执行力是联系组织决策层与操作层的一座桥梁。中层领导是管理层，直接担负着决策的预测、计划、实施、监控与评估职责，是执行力的来源。加强执行力建设，关键就是要加强中层领导的执行力。从某种意义上说，执行力就是中层领导的领导力。
提高中层领导的执行素质
作为企业的新任副总经理，王义在上任后为公司制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。虽然王义拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。不久，王义即在不甘心中被董事会调离。
美国人事决策国际公司（PDI）的刘女士指出：“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。领导要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对领导来说非常重要。”正如有位美国管理学家所言，一位领导的成功，5%在战略，95%在执行。
有人曾把企业形象地比做一个人，企业中的高层领导犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻执行到实际工作中。所以，中层领导的执行力在企业的发展进程中就极其重要。
要想切实提升中层领导的执行能力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使集决策者、领导者、执行者、推动者于一身的中层领导者能真正成为企业的“脊梁”。具体来讲，中层领导要想具备有效的执行力，就应该有意识地提高以下几项能力：
（1）领悟能力：做任何一件工作以前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事。
（2）计划能力：执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，分配给下属来承担，自己看头看尾即可。要把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
（3）指挥能力：为了使下属有共同的方向可以执行制订的计划，适当的指挥是很必要的。指挥下属，首先要考量工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的潜力，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是下属能够自我指挥。
（4）协调能力：工作要想顺利完成，中层领导必须把大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
（5）判断能力：判断能力对于一个领导来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要领导去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求中层领导要洞察先机，未雨绸缪。
（6）创新能力：创新能力是衡量一个领导、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而且是把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程，也就是提高自己执行能力的过程。
自己先成为执行力的尖兵
中层领导要想提高整个团队的执行力，还应该致力于在企业内建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”
在建立企业执行文化的过程中，中层领导的示范作用非常大。从某种意义上说，中层领导的行为将决定其下属的行为，从而最终使这些演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要提高组织的执行力，中层领导必须先使自己成为一个执行的尖兵。
戴尔电脑公司的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力，用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这种海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net！（迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，他不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，并且派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。正因为戴尔自身的执行示范作用，使公司对这些政策、策略能够彻底、坚决地执行，并使整个组织的执行力得到了提高。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于领导者的执行力是不是够格和到位。如果领导者的执行力强，那么团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；而现实问题每每都会在领导者那里悬而未决、遇事拖延，最后甚至不了了之，那就说明领导者的执行力受阻了，这样整个团队的执行力速度就会放慢，这就是领导者执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。
余世维先生在《赢在执行》一书中提出，领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，这就特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。这两个问题同样是中层领导所应该关注的：
（1）1+1＜1的问题
有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处事不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）1+1＞1的问题
企业领导不能做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
奖惩分明以提高执行力
关于如何提高组织执行力的问题，很多中层领导都有一些误区，走过一些弯路：一方面会想从先进的管理理论中寻找解决方案，也确实能在一些理论中找到某些“解决办法”，但是实施之后却总是事与愿违，难收成效；一方面则是想通过学习成功企业，借鉴其做法来改变现状，但是成功企业执行很好的方案、制度，到了自己手中却难有作为。于是乎，有时候中层领导就容易陷入一种混沌的状态。其实，奖惩分明就是提高执行力的一种锐利武器，只要能运用得好，完全可以帮助你实现预定效果。
在《汉武大帝》这部电视剧中，霍去病曾说过一句话：“作为将军，不一定要和士兵同吃同做（他也确实是这样做了，每次打仗都要带着大厨，都是好吃好喝），只要奖惩分明，士兵自然勇往直前。”刚开始，大将军卫青不以为然，很多人同样都不以为然，但是事实证明，霍去病的论断是正确的，他的部队所向披靡，无人能挡，取得了赫赫战功，让人不得不服。
纵观当今中外的企业管理，不也是这样吗？好的管理理论、好的管理方案、好的管理案例固然能对企业管理有很大的作用，但是如果你做不到奖惩分明，你是很难提高执行力、取得实质性效果的。
也许有人认为奖惩分明是很简单的事情，但其实不然。很多企业在创业之初，群情激昂，士气高涨，取得了不俗的业绩，然而随着规模的扩大、人员的增多，执行就变成另外一种局面。究其原因，很重要的一点就是因为原先的企业小，领导者对每一个员工的工作都了如指掌，因而很容易做到奖惩分明，员工也就乐于执行。但是，当企业发展到一定规模，人员达到了一定数量，工作变复杂、管理变复杂时，要做到奖惩分明就难了。到底谁做得好，谁做得不好，很难真正搞清楚。尽心尽职者得不到奖励，只会做表面文章的人却被领导赞赏，长久下去，大家自然没有心思做事了，企业的执行力也就会被削弱。
因此，要提高执行力，中层领导必须做到对员工奖惩分明，必须明确：谁应该奖，谁应该惩，该怎么奖，该怎么惩。
（1）要明确每个员工的工作目标
如果你不给员工明确的工作目标，那么也就无从评价谁应该奖，谁应该惩。要做到这一点，中层领导就必须首先明确企业的发展方向，拟定企业发展的战略规划，并且落实到企业的经营目标，然后根据经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业的目标分解到每个员工的工作目标。
（2）要明确每个员工的工作标准
光有目标，没有相应的工作流程、工作规范、工作标准，那么你就很难让员工完成相应的目标，那么奖惩也就失去了意义。要做到这一点，你就必须对企业的业务流程进行梳理，对工作的流程、规范、标准进行科学的设定与划分。
（3）要建立科学的评估与持续改进系统
也就是要考虑如何评估员工的工作，才能真正清楚“谁应该奖，谁应该惩”。这要求中层领导必须建立一套科学的、可操作的评估系统对每个员工进行科学的评估，以确定“谁应该奖，谁应该惩”，同时根据评估结果对各项工作进行持续改进。
在“该怎么奖，该怎么惩”这个问题上，中层领导要重点做好两点：一是奖惩的方式，二是奖惩的尺度。
奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。而奖惩的尺度则必须合理，小功大奖、大错小惩都不合适。这样坚持下去，员工才会有执行的动力。
用逆向思维培养执行力
执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。企业执行力比较弱的原因往往就是：有了想法没有行动，有了行动却看不到预期的结果。比如很多中层领导经常发现有的员工自以为是，在执行中修改、偏离公司的决策，虽然在行动上有不俗的表现，结果上却不尽如人意。但是，如果我们能够运用逆向思维，以结果或目标为导向，根据结果或目标来修正行动、确定想法，就可以顺利提升组织的执行力，使员工的想法和行动顺利实现最先制定的结果及目标。
有一家生产电工产品的合资企业，就曾运用“目标决定方法”的逆向思维理念来调整该企业办事处经理执行任务的方式，最后顺利实现目标。当时是2月份，该公司某办事处的刘经理当月的销售任务是350万，实际完成230万，未完成目标120万。3月份办事处任务也是350万，但根据公司滚动式目标计划体制规定，实际上3月份刘经理身负470万的销售任务，这相当于2月份实际完成额的两倍，刘经理当然产生了畏难情绪。
此时，另一位办事处的邱经理帮助刘经理出谋划策。在召集营销人员开会的时候，邱经理第一个问题就是问大家：完成470万任务跟完成230万任务的方法是不是一样？所有人当时都愣了好长时间，最后齐声说：当然不一样啦！既然不一样，那就不能再用老办法，唯一的办法就是寻找新的方法，否则，这些任务就无法完成。他们注意到2月份主要是依靠原有渠道铺市产生的业绩，但代理商基本是夫妻老婆店，分销能力比较弱，因此靠渠道分销是不能完成3月份的任务的。他们分析产品竞争优势后，找出了一个产品——230W高功率节能灯作为突破口，并用这个单品拿到了某大集团一个600万标的工程直供项目。紧接着又选出一个工程直供代理商，让他首批吃进300万的货。这样一来，仅230W高功率的节能灯就让刘经理在3月份完成了900万的销售任务，加上原有渠道分销130万，销售业绩总量突破1000万，成为公司当月的全国销售冠军。
从这一案例可以看出，如果我们习惯用脑子里深层次的以现阶段的“方法”去度量新阶段的“目标”，那我们是很难得到成功的，因为方法是以前的，而目标是最新的，原有的方法未必就适合现有的目标。但是如果我们反过来树立目标意识，以结果为导向，让目标来决定方法、以结果来修正方法，那么你所使用的方法将大大不同，最后执行的效果也会完全不一样。
还有这样一个案例。一家生产建筑装饰材料的集团公司要招聘7个产品事业部经理。公司要求笔试人员依据每个产品事业部的销售目标任务来做计划方案，分别就任务的地区分解、事业部的组织结构、人员安排、渠道管理中的价格体系、货品管理、市场策划中的促销、广告投入等展开论述与操作设计。最后从20个入围方案中挑选出9个优秀方案，并任命其中7人担任产品事业部经理，2人担任总裁助理。在后来的产品事业部运作中，这7个产品事业部经理当年的任务全部完成，集团总体目标达成率为128.6%。
从这个案例也可以看出，逆向思维提高执行的精髓就是预先知道“果”，运用反向思维找出“因”。只要把“因”中各个元素一步一步做好，目标就一定能够达到。换一个角度来看，这不就是组织的执行力得到了提高吗？
可见，中层领导要提高组织的执行力，一定要打破团队惯有的思维方式。我们的传统思维方式都是“有因才有果”，根据现有条件来设定目标，这样的效果一定是执行力非常一般。但是我们打破这种惯用的思维方式，使用“果因关系”的思维模式，根据目标和结果来制订实施计划，然后一步步贯彻执行，就可以使执行的效果得到极大改进。
常抓不懈才会有结果
执行力需要坚持，纵观国内外执行力强的成功领导者，无一不是得益于对企业战略决策坚持不懈、坚定不移地执行。能否坚持不懈，是界定领导者执行成功与失败的分水岭。
这种坚持不懈从大的方面来讲，就是中层领导要对企业和部门政策的执行做到始终如一地坚持，不能虎头蛇尾；小的方面则是要严格布置检查下属的工作，确保每一项工作都能保质保量及时完成。不能在工作中坚持，企业将很难形成自己强劲的执行力。
作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的道路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案；同年，又请了安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统；1997年，又请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，而没有落实到工作上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案最终也没有贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑“第一店”的机会。
与此相反，那些能够做到坚持不懈的企业和领导者，即使企业的战略或政策很简单，他们也能将其严格执行、贯彻下去，使其落到实处，从而产生效果。
海尔集团总裁张瑞敏在讲到海尔的成功经验时，经常要讲到他创业之初定下的13条管理规定。这13条规定其实非常简单，但又很不简单，因为它得到了严格、长期的执行，使公司的规章制度不再是可有可无的摆设。树立了规章制度必须遵守的观念以后，海尔的企业管理逐渐由无序转向有序，逐步成为一个拥有坚定的执行力的企业，也从此开始了海尔的辉煌之路。
但是别的企业就不同了。以日清管理法为例，这种制度在别的企业是根本做不到的，最多是做一阵子然后就慢慢松懈了。因为它非常枯燥，一个一个的数据，一张一张的表格，天天都需要清理，必须持之以恒，所以很不容易。但是海尔坚持下来了，因为他们清楚，不这样做，就实现不了创国际名牌企业、名牌产品的目标。
美国旅馆大王希尔顿的理念是微笑服务，他要求他的员工不论怎样辛苦，都必须对顾客保持微笑。50多年中，他不停地周游世界、巡视各店，每到一处和员工说的最多的就是必须对顾客保持微笑这句话。
在美国经济萧条的1936年，旅馆业80%倒闭，希尔顿旅馆也同样难免噩运，但希尔顿还是信念坚定地飞赴各地，鼓舞员工振作起来共渡难关，并坚持对顾客微笑。在最困难的时候，他对员工说：“千万不要把愁云摆在脸上，不管遭到什么困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客！”
他的信念得到了落实，“希尔顿”的服务人员始终以其永恒美好的微笑感动着客人，成为全世界希尔顿旅馆最亮丽的一道风景。
世界上最难的事是坚持。执行力的强弱，就在于中层领导有没有一如既往地坚持下去。只有坚持不懈、贯彻到底，执行才能到位。不能长期坚持，半途而废，谈不上执行力。
当然，坚持不懈不仅是提高企业执行力的关键，也是中层领导能否走向成功的关键。“咬定青山不放松，任尔东西南北风”，表现的是坚持不懈的精神；人生要想成功，就需要坚持不懈，需要有“咬定青山不放松”的韧性。古代如此，现代仍然如此。中层领导只要在工作中发扬“坚持”的精神再加以“不懈”的努力，相信自己的意志和能力，勇于接受挫折的考验，就一定会有丰厚的回报。
管好下属就是提高执行力
张瑞敏曾经举过这样一个例子：让中国人一天擦十遍桌子，他第一天可能会擦十遍，但是第二天，第三天……次数就会一天一天减少；相反，如果让一个日本人来擦桌子，无论到哪一天，他一直都会认认真真地擦十遍。这中间体现出的执行力的差距，一方面是因为员工素质存在差距，另一方面则是领导者管理的问题。
领导者必须管好下属，督促下属不折不扣地完成工作，他才算是一个好的管理者，这个组织才算有执行力。如果你分配了工作，下属却没有按你的要求完成，一方面说明你的管理有问题，另一方面也说明你们公司的执行力不行。从这个意义上说，管好下属就是提高执行力。中层领导必须时时刻刻意识到这一点。
管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法，你只能管一个人。但其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。
首先中层领导要给每一个人一个合适的岗位，明确相关的工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
其次，责任心是执行力的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；有责任心的人还有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；而且他们能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；他们为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，可以减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；他们性格坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题……总之他们会想方设法去提高工作效率、保证品质、减少浪费。而实在想不出办法、解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助，绝对不会一碰到问题就找上司并把问题推给上司，等上司的指示。他们一切的行为都是为了一个目标，即能更有效地完成工作。这正是中层领导所希望看到的执行力。
为了让下属在工作中产生足够的责任心，除了通过各种手段激励员工自主管理外，中层领导适当的控制也是必需的。因为在中国，完全信任可能意味着失控，因此中层领导应把信任与监督放在一起来看待，两者是同时并存的。如果把信任与监督割裂开来，两者都不会走远，最终都无法把管理工作做好，也不能使组织的执行力得到提升。
为此，中层领导可以用以下几种方法去调控下属的行为，让自己的领导工作得到有效控制与开展，在压力中逼迫下属产生相应的责任心及执行力：
（1）工作日程：通过下属的工作日程安排表，中层领导可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与下属的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
（2）工作日志：通过员工的工作日志（日记）中层领导可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
（3）工作报表：一是下属的工作结果的反映，二是下属执行工作的证明。
（4）工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
（5）汇报与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）汇报与意外汇报，让你随时可以掌握工作的进展状况。
（6）检查与稽查：百闻不如一见，检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
（7）定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听下属的想法、期望、要求、建议，并提供相关的、必要的协助与支持。
（8）周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取下属意见、想法、要求等。
最终还是要提高下属的执行力
中层领导要提高组织的执行力，关键还是要提高下属的执行力。而下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。
没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，这点容易理解。而关于工作态度的不够端正，相信很多中层领导也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主要原因，但正是在这里，很多中层领导在认识上存在一个误区：认为缺乏良好的态度是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动改变工作态度。其实，真正要解决这个问题，应该是领导进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。
道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这不是能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的，所以中层领导千万不要心存幻想，认为每个下属都能够通过苦口婆心的教育而改变工作态度。同时，你又不可能把下属全部换成具备良好工作态度的人，所以只有从中层领导自己的身上动脑筋了。中层领导要做到让态度不佳的员工也具备执行力，可以从三个方面入手：
明确下属的工作目标：说起来很简单，但是在现实的管理中很多中层领导并不能做到这一点，他们在给下属布置工作时只是简单地说：某某某，你去把这件事情搞定。好了，下属去做了，但是在他们心中对任务的理解和中层领导对任务的理解可能完全不一样。因此，中层领导在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现。否则，下属和你对执行的内容的理解不同，你当然会对他们的执行力不满了。
督促下属制订工作计划：目标清楚了，下属去做了，却并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动、认真负责的工作态度，所以你不能完全置之不理。行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划，也就是从开始到完成任务的实施路径。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制订应该是由下属来完成的，而不是中层领导帮助下属来制订的，这样，你的下属不管态度如何，总会开始思考该怎么完成这个工作。而作为中层领导，你也会很清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果。
学会检查下属的工作：如果中层领导对布置的工作忘了检查，或者过了很久才想起检查，就会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理，认为领导在布置任务的时候说得很严重，但实际上也没有什么，做不做他也不管。那么领导就不要奢望下一次的执行力了。如果领导在最后时检查，下属出于各种原因还是没有完成，这还是执行力不够。所以真正有效的中层领导不仅仅关注于对结果的检查，而且会关注对任务执行过程的检查，这样就能够随时掌握工作的进展，在事情还没有变得不可收拾的时候进行调整，下属也会时时刻刻带着执行的压力工作，结果当然也不会偏离工作目标。这样执行力不就得到体现了吗？
我们通过列宁的一个例子，来看这些聪明的领导人是怎样督促检查下属的工作、让工作态度不佳的下属具有执行力的。
有一次，列宁收到一封来自察里津前线的急电，反映要求支援武器和服装但总部机关却迟迟不予答复的问题。列宁立即派人把电报送到军需供给部，并给部长打电话：“你好，我是列宁，我派人送去的电报收到了吗？”“没有收到。”“请去查一下邮件。”“我这就去，再给您去电话。”“不，不，我等着。”部长马上检查邮件，电报找到了。“我现在就跟同志们商量，然后给您回电话。”“不，不，我等着。”部长立即召集助手开会。“一切都安排好了，我现在就和军械服装管理处联系，联系的结果我再打电话告诉您。”“不，不，我等着。”一会儿，察里津来电，问题都解决了，列宁这才放下电话。从此以后，军需供给部的工作作风发生了深刻的变化，再也没有发生类似的拖拉问题。
在下属工作态度不佳时，列宁一没有批评，二没有说教，甚至一句严厉的话都没有。“不，不，我等着”，简简单单的五个字，简简单单的三句重复，就把下属的工作作风彻底改变了。中层领导在提高下属执行力时，也应该借鉴其中的智慧。
