团队是由为同一目标奋斗而共同合作、互补技能、相互承担责任的成员组成的一种组织形式，是当前企业最流行的合作方式。今天，团队的运作方式已经蔓延到几乎所有的组织中，中层领导所必须掌握的一项重要的管理艺术，就是打造一支高效团队。这既是在为企业，也是在为中层领导自己。
为团队制定挑战性的目标
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70%以上的人回答——希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。中层领导在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。
之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而带来团队工作的高效率。
具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。成功的团队领导者都懂得这个技巧。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机业的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。中层领导要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。
让员工感觉到他很重要
团队目标不是一个人能完成的，需要全体成员的共同努力。中层领导要激励所有成员都能为团队目标努力，就要想办法让每个人都感觉到，自己这个团队非常重要。他只有认为自己对企业很重要，才会得到心理上的满足，尽心为团队效力。
拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了军队中至高无上的荣誉，所以只要有谁能够夺得这枚徽章，就代表了他是军队当中最重要的人，因此士兵都愿意为徽章而死。这就是荣誉感的魅力。因此心理学家说：一个人终其一生一直在不断地寻找，都是在寻找重要感。中层领导要有效利用这一点，要想尽一切办法满足下属的这种重要感。
很多人都惊讶于玛丽·凯的成功，认为她的化妆品公司发展神速。对此，玛丽·凯回答说：“尽管在其他人看来，我的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。因为我让每一位员工都感到他们在公司里很重要。”
在玛丽·凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把他们另外90%的潜能发挥出来，是一个组织能否成功的关键。而发挥另外90%的潜能，关键是要“使他们感到自己很重要”。这个启示其实来源于玛丽·凯的一次亲身经历。
多年前，玛丽·凯没有创业的时候，公司副总裁有一次接见所有员工。为了能同副总裁握手，玛丽·凯足足排了3个小时的队。终于轮到她了，副总裁同她握手、打招呼——但玛丽·凯却注意到：副总裁的眼睛并没有看着她，而是在瞧自己身后等候接见的队伍还有多长！
玛丽·凯说：“直到今天，我一想起那件事就伤心。当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为重要的领导，我一定要把注意力全部集中到我面前与我握手的人身上。”这一天终天来到时，玛丽·凯总是尽力使每一个人感到自己重要。
有人曾问她：“你这样做难道不累吗？”
“当然，我往往累得精疲力竭。”玛丽·凯回答说，“但我从不改变初衷，因为我知道被人冷遇是什么滋味。在那次遭遇冷遇之后，我很长时间都打不起精神做事，它太伤我的心了。所以在任何时候，真心地肯定一个人、认可一个人都是至关重要的。”“你要是能使一个人感到他很重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”
在肯德基，为了让团队成员更好地工作，公司也是经常使用一些简单的方法，让他们感觉到自己对公司很重要，比如，给员工赠送一个贺卡，表示他做得很好。其实这样的贺卡很简单，就是一个小贴纸，上面写着谢谢，贴在员工的名字旁。当员工收到足够的贴纸时，他们就会得到奖励。曾有人问一个肯德基的员工，一个16岁的男孩：“你为什么不到麦当劳工作？麦当劳付的钱比他们高两块钱。”男孩说：“不可能的，肯德基很需要我，你应该看到我的名字旁有很多的贴纸，我要是离开的话，肯德基不会做到生意的，他们就会失败。”男孩的回答给很多人留下了深刻的印象。
一个人在事业上的成就，只有其他的激励是远远不够的，他们最需要的是获得领导及企业的认可，哪怕是一句“谢谢”也会让他们心满意足。因为这会使他感到自己做得很好，自己在团队中很重要。如果中层领导让他手下的每一个员工都像那个16岁的男孩一样得到被重视的满足，那么人人都会为团队拼死效力。
工作不是员工生命的全部
团队建设很重要，企业工作也很重要，但若中层领导把团队建设及企业工作当作员工生活的全部，一天到晚都强调这些，你是无法建设好一支高效团队的。这就是“欲速则不达”的道理。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作的职业人。中层领导必须对这一点有一个清醒的认识，否则，它将给你带来麻烦。
张强是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司高层领导的赏识。他对下属要求很高，管理很严，因为他自己便是通过起早贪黑的勤奋工作才由一名小职员提升到今天的位置的，因此他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。他要为自己打造一支高效优秀的团队。
为此，他要求下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法占有员工的时间，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时。
假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他冷落，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他将员工的节假日也进行了重新规划，以适合工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起他的不满。他认为这样就可以形成一支拼命为企业效力的团队。
但他的举动几乎引起了所有员工的抱怨，员工们完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好像自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。很多员工开始断断续续地请假，而且开始以各种理由和借口逃避张强的工作检查，甚至已经开始酝酿辞职。由于张强不尊重员工，使自己的团队工作陷入了被动，团队成员士气低落，效率下降，人员流失，各种问题接踵而来。
张强的做法也许有些极端，但这样的情况并不少见。很多中层领导认为员工喜欢逃避工作，自己必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，唯有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩，培养出一支团队。在人性化管理被普遍提倡的今天，这种不尊重员工的强制性做法明显失去了效力。
团队员工需要的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的提高和业绩的提升。
作为团队的领导，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡，你可能认为这样才能建成一个好的团队，所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。
但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。并非每个员工都能做到和领导一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接受领导的监督，时时受领导的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
如果员工受到了领导的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受领导的加班要求，更加有效率地完成领导的指令，更容易形成一支团结高效的团队。否则，团队合作将是一句空话。所以，中层领导应该尊重员工，给员工一些私人的空间，允许他们暂时忘掉工作，总之先满足员工自我发展和实现的需求，然后再强调他的职业性。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和中层领导打成一片，并站到领导的立场，主动与领导沟通想法探讨工作，完成领导交办的任务，甘心情愿为团队的工作而付出。
注重人才的互补性
很多中层领导经常感叹，自己手下并不缺乏高能力高素质的人，可为什么就是做不好工作？其实团队正常运作，需要的是一群各具特色、优势互补的人，因此中层领导在团队建设中应该注重团队人才的互补性。
阿里巴巴在创业初期，有许多来自500强大企业的管理人员加盟，但结果却是“水土不服”。马云说：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，结果肯定飞不起来。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不适合我们。”可见对团队而言，最合适的才是最好的。最合适，就是指能够彼此互补。
在马云看来，《西游记》里唐僧的团队就是一个相互协作能完成任务的理想组合，其中的四种角色具有很强的互补性：德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。唐僧是一个目标坚定不动摇、品德高尚、有很强使命感的好领导；孙悟空业务能力强，困难时刻总是能挺身而出独当一面；而猪八戒虽然能力不是特别强，却是这个团队的润滑剂，他善于沟通比较幽默，有不少的新鲜想法，始终与领导保持一致，做事也尽心尽力；沙和尚是个好员工，虽然不善沟通，但他能够踏踏实实、任劳任怨地做事。
这个团队每个人都不是最优秀，但只要他们团结在一起，就能实现优势互补，达到目标。这就是团队协作产生的力量，此时1+1不是等于2，而是大于2.
但是团队里1+1可以大于2，也可以等于2或者小于2，一切就看领导怎么搭配。在市场竞争日趋激烈的今天，领导者只有合理地搭配人才结构，注重人才互补，才能实现团队的整体功效；组合搭配得不好，只会影响团队整体的工作效率。
我们在企业中也常常可以见到这样的情况：虽然有的组织成员个人能力都很强，但团队力量却并不怎么好。这样的团队往往是因为彼此不服气，或者配合不默契，形成内讧，使得工作难以顺利开展。而有的企业看起来成员间的能力参差不齐，各有所长，但是由于做到了优势互补，因而配合默契，工作中常能取得好成绩。这就好比演戏一样，要想演得有声有色，既需要梅兰芳式的大师，也需要跑龙套的小伙计，如果整个戏班子都由梅兰芳组成，那非演乱套不可。
前美国总统罗斯福在为自己挑选助手时，就很喜欢选择那些个性与自己完全相反的人，来达到互补的效果。例如他的顾问罗琪，深谋远虑，但是不肯轻易行动，而他自己却常常横冲直撞，不拘小节；罗琪是一位博学多才的理论家，他自己则是刚毅果敢的实干家；罗琪给人的印象是冷酷沉静，罗斯福给人的印象却是温和愉快；罗琪发言坚实犀利，罗斯福发言却是流利、圆滑，并夹杂着些许幽默。正因为他们的个性和才学互不相同，所以合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。罗斯福深知这一点，所以在写给罗琪的信中说：“我此生能够遇到你这样的人才，觉得十分荣幸。因为唯有你能够帮助我完成许多事。”
社会中有各种不同类型的人，比如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等等，而各人又有各自独特的、他人无法替代的优势和长处，以及各自的弱点和短处，中层领导只有将每个人的优势和长处，根据工作的实际需要合理地搭配起来，构成有机的整体，实现优势互补，才能发挥出最佳的整体组合效应。
比如，在自己的手下，既要有技术人员，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有专业精深的专才；既要有经验丰富、稳重老练的老员工，又要有精力充沛、思想敏锐的年轻人；既要有“货真价实”的实干家，又要有善于出谋划策的参谋者，这样才能使员工们做到能力互补、相互配合，完成各项不同的任务，实现团队的多种目标。
赋予成员自己做决策的权力
团队成长的根本力量，来源于团队成员内在的自由观念与外在的自主权的有效结合，而不是被领导一再提起的组织战略、政策、制度。因此，中层领导造就杰出的团队要从让员工在组织中独立工作开始，让员工拥有充分的工作自主权。这个目标不能实现，从短期看，中层领导与团队之间将会发生冲突；从长期看，将会使团队成员失去主动性，回到团队建设的起点。
某家公司生产部王经理每天总会抽点时间到各个车间去转转，甚至早上上班在路上就想着赶紧去车间看看。前几天，他们刚刚接了一批产量较大的生产任务，所以，他想看看生产分工和计划工作做得怎么样了。
车间主任高兴地对王经理说：“我们马上就可以完成这项工作的计划和分工了，我认为我们的工作分配和计划都比较合理。”
“等一下，你们已经把工作计划书完成了？”
“是啊，您不是要求尽快拟订一份计划书吗？”车间主任不解地问。
“我是让你们做了，可是我怎么能让我的下属在我一无所知的情况下自作主张呢？你们为什么不把计划书安排表交过来，让我看看是否决定让它通过呢？”王经理很生气。而车间主任刚才的兴奋也无影无踪了。
从这个例子可以看出，王经理还是在以传统的管理方式来管理团队，而没有给予员工自主决策的权力。其实，作为一名中层领导，你的主要任务是激发下属的潜能，给予他们充分自主的权力。否则，中层领导事事插手的结果，是员工失去主动性，从而影响工作效率。
中层领导是部门团队的决策者，随着社会及科技的发展和进步，企业面临的问题和情况变得日益复杂，中层领导必须向大智转化，主动适应环境。要由全程干预的直接决策者变为人才系统协同作用的输出控制者，要将精力放在绩效主导前提下的人员选拔任用和为团队发展争取良好的外部支持上。你要下定决心让团队在最大程度上实现自治，才能充分利用下属的自我管理和自我决策能力。这样做的效果，往往是在不知不觉中提高了团队的工作效率。
美国诺顿百货公司成立于1963年，由8家服装专卖店组成，并确定了靠服务取胜而不是靠削价的竞争策略。为了实现这一点，公司各级领导者主动站在一线员工的背后，主动协助员工去搞好服务工作，而一线员工可以获得充分的授权，用不着层层请示，就可以自主决定怎样做才好。比如新员工刚一进入诺顿公司，就会收到一张卡片，上面写着：“树立远大的个人和事业目标，诺顿公司的第一原则是，运用自己的良好的判断力处理一切。此外再无第二条原则。”这就是把决策的权力充分授予了员工。而获得了决策权力的员工也没有辜负领导的期望，他们以自主的决定赢得了顾客的满意，为公司挣得了宝贵的口碑。
中层领导给团队成员充分的决策自主权，改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都可以对分内的事情做出决定，不必事事上报。而中层领导只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。这样使员工在履行职责的工作中实现自身价值，就可以最大可能地调动员工的主观能动性和创造性。这样的团队工作效率，自然就更高。
淡化成员的个人英雄主义
有这么一种说法，如果你想害谁，就让他当模范员工，只要当上模范员工，每次扫地、做事肯定是模范员工先去，稍微做不好冷嘲热讽就上来了。这时候，评了模范员工，反而把模范员工给害了。这种说法反映出领导者在团队管理中经常犯的一个错误：眼睛里只有明星员工。
如果一个经理经常在部门会议上说，我们这个部门全亏了某某，正因为有他的努力，我们的部门才如何如何，你们其他人都不行，只有谁谁才是对公司贡献最大的人。那么对于这个明星员工会产生什么影响？其他人又是什么感受？
木秀于林，风必摧之。当领导者眼里只有明星员工时，表面上这个员工得到了鼓励，但实际上，他却正一天天地陷入敌对的环境中。其他员工就会想，既然公司和部门全靠他，那么事情就由他一个人去做吧，我们看着就行了。于是大家开始疏远他，与他为敌，制造矛盾，让他完蛋。明星不完蛋，其他员工如何显出自己的价值？
当年，惠普中国区的总裁李汉生空降方正以后，李汉生说：“我到了方正之后，感触最深的就是王选教授对我的支持。而且我告诫以后的空降兵，你如果想在哪一家公司，帮助这家公司完成改革的话，那么你就一定要取得最高领导人的支持。”
李汉生得到了王选多大的支持呢？报纸上说，王选宣布李汉生全权负责方正，方正全力支持李汉生的改革。但是李汉生在方正采取了一系列改革措施后，没多久就下台了。为什么？
开始的时候，方正的管理层还很支持，但是随着利益的调整，随着时间的推移，那些为方正牺牲了利益的员工就会想，原来这么多年，我们这些人的牺牲都没有价值，只有李汉生能救我们，那么我们算什么呢？
其实静心想来，方正人还是愿意支持李汉生改革的，毕竟每一个人都希望自己的公司能够强大。但是如果公司领导总是说只有某个人才能救公司的话，其他人就会觉得自己无关紧要，这样的话，每个人心理上就都会有些不平衡，都会在潜意识里希望这个员工失败，这样才能说明自己还有用。这样一来，改革的阻力就出现了。最后的结果就是这个员工被大家孤立，团队建设毁于一旦。
所以对于一个中层领导来说，一定要明确一点，一家公司或部门之所以能做大做强，一定是团队努力的结果，所以，中层领导的眼里就决不能只有明星员工，不能过于崇尚个人英雄主义。相反，你越是看重一个员工，就越是要在公开的场合给他提一些意见。这样大家就会想，这些优秀员工在这些方面做得不够好，我们能不能比他们做得更好？这样团队成员就会觉得，团队的成绩不是哪一个人做出来的，全是我们大家努力的结果，这样每个人就都得到了满足。
当然，任何中层领导都需要优秀员工，但是你不能对其过度表扬、称赞，不能把他捧成了英雄而把其他人丢弃在一旁，这对优秀员工、对其他员工、对你这个中层领导，都没有什么好处。如果你觉得某个员工非常优秀的话，就采取其他方式来进行鼓励，比如多给他发一些奖金，在提拔的时候多考虑一下他，在休假的时候多给他一点，这些都可以用来表达自己对一个优秀员工的奖励，包括去国外上学、培训等，都是很好的方式，用不着总是在大会小会上说他们几个是公司或部门的救星。即使需要表扬，也不要忘了同时表扬其他员工。
这样去做的话，所有的员工就会在心里有一个很好的预期：如果我们做好了，我们也会得到一个培训的机会，也会得到一个更长的假期，也会得到更好的报酬。但是，如果你在每一个场合都说他是救星的话，反而是在害他，是在让其他人不满。你要知道，单打独斗的个人英雄主义时代已经过去，你的职责是尽可能地发挥出整个团队的力量，而不是某个人的力量。
