中层领导在管理过程中，每时每刻都要面对各种各样的问题，而解决这些问题的必要手段便是有效的沟通。缺乏沟通，许多事情往往会事倍功半，甚至半途而废，一无所获。因此，中层领导要致力于提高自己有效沟通的能力，包括向上沟通、横向沟通和向下沟通。
有效沟通的四个基本法则
中层领导是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行，既要对下属管理，又要对上级负责，还要与同级之间进行协调，需要大量的信息传递与交流，因此具备良好的沟通能力就必不可少。但很多中层领导在这方面还有所欠缺，在工作中经常会出现沟通无效、失败的情况。
沟通失败的根本原因在于缺乏对沟通实质和目的的了解，所以中层领导要提高沟通方面的能力，非常有必要了解有效沟通的四个基本法则。这四个基本法则都是管理大师彼得·德鲁克提出的。
法则一：沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题，“如果树林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声音，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
要让对方准确感知和接受，与他人说话时就必须依据对方的经验。如果一个经理和一个半文盲员工交谈，他就必须用对方熟悉的语言，否则沟通结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已经超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景，过去的经历以及他的情绪。如果中层领导没有意识到这些问题的话，他们之间的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不只是语句，还有语句背后想要表达的看法。
有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手就会根据领导的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是：“这一信息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”
法则二：沟通是一种期望
对中层领导来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，你才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
比如，一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过混日子的人，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。
法则三：沟通产生要求
一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令、指导、批评等。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，甚至会受到抗拒。
比如，一家公司的员工因为工作压力大、待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司一个经理反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，结果更加招致员工的反感，使沟通完全起到了相反的效果。
法则四：信息不是沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。这说明沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。
信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从、无法沟通。
上面的原则也许较为抽象，有四个更为“简单”问题，中层领导可以用来自我检测，看看自己是否能在沟通时运用上述法则和方法。这四个问题是：知道说什么；知道什么时候说；知道对谁说；知道怎么说。
实现组织之间的无距离沟通
某咨询公司的一位经理发现一个严重的问题，那就是每次在做项目的时候，手下的员工都拿不出创造性的东西来。该经理常常鼓励大家针对项目提出一些个人见解以丰富企业的知识库，但是每次员工们都在等待经理提供模板。为了解决这一问题，经理决定和员工们进行一次彻底的沟通。结果发现员工不但在工作中和他有距离，在工作及公司之外和他也有很大的心理距离。
为了打破自己和员工之间的隔膜，经理把自己的办公桌从经理室搬出来，来到办公大厅里，与员工坐到了一起。大家工作时间一起探讨业务，工作之余则一起开玩笑、侃人生，组织和员工之间逐渐实现了无距离沟通。此后，经理逐渐发现一直以来企业存在的问题其实在员工的心中早就有了答案，只不过自己没有去发现。
在很多企业，中层领导都是高高在上，他们把下属的办公室和自己的分开，工作时就躲在自己的办公室里查看下属递交的报告。沟通对他们而言不是普通消费品，而是生活奢侈品，难得来个一次两次。因为他们与员工之间沟通障碍过多，各种矛盾和冲突就会层出不穷，进而挫伤士气，降低工作效率。
但是，如果你打破和员工之间在空间和心理上的距离，消除沟通的各种障碍，随时、随地都能保证和员工之间进行彻底沟通，使沟通实现无距离，就可以为企业建立一种健康的文化。这时的沟通才算是成功。
能否实现组织和员工之间的无距离沟通，经常和员工在一起交流沟通固然重要，但更重要的还是要为组织建立一种畅通的沟通渠道。有了畅通的沟通渠道，领导和员工的工作距离即使再大，沟通也会没有距离；而没有畅通的沟通渠道，就不能有效地传递信息，不能有效地沟通，工作效率就会降低。
为了在庞大的组织机构中实现领导与员工之间的无距离沟通，美国的通用电气公司就建立了畅通的自上而下的沟通渠道。无距离沟通是通用文化与用人之道中非常重要的一部分。无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。
通用有13个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的通用来讲，沟通却快捷而顺畅。
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍。在通用，传统与现代的沟通渠道在这里交映成趣。根据不同的交流的内容，沟通的渠道也不同。网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在通用共存，目的却只有一个：信息的畅通，沟通的无距离。
比如，通用全球的CEO或13个业务集团的CEO以及其他中高层领导到下属公司访问时，公司都会特别安排员工与他们进行面对面的交流，这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的中高层。
而通用最高领导人韦尔奇至少有一半的工作时间花在与员工相处及沟通上，他至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么，甚至知道他们在工作或者家庭生活中遇到了什么麻烦。渠道的顺畅保证了沟通的有效，这正是无距离沟通所追求的效果。
无距离沟通才能确保有效沟通，而这些则是组织能够顺利运转的润滑剂。成功的中层领导要善于运用各种沟通方式，加强组织与员工之间的沟通；还要主动表示建立沟通渠道的诚意，不要让员工的积极性到处碰壁。因为谁都希望能在一个良好开放的工作环境中畅所欲言，为企业贡献一己之力。肯定员工个人才华，但前提是中层领导必须先去开路，建立有反馈的顺畅的沟通渠道，确保沟通的无距离。
学会倾听是有效沟通的关键
倾听是有效沟通的关键，是沟通制胜的一项重要法宝。一个在人群中滔滔不绝的领导或许很容易得到大家的尊敬和钦佩，可是一个懂得倾听并善于鼓励别人的领导却更容易得到下属的好感和信任。
在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听者的态度。作为团队领袖的中层领导，善于倾听的能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件。在对美国500家最大公司进行的一项调查的反馈表明，超过50%的公司为他们的基层员工及中层领导提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生相对更为成功。而惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德发明的所谓的“惠普之道”，其第一件事情就是要求他的经理与管理者们：先去倾听，然后去理解。这些都说明了倾听对沟通的重要。在中层领导的工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。
在实际沟通中，假如中层领导在倾听上出现了障碍，一般不外乎下面三种原因：
（1）环境干扰
环境对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知。布局杂乱、声音嘈杂的环境将会导致信息接收的缺损。
（2）信息质量低下
中层领导在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑拔弩张的争论者。在这种场合，信息发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而容易影响倾听的效率。
信息质量低下的另一个原因是，中层领导不善于表达或缺乏表达的愿望。例如，当你面对比自己优越或地位高的人时，害怕“言多必失”以致留下坏印象，因此不愿意发表自己的意见，或尽量少说。
（3）中层领导主观障碍
因倾听而造成沟通效率低下的最大原因就在于中层领导本身，比如：
①个人偏见。即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。在一次国际会议上，以色列代表团的成员们在阐述其观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们“只是坐在那里”，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他们“用了那么大的嗓门”。同样，在团队成员的背景多样化时，中层领导倾听的最大障碍就在于自己对员工有偏见，而无法获得准确的信息。
②先入为主。人们在倾听过程中，对对方最先提出的观点印象最深刻。如果对方最先提出的观点与中层领导的观点大相径庭，中层领导可能会产生抵触的情绪，而不愿意继续认真倾听下去。
③自我中心。人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。
针对以上几种问题，中层领导可以采取以下技巧来提高自己的倾听能力：
①创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使双方处于身心放松的状态。
②在同一时间内既讲话又倾听是不可能的，要立即停止讲话，注意对方的讲述。
③尽量把讲话时间缩到最短，让对方多说。
④摆出对对方的发言有兴趣的样子。
⑤观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让对方相信你在聆听。
⑥关注中心问题，不要使你的思维迷乱。
⑦平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来。
⑧注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。
⑨抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情。
⑩保持耐心，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影。
不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测。
不宜过早做出结论或判断。当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿。
有效沟通要倡导彼此坦诚
在中国广东核电集团（中广核），发生过这样一桩“全世界最贵的清洁工”的故事。一个清洁工在例行清洁打扫时，看到一个机器的某个部位有些灰尘，顺手“勤奋”地用抹布擦了一下，无意中触到一个开关，启动了核反应堆停堆的指令，导致长达2天的停电。如果在一般的企业里，等待这位清洁工的一定是严厉的惩罚。但中广核只是让清洁工讲清事情原委，然后继续工作，甚至连工资和奖金都没有受到任何影响。
公司的领导是这样解释这一超乎常理的做法的：对于核电企业来说，安全至关重要。为了驱除所有安全事故隐患，企业需要千方百计地获取有关安全隐患的真实信息，这样才能采取各种措施，从根本上消除隐患。让员工说出真话，让企业了解真实的信息，就成了企业领导处理这起事故的根本原则。因此公司全力追究核电停电事故原因，但是仅仅只是让当事人说出真话，就免除了追究个人责任。
这个故事引人深思。就企业中的沟通而言，无论行文修辞如何，其本质无外“坦诚”二字。让员工说出真话，让领导了解真实的信息，这不就是沟通的一个基本目的吗？要做到这一点，最需要的就是在企业中创造真正的坦诚精神。
我们不妨从人与人之间沟通的根本目的来做一个审视。两个人或多个人进行沟通，言语本身是一种信息的载体，要传递给别人的就是信息本身，说得多为的就是使他人了解更多的信息，从而达成互谅互解，形成合力。作为企业，在发展过程中规模越来越大，涉及的事务越来越杂，参与的人员越来越多，这就需要中层领导能够在加强沟通的同时，提高沟通的效率。要想有效沟通，就要求沟通的过程中要尽可能地用最短的时间、最简约的方式，传达最真实、准确的信息。适度的沟通方式和技巧是必要的，但是过分强调沟通方式和技巧势必会让自己在沟通环节上付出大量的成本，直至形成缺乏坦诚的氛围。这对沟通有害无益。
但是，很多中层领导虽然口头上宣讲“坦诚沟通”的理念，却是只喜欢听好话，容不得不同的声音。在各种议题的会议上，中层领导大谈沟通要坦诚，员工要放开心扉。但与会的人员却一点都“不坦诚”，总在揣摩领导的心扉，不厌其烦地重复老板希望听到的一类话，而对于公司存在的问题（尤其是与领导有瓜葛的）的说明，却如蜻蜓点水般一掠而过，不痛不痒。
当然，员工不能真诚地表达自己的想法，不愿直截了当地进行交流，更不会无所顾忌地说出自己的看法和意见，我们不能说这都是老板的错，的确是员工的行为造就了这样一个虚假的氛围。但坦诚的沟通需要真诚的对象，这需要中层领导去用心管理、对员工加以鼓励。
员工们不愿开诚布公地在企业里发表自己的言论，他们宁愿把自己的想法和评论保留起来，只和要好的同事或朋友坦诚沟通，这是为什么呢？答案很简单——不受伤害。无论是显性的还是潜在的，每个坦言的人都不希望会得到任何形式的打击或伤害，否则他宁愿变成沉默的人或虚与委蛇的人。员工对问题避而不谈，以免激起领导的反感和其他人员的不快；他们甚至会粉饰太平，以维护自己或小团体的利益。
因此，中层领导要想鼓励员工做到坦诚沟通，就一定要让他们知道：坦言者是不会受到伤害的，相反还会受到奖励。这样大家才会有坦诚相告的勇气，才不会为自己的“出言不慎”招致大祸而心惊胆战。就像中广核的清洁工一样，哪怕你造成了严重的后果，只要你说出了真相，领导也是不会惩罚你的。这就告诉员工，领导需要真话，需要他们坦诚。没有什么能比领导者的实际行动更能鼓励员工了。
组织内的坦诚沟通是需要一定的基础的，那就是组织拥有“坦诚沟通”的企业文化，坦诚沟通的人都能够得到支持和赞赏，而不是得到惩罚和批评。此外，中层领导也要身体力行、以身作则。因为即使员工不相信组织，但是他希望能信任他的顶头上司，并且可能相信。
总之，只要中层领导能够使员工做到真正意义上的坦诚，沟通也就不再是难事，管理也就容易很多。
选择适当的沟通方式
沟通能否成功，沟通方式的选择很重要。不同的沟通方式在传递信息上有所差别，有的发送的信息量大，有的小；有的只能传递单纯的信息，而有的除了信息之外，还可以传递思想与感情。
由于这些差别，因而沟通方式不同，往往会导致沟通效果的不同。比如开会、采用电话通知与亲自通知，产生的效果就不一样。电话通知快捷、方便、信息量小，传递信息可能不准确。而当面通知虽然耽误时间，不太方便，但是信息量大，信息传达准确，可以做会前简单沟通，便于开会时大家更好地讨论、发挥，使对方感到被尊重、被关心。因此，中层领导在沟通之前，应该根据不同沟通方式的利弊、交流对象的偏好、传递信息内容的侧重点以及沟通环境的特征等等，选择合适的沟通方式，力求达到最佳的沟通效果。
比如，IBM内部的员工沟通方式基本上可以分为三大类：员工——直属经理；员工——越级管理阶层；以及其他方式。
“员工——直属经理”的沟通是很重要的一种方式，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。
“员工——越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理员工在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。
其他沟通方式包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人收集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。“申诉制度”则是指在工作中，员工如果觉得受到不公正待遇，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。这些不同沟通方式的综合运用，起到了各自不同的效果，使IBM的总体沟通效果达到了最佳状态。
要选择合适的沟通方式，中层领导就要清楚企业常用的不同沟通方式的利弊，然后根据实际需要进行选择。下面就是一些主要的沟通方式及其特点的介绍：
（1）面对面交流
面对面交流是最常见的沟通交流方式，上下级之间布置、报告工作，同事之间沟通协调问题，都采用此方式。
（2）电话
上下级之间、同事之间借助电话这一传播工具进行的有声交流方式。
（3）命令
上级领导对下级员工布置工作、安排任务都可以称作“命令”，命令分口头命令与书面命令两种，有的企业创造了“总经理任务通知书”是一种很好的书面命令，事实上它已具有了文件的性质。
（4）文件
公司下发有关文件是典型的下行沟通。对于与员工利益密切相关的或者需要员工共同遵守的文件，必须与员工进行彻底沟通。公司的文件一般情况下下发到各个部门，各部门必须认真组织学习，以确保文件内容沟通、执行到位。
（5）会议
根据需要可分为董事会、经理层会议、部门会议、全体员工大会等；根据开会周期可分为日例会、周例会、月例会等；还有各种各样的专项会议，如财务会议、表彰会议、安全会议等。无论何种会议，都要求讲究会议效率，要有结果，不能议而不决，随后还要抓好执行、跟踪、检查、评估、反馈等环节。
（6）业务“报告”
报告分为口头报告和书面报告两类，类似于报告的沟通方式还有请示、向公司上一级主管提出意见或建议等。无论是口头的还是书面的，都是上行沟通，一般需要批复或口头上给予反馈，从而形成上下信息交流上的互动。
（7）内部报刊
有条件的企业可以通过办内部报刊来增进企业与员工之间的沟通。
（8）宣传栏
这一传播媒介对大中小型企业，都很适用。宣传栏可大可小，内容可长可短，方便快捷。
（9）举办各种活动
中层领导通过举办各种活动，如演讲比赛、各种游戏、联欢会、宴会、专题培训等，可以有效地促进自己与员工及同事之间的沟通。
（10）意见箱
意见箱是很好的上行沟通方式，员工对领导有什么意见和建议都可以通过这种方式与领导进行沟通。中层领导要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。
（11）网络
网络是一种新型的沟通方式，更为方便而迅速。比尔·盖茨和员工之间就经常使用这种方式，通过电子邮件进行交流。
与上司沟通要积极主动
一家公司老总在接受媒体采访时说：“在目前的组织架构下，公司不能够鼓励那种封闭的、只把自己工作做好的想法，也不能培养那样的人。公司一定是鼓励那种外向型、开放型的人，为了核心的目标和工作职责，不但会去多多地争取资源，也会把自己做的工作说出来，让自己被人认识。”这其中的道理用在中层领导身上，就说明了与上司沟通的重要性。
一般来说，高层领导要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己所控制，因此经常会忽视与下属的沟通。更重要的是，高层领导对许多工作制定政策或下达命令之后，自己并没有亲身参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到下属会遇到的具体问题，导致缺少主动与下属沟通的意识。而中层领导与基层员工联系密切，对工作中的问题了如指掌，因此就应该主动积极地找上级沟通，把工作做完美。此外，主动与上级沟通还有很多好处。主动沟通，才能让上司看到你的才华，给你更多的发展机会。
但是一谈到和上司沟通，很多中层领导都面露难色。尽管上司对自己也算不错，而且彼此并无大的冲突，尽管心理上也明白与上司沟通的重要性，但是一旦工作起来，许多中层领导仍会自觉不自觉地减少与上司沟通的机会，或者减少沟通的内容。
比如某公司有个财务主管赵小姐，她做事认真细致，和同事、下属关系都很融洽，可是她就是不愿意和上司主动交流。她其实也挺欣赏自己上司的，认为他敬业、有才华、对下属负责，但她不知为什么一见上司就底气不足，对和上司沟通的事能躲就躲。有一次，因为没有听清楚上司的意思，导致上司交给她的工作被耽搁了。上司事后问她：“为什么你不过来再问一声？”她说：“怕你太忙。”上司很生气：“我忙我的，你怕什么？”
时间长了，赵小姐一和上司沟通就紧张，出现脸红、心跳、说话不利索的状态。大家都认为赵小姐怕上司，她自己也这么认为。上司看见她这样，也就很少和她单独沟通。一次晋升的机会来了，赵小姐很想拥有这个机会，但又犹豫了，因为升职后的工作会面临更复杂的关系，需要经常和上司保持沟通。就在犹豫之中，机会被别人抢去了。
这个例子在职场中有一定的代表性。这些中层领导与下属、同事沟通时没有什么障碍，但是一和更高级别的领导沟通就出现问题，甚至怕和领导沟通。之所以如此，主要在于这些中层领导身上存在一些错误的观念，有一定的心理障碍。其实只要注意下面几点，你会发现与上司沟通并非想像中那么困难。
（1）要抛弃“不宜与上司过多接触”的观念
有些中层领导认为，和上司走得太近，别人会有看法，而且和上司说得太多，言多必失。这种习惯性的认识和观念用在工作环境中并不合适。合理的沟通观念应该是：和上司沟通是工作中的重要职责，你需要从中了解上司意图，获得上司支持，把握自己未来的工作方向，在计划上统一步调，避免向不同的方向用力，影响整体工作效果。
（2）不要怕在上司那里“碰钉子”
有些中层领导并不是天生“怕”上司，而是在某些接触中上司的言语比较严厉、态度比较粗暴，让人受不了，结果就越来越逃避和上司接触了。沟通中不能得到上司良好的反馈，的确是很影响积极性的。但是，经过调查发现，很多上司并不是真的要“折磨”下属，只是没有意识到自己的做法对下属的影响。所以当上司反馈不佳时，你首先需要做个判断，是否有可能让上司意识到他的问题所在。然后，你要么在合适的时候提醒上司、改变上司，要么做个“厚脸皮”的人，从心理上增强受挫能力。值得注意的是：不论上司的言行举止是否合适，履行自己工作的职责还是最关键的。
（3）用改进沟通技能的方法增强自信
沟通是一种重要的技能，在和上司的沟通中需要不断地提高自己的技能，比如在沟通内容上，要坚持使自己观点清晰，重要内容有理有据，而且能够被理解；在沟通方式上，采用上司容易接受的沟通频率、语言风格、态度、情绪，刚开始的时候最好更多地采用面对面沟通的方式，熟悉之后可以采用电话、电子邮件的方式。
