死，但是你们部门目标却没有实现，其他人都没有进步，还要你这个领导做什么？
美国的杰克·特劳特在关于营销的书《定位》中，提出了定位的概念：“定位是从一个产品开始，那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。”中层领导只有知道自己的角色，并能准确定位，才能有效用权成功做事。因为只有定位不发生偏差，才能在操作各种工作环节时，不发生错位现象。如果没有定位之准，就必然有工作之失。这是优秀中层领导的经验之谈。
我们再反过来看，中层领导如果还是把自己当成一个普通的员工，那就是没有找准自己的位置。你应该知道自己是领导，应该调动其他人的积极性，不要让有的人忙死，有的人闲死，让大家都能有计划、有组织地去做，能把公司的战略、政策真正执行下去，这才是你中层领导该做的事。不要想着做一个劳动模范、业务标兵，即使你真的鞠躬尽瘁死而后已了，那也只能说明你是一个好员工，而不是一个好领导。作为中层领导，你是不称职的。
还有一些中层领导，完全把自己当成自然人，并没有把自己的职位和领导地位当回事，这在工作中就更容易出现问题。比如，公司里面新招了两个大学生，分配到你们部门中去锻炼：“刘经理，这两个大学生就留在你们部门了。”你说没问题，来吧。等向大学生介绍完部门情况，你问他们：“你们怎么到我们单位来了？我们单位的效益已经连续三年下滑，以后能不能好转谁也不知道。”两个大学生一听，下午就不来了。还来干什么？你这个经理都说单位已经连续三年效益下滑，能有什么前途？
像这种能够产生不良影响的事情，普通员工可以讲，但是你作为中层领导，是不能把自己当成普通员工的，这种话决不能从你嘴里说出来。因为普通员工的影响力有限，而你作为领导，影响力要大得多。在下属的眼里，你就是公司的形象代表，你就是公司的老板，所以你必须注意自己作为领导的影响力。这样你这个中层领导才算领悟了用权的真谛。
注意与下属间的距离
中层领导要树立自己的领导形象，找准并保持自己的角色定位，一个重要的要求，便是保持与下属之间的距离。这是有效用权的一项重要法则。
这方面有一个很有名的故事。法国的戴高乐将军在长期的军旅生涯中有一个座右铭：“保持一定的距离”。这个座右铭一直影响到他后来的总统生涯。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年。正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”始终与下属保持距离，这就是戴高乐的原则。
戴高乐这种用权法则在现代企业的领导管理中得到了运用。现在很多企业中的高明的领导者，也总是喜欢摆出自己的“架子”和“官气”，始终与下属保持一定的距离。这些其实都有着很现实的潜在原因：
第一，领导者有意识地与下属保持距离，可以使下属认识到权力等级的存在，感受到上级领导的支配力和权威。而这种权威对于领导巩固自己的地位、运用自己的权力、推行自己的政策和主张又是必不可少的。如果领导过分随和，不注意与下属之间的距离，下属很可能就会因为轻慢领导的权威而懈怠、拖延甚至是故意进行破坏。所以，从某种意义上来说，领导通过保持距离来显示自己的权力，是绝对必要的。
第二，与下属保持距离还可以给领导带来神秘感，增加领导的魅力。尤其是中层领导，总是处于各种利益、各种矛盾的焦点上，若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能利用这个来达到自己的某种目的，从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于拉开与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。
在与下属保持距离时，中层领导还需要根据不同的情形区别对待。比如，当中层领导只有一个下属时，在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的用权通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要领导吩咐，下属就会照做，虽然在绩效上的效果通常不会很好，但工作还是可以完成。因为员工和领导的距离很近，领导通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒地说几句，也因为关系亲密而被忽略。所以，在这种条件下的中层领导最应该注意心理距离问题，在工作中不应经常带有日常的感情，也不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近下属就没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会带来很多负面效用。
当中层领导有几个下属时，情况通常会很复杂。你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子，圈子的中心就是你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于和每人的关系。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公平以及与每个红人之间距离的问题。在正常情况下，领导要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，造成管理的不便。同时，领导也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，但正式的沟通或工作安排则不必回避。
当中层领导的下属有几十个人以上时，这时的领导更多的就是要注意自身形象和地位的维护了。与员工也要保持适当的距离，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。在工作之余可以和员工走得近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现得比较尊敬领导。但切不可距离很近，这样很容易暴露中层领导个人的缺点，影响下属对你的敬佩，甚至造成他们对你的失望。
将领导的形象体现在说话中
一名很有建树的退休老领导说：“当初，在做总经理时，我最擅长用的武器就是‘讲’。因为，在任何时间，任何场合，我都能讲。对于其他人来说，就不可能具有我这样的特权。因此，我非常珍惜这一权利，也非常善于利用这一权利，并且尽量发挥到淋漓尽致！”
从某种意义上说，讲话是领导者的专利。领导者通过讲话，可以讲清道理，晓以利害；申明正义，规范行为；或褒或贬，切中时弊；联系实际，提出要求。因此领导者用权能力的高低，很大程度上就体现在讲话中。领导讲话水平高，就会给自己增加无穷的魅力。华为公司的员工说，在每次公司大会上，任正非的讲话都会让大家热血沸腾，这就是一种领导能力。中层领导应努力掌握讲话的技巧，将自己的形象体现在讲话中，展示自己的用权艺术。
讲话应避免泛泛而谈、空洞说教、无病呻吟、装腔作势，因为这些只能为你引来满堂倒彩，损害你的领导形象和领导魅力。因此，中层领导讲话应注意以下几点：
一是要有内在的吸引力。作为一般员工，更多的是从领导讲话中熟悉领导、理解领导、接受领导。“未成曲调先有情”，讲好话才能够一开始就吸引听众的注意力。要做到这些，就要善于抓住员工的心理，了解员工所想所盼，尽量做到你讲的正是员工想听的，切忌居高临下、颐指气使、以势压人，或装腔作势说空话。要注意语言的地方性，学会站在哪个山头唱哪首歌，使用有个性的语言，有特色的语言，即便不是本地人，也尽量穿插一些“地方方言”，起画龙点睛的作用，引起员工的共鸣和兴趣，活跃气氛。此外，还可适当地采用一些肢体语言，或恰到好处地运用一些简易的道具，以丰富表现形式，增强表达效果，吸引听众的注意力。
二是要有较强的说服力。要把话讲到“点子上”，既要讲话又要讲实，既要使人口服又要使人心服，不能靠花言巧语哗众取宠，而是要给人实实在在的内容。对员工共同关心的内容要能够讲清，不拖泥带水；对员工不明真相而又好奇的内容要讲明，不含糊其辞；对员工抵触、反感的内容要讲透，不牵强附会。如果不分主次，不辨良莠，或是敷衍马虎，推诿应付，或是吞吞吐吐，遮遮掩掩，就是对员工的愚弄。这样的讲话半点作用都没有，纯粹是浪费时间。
三是要有强烈的感染力。这种感染力主要是看现场氛围的营造。整篇讲话即使是即席的，也忌平淡无奇，死水一潭。语言表述不能一个调子唱到底，内容不能一个组合套到头。要独具匠心地谋势、借势、造势、蓄势、御势。研究听众的心理，探求一般规律，估计临场状况，注意“直播”发挥，从容应对局面，形成个人风格。当然，必要的时候还可以“故弄玄虚”地造势，如欲擒故纵，煽情点火，或者故意露点破绽等。
四要是有较强的号召力。一名优秀的中层领导，很重要的一点就是能将下属的心凝聚起来，将下属的力量组织起来，这些都要通过号召才能实现，而号召又是通过讲话实现的。这种讲话不是空洞的说教，而是要体现现实的目标。目标要有形，指明要干什么，达到什么样的标准，要求怎样办到等；目标要具体，量化而不虚化，实在而不空洞，现实而不遥远；目标要可行，即大家认同和接受，并经过努力可以办到。如果泛泛而谈，下属就可能迷茫和盲目，因不得要领而无所适从。
“台上十分钟，台下十年功”，擅长讲话的领导凭借的绝不仅仅是在会上的嘴上功夫，更要靠平时各方面的积累。因此，中层领导必须注重知识的积累、语言的积累、经验的积累。有深厚的积累和扎实的根底才能做到言之有物，言之有据，言之有理，言之有效。心虚气短、心浮气躁的中层领导是很难做到这些的。
不要超越自己的权力
中层领导用权绝对不能超越自己的权力范围。不要忘了你上边还有领导在管你，而任何领导都不愿意下属侵犯自己的权力，所以，如果你的权力超越了范围，那就意味着你的处境有危险了。
雍正年间有个大臣叫做年羹尧，传说这年羹尧过去是雍正的包衣奴才。雍正能够坐上皇帝，年羹尧功不可没。在雍正做了皇帝后，年羹尧把持了朝政，掌握着军中大权。有一次，雍正到御林军中视察，看到整齐的军队，雍正指挥道：“向前走！”军队却一动不动。雍正很奇怪，就接着下命令：“向后退！”军队还是一动不动。雍正更奇怪了，就问年羹尧是怎么回事，为什么自己下命令军队不听？年羹尧便说：“我是他们的统领，他们只听我的！”接着年羹尧下令：“向前进！”军队齐刷刷向前进！“向后退！”军队齐刷刷向后退！结果没过多长时间，年羹尧就被雍正免职了。当然要免职啊，你的权力连皇帝都超过了，皇帝能允许吗？
很多中层领导，可能是做的时间长了，觉得自己在一个部门里面有崇高的威望，有至高无上的地位，有绝对的权威，在这个部门里只有我说了算，没有我就没有这个部门，于是权力欲便开始膨胀，认为这个一亩三分地都是我的，只有我讲话算数，其他谁都没有用，总经理来了也不行，也得听我的，他没有我懂。如果一个中层领导这样想这样做的话，那就只能让上级领导对你不满了。虽说也是领导，但你说到底只是个中层而已，权力还是有限的，如果你连上级领导的权力都要，上级都得听你的，还要上级领导做什么？上级是无论如何也不能容忍的。所以中层领导在运权行政时，有一些禁区是绝对不能进入的。切忌越权，这是明哲保身之举，这样做才能使自己的权力长久保持。
此外，对中层领导来说，越权不仅包括侵犯上级的权力，还包括侵犯同级的权力，以及侵犯下级的权力。侵犯下级的权力主要指的是授权方面，不要过多干涉下级的工作。在同级越权方面，则主要指的是部门与部门之间的关系，中层领导和其他中层领导之间的关系。
在同级之间，经常会有一些合作的工作要做，其中免不了要牵涉到权力的运用，稍不注意你就会超越了自己的权力，使同级认为你侵犯了他的利益，使双方之间的关系遭到破坏。这对你今后的工作绝对是有害无益的。
为此，中层领导要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，与同级交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情决不插手干预，遇有同级主动请援时也应做到支持配合而不越权。凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议领导交由相关人员处理，否则，被越权的同级定会心气不顺，有的甚至还会撂挑子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，同级间要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。
权力是一把双刃剑，运用得好，可以使自己在组织中游刃有余、左右逢源；运用得不好，便会给自己的领导工作带来很多麻烦。中层领导应恪守中层权力运用的规则，时刻保持清醒的头脑，注意在工作中优化人际关系，这样就能使权力的运用得心应手了。
