在一些非常时刻，有时会发生一些需要妥善解决的棘手问题，这时就需要中层领导果断地使出出人意料的特殊手段。或施以高压，或给以抚慰，强悍而不妥协，果断而不犹豫。任何一个中层领导，都需要掌握一些深藏不露的制控手段，做到紧要时刻心不慌、手不乱，巧妙地化风险于无形。
慎重处理擅自行动的员工
有这样一个著名的案例：一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上，大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己做主雇了一架直升机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。现在的问题是，假如你是这个员工的经理，你该如何评价这个员工的行为？又该如何处理此事？
任何中层领导都希望能有效地管理员工，都不希望员工在没有请示领导，或者领导还没有批准的情况下就擅自行动，这会给领导的权威带来损害。但是很多中层领导时不时地就会遇到一些擅自行动的员工，他们难免会做出一些让你意想不到的事情。如果员工擅自行动是为了一己私利，最后还给公司带来了损失，那处理的办法比较简单，完全按照公司的规定进行相应的处罚就够了，但如果员工是为了公司的利益而擅自行动，最后还为公司带来了好处，如案例中快递员工雇直升机送货的行为。那么中层领导又该如何处理呢？
有人认为，应该先对这个员工进行表扬和奖励，因为他给公司争得了荣誉，很好地宣传了公司；然后就将其辞退，因为他以后就可能会以维护公司信誉为借口把公司卖了。这种处理办法未免过于偏激，会引起很多不良反应，使员工对公司失望，以后再出现类似情况时，大家都会只是被动地等待领导的指示，而不会主动为公司排忧解难。因此这个办法并不好。
其实，这个员工是很值得欣赏的。从他此次的行为可以看出，他充分理解了公司为客户服务的宗旨，会尽自己的全力完成这个目标。他是一个为了目标可以付出全部努力的人。同时，从他自己支付直升机的费用这一细节也可以看出，这个人做事敢于负责并承担后果。他属于那种自己作主的开创性的员工，不是一个凡事听命于人的执行性员工。将这样的好员工辞退，实在是可惜。他没有和他的经理沟通，也许是当时时间太急，也许是他只想着如何把货物安全快速地送到客户手中，因此其他问题没有在他的考虑范围之内。
比较合理的处理方式，不妨按照中国人的中庸处理之道。首先对他这种为公司赢得美誉的行为予以表扬；然后再严厉批评他擅作主张的行为，本次费用暂时予以报效，下不为例。这样该表扬的表扬，该批评的批评，使这个员工以及所有员工都清楚什么是应该做的，什么是不能做的，在以后的工作中就会留心纠正。
还有一个较为类似的案例。有家民营企业请了一位美国人来当CEO，中国老板想先杀杀这位洋人的威风。CEO一上手，发现公司销售人员急需培训与管理，于是想开一个小Party，宣扬一下公司的理念与文化。于是向老板申请5000块钱，买个投影仪，并且买点茶水可乐什么的，活跃大会气氛。
5000块对于公司而言并不是大数目，然而老板当时在美国，偏偏就不给CEO批准。所谓来个下马威，看看你到底听不听我的。
没想到CEO受到老板的拒绝后，自己出钱去买了投影仪与饮料，培训会照常开，气氛很好，员工们第一次感受到了“文化”。
老板从美国回来了，很吃惊，因为他并没有批准这个费用，可是为什么这件事还是做了？CEO说：“我做事情用我的职业经验判断。我想，这件事即便是花我自己的钱都是应该去做的，它是一件正确的事。”
老板后来给CEO报销了费用，并且将公司交给了他。几年过去了，公司发展很好，从一个小的民营企业做成了响当当的大公司。
看了这个案例，想必对那些擅自行动的员工该如何处理，中层领导应该很清楚了。
妥善对待下属的加薪要求
中层领导在决定是否给员工加薪时，一定是先考虑自己（公司）的需求，而不是员工的需求。但员工考虑的却正好相反，他们往往先考虑自己的需求。也许有一天你正在处理一件重要的事务，而一位员工走进你的办公室，郑重地对你提出加薪的要求，并陈述自己加薪的理由，这时你该如何处理呢？比如他说：“经理，我不想干了，我工作这么认真，业绩也增长这么多，但都没有调薪，目前这个报酬与市场行情相比，我不能接受，我认为这种待遇不值得我再继续干下去了。”这时你怎么说？
如果你的公司有系统的考核机制，有详细的根据绩效决定的加薪制度，那么这个问题就很好回答了。你可以很详细地告诉他有关加薪评定制度的细节，包括下次评定的时间，到目前为止他的绩效和表现等等，接着拍拍他的肩膀，带着鼓励的语气对他说：“如果你能够继续不断地努力的话，我想这一次的加薪机会你肯定会争取到的。”
但是，如果企业没有定期加薪的制度，而是主要依照中层领导的推荐的话，你的问题就比较棘手了。此时你首先应该告诉他，你推荐加薪的标准是什么，并让员工谈一谈自己近期的表现，之后你必须回答的两个问题是：（1）该员工工作是否出色？（2）与其他员工相比，该员工的薪酬水平是否公平合理？
如果该员工的表现很出色，但是薪酬水平却较低，你应该考虑推荐给他加薪了；同时你应该为自己的疏忽而向该员工表示深深的歉意，并且鼓励他再接再厉。你可以对他说：“你说得很有道理，我本来就在考虑加你薪水，不过这段时间工作忙没有来得及，实在抱歉。OK，我明天就去向老板争取。你也要继续努力。”
但是，在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他表现并不出色，这是非常尴尬的事情，因为员工自己并不这么认为。在这种情况下，你应当：
（1）对他取得的成绩给予肯定，重申该员工的表现，并对照你推荐加薪的条件加以比较；
（2）向他明确指出需要在工作中做哪些改进；
（3）对提高他的工作绩效提供帮助，并且为他设立特别的奖励目标。只有这样，他才会感到你在重视他的需要并且是在帮助他。
如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该查找原因妥善解决，要让员工感觉到领导在支付薪酬上是公平公正的；如果两位员工不在一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。如果确实是因为工作失误而造成了加薪不公平，也不应该公开对这些进行修改，而应该在私下里直接通知财务部门加以弥补。因为加薪牵扯到每个员工的切身利益，所以在处理加薪问题上一定要慎重，特别是对待那些要求加薪的员工，一定要把好关，不要轻易作出妥协。
中层领导需要谨记：不要轻易答应加薪者的要求，这会造成其他员工“会哭的孩子有奶吃”的感觉，会引起很多负面效应。
对不可行的建议巧妙拒绝
很多成功的中层领导都想方设法鼓励员工提意见，他们对员工的各种建议或意见都能积极倾听、及时采纳，这不仅可以有效地提高部门的工作效率、改进中层领导的各项工作，而且极大地发扬了员工的主人翁精神。
一般来说，员工提出的建议都是经过深思熟虑的，有很大的可行性，中层领导应该仔细商酌。但是，也不排除建议有不合理的时候。很多情况下，员工的建议都是站在自己的角度提出的，并没有考虑到整个企业或部门的现状和需求，所以难免与现实不符，导致建议无法实施。这个时候，中层领导就应该巧妙拒绝这些不可行的建议。
不要忘了，任何建议的提出都饱含了员工对企业的热情和主动，饱含了员工对领导的信任和信心，如果建议遭到中层领导很不恰当的拒绝，员工的这种热情和主动就会受到打击，这对管理员工没有任何好处。所以，中层领导拒绝员工必须讲求技巧。
首先，中层领导在倾听员工建议时，就应该注意自己的言行，要微笑着倾听，并加以适当的肯定。如果员工的意见不成熟或者有明显缺陷，不要盲目打断，要先让员工把话说完。即使你当时已经肯定了这个建议无法实施，也绝不能当面拒绝。要接受他们的坦诚，并诚恳地告诉他们你还要考虑考虑。
在拒绝员工时，最好的拒绝方法就是让被拒绝者自己拒绝自己的想法。要做到这一点，你就必须找到充足的拒绝的理由。如果自己不想清楚，或是只想凭着职务的高低或权威性来拒绝，那么效果会很差。拒绝时要充分肯定员工的建议中合理的部分，可以循循善诱地让建议者自己探讨并找到建议中的问题。如果你不能做到使人心服口服，那么你需要自问这个拒绝究竟有没有道理。拒绝的另一要点是帮助被拒绝者寻找改进或替代的建议。有时往往是在看到了更好的建议时我们才能更加肯定原来的建议不行。
此外，无论员工的建议有多么的离谱和不可行，中层领导都应对其表示感谢，要偶尔和其他人讨论这些建议，或者偶尔提到某员工曾提出过某项建议，让员工知道你对他们提出的建议非常重视和在乎。这样，即使员工的建议遭到了拒绝，他也会从这一拒绝中感受到企业领导对他的重视，从而受到鼓励。
在这方面，微软中国全球副总裁李开复认为，作为公司领导，对下属提的建议一定要让他理解：（1）你理解他的建议；（2）你考虑了他的建议。如果下属认为领导不在乎他的意见，那领导就有可能失去下属的拥戴。
因此领导不但要悉心地听取下属的意见，而且要在作出决定前，尽量地征求下属的意见，这样下属才会觉得领导在乎自己，自己不只是一个可有可无的配角。并不是说一定要按照下属的意见办，但是领导应该尊重下属的发言权和意见。这样的领导，就算不采纳下属的意见，也会得到下属的拥戴，因为他对下属表达了最基本的尊重。这样的领导会发现更多的下属愿意提出意见。就算最后的决定没有采纳下属的意见，下属依然坚定地支持和执行他的决定，也信任他这个领导。
从上文可以看出，下属的意见到底是否可行、领导采纳了没有，其实并不重要，重要的是你要尊重下属，保护他这种宝贵的积极性。
所以中层领导要注意，任何员向你提出建议，无论可行与否，你对这个建议都应该有个说法。其实这和建议也没有关系，任何人诚心向你表达一种意见，都应该给个回复。这是人与人之间一种基本的礼节，也是中层领导管人用人的一项基本原则。
解雇下属要三思而后行
企业是要创造价值的，每个人必须在自己的本职位置上做出应有的贡献。不可以说坐在这个位子上，只要不犯错，即使不做贡献也是应该的，这与企业的根本原则是相违背的。解雇员工对领导来说就是一个别无选择的行动。
虽然如此，但做出解雇的决定对很多中层领导来说都是很困难的，尤其是解雇那些朝夕相处的下属们。即使所有的人都认为他并不适合这份工作，甚至是害群之马，但当中层领导解雇他之前，也会私下斟酌再三。不管该员工是尽力了还是没有尽力，解雇就意味着金钱、地位、安全感的丧失和自尊的伤害，如果解雇方式不当，就会带来一系列纷繁复杂的问题。曾有一个员工因业绩差被经理解雇后，到处散布对公司及公司领导的流言，给公司带来了极为不利的影响。可见解雇任何员工，都要三思而行。
解雇员工是一个无情的行为，但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情，以消除可能引起的不良反应。为此，解雇员工就需要讲究一定的技巧，如注意保护个人隐私、维护被解雇者的尊严、选择恰当的时间和方式，等等。
（1）选择有利的解雇时机
解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户资源，或公司的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。这样你也许会用上几天甚至几个月的时间，但是耐心是有回报的。在解雇人时选择好时机，这意味着你能控制局面，减少解雇员工给你的领导工作带来的危害。
（2）解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。中层领导在辞退他之前，有义务把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应过程。
（3）暗示员工辞职
解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果中层领导能够付给他优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。杰克·韦尔奇在做中层领导时，就经常帮助被解雇的下属寻找工作，使这些下属即使被解雇也对他心存感激。
（4）有意让别人“挖”走他们
有一个驭人有术的跨国公司老板，很懂得解雇之道。他对某些以前做出过贡献、但现在已不适合本企业的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其在没有察觉的情况下被解雇。
（5）隐蔽的降级使用
很多中层领导手下常常会有一些员工，虽然对领导忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好，中层领导的任务就是帮他们找到这样的部门。
（6）果断解雇
对于那些背叛公司的人，要果断、及时下手解雇，不要有任何犹豫。有一个企业中层领导，觉察到他的一名员工打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等，这位中层领导立即安排他出一天差，趁他不在时，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。当这个员工回来后，立即将他解雇。这是对公司的某些不忠的员工迫不得已的绝招。
（7）解雇地点的选择应灵活掌握
中层领导选择什么场合解雇某个人，取决于你当时的想法和目的，没有一定之规。比如想给对方保留一点面子，就应在私下暗示或通知。如果希望杀鸡给猴看，则应该当着公司员工的面宣布解雇。
中层领导不能怕拉不下脸而放过太差劲的下属。因为适时地解雇这种下属，对于鼓舞其他人的士气有正面作用，员工会觉得公司毕竟是重视工作业绩的，同时他们也会更好地服从你的领导。
优秀下属跳槽要极力挽留
一个令人无法接受的事实是，你辛辛苦苦培养出来的员工，在终于可以独立胜任某项工作的时候，向你提出了辞呈；或者是你驰骋沙场多年的部门骨干，在某一天突然被对手挖走。正是由于他们的优秀，使他们有更多选择的机会或者面临外界更多的诱惑。
尽管人才流动具有积极的社会意义，但对中层领导来说，失去优秀的员工可不是什么好事，它会增加企业的各种成本，使该员工在企业所习得的技术、知识和客户关系等企业“专有资产”流失。此外，它还会给留下来的员工造成心理上的消极影响，对中层领导的威信造成极大损害。所以，在优秀下属跳槽前，中层领导应该积极利用各种方式加以挽留，重振该员工对企业的信心，并激励所有其他有能力者积极为你效力。
当然，在许多情况下，挽留计划失败也是很正常的事。也许是由于该员工离开本地区，也许是其他公司提供了本单位所不能提供的条件。在这种情况下，你所能做的恐怕只有对员工所做的工作表示感谢，并在他离去时表示良好的祝愿。
但是在员工感到不被赏识而欲跳槽的情况下，比如说始终没有获得加薪或得到提升；作为领导，对优秀员工没有给予足够的重视，你应感到惭愧。在这种情况下，你应该与他进行一次长谈，或承诺在你的职权范围内给予他额外的待遇，最重要的是对其工作成果给予肯定。这样做有可能会留住他。
你要注意到，许多员工的去意其实并不坚决。他们对离开一家公司去另一家公司工作的决心可能不是很大。如果一次长谈不起作用，那就多谈几次，第一次不起作用的论据可能在第二次起作用。但一定要强调：
（1）你对该员工工作的高度评价；
（2）长期工作所带来的稳定性；
（3）再次对该员工的工作给予高度评价；
（4）从一个熟悉的工作环境换到一个不熟悉的工作环境可能遇到的问题；
（5）你对员工工作的再一次高度评价。
但中层领导要注意，除非你有权做到，否则不要许诺加薪、升职或增加其工作责任等，不然承诺不能兑现，对方就更是要离开了。
通用电器公司前任首席执行官杰克·韦尔奇当初能够留在通用，并最终脱颖而出，与通用电器当时一个普通的经理鲁本·古托夫联系密切。
1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在通用电器公司工作了一年，年薪是10500美元。看他的表现很不错，他的第一个老板给他涨了1000美元，韦尔奇很高兴。可是不久韦尔奇却发现，他们办公室里四个人的薪水是完全一样的，于是他就高兴不起来了。他认为自己的贡献比他们都要大，应该得到比他们更多的报酬。
让韦尔奇发现，通用电器并不像传说的那样好。于是他去和老板谈，要求增加工资。老板没有同意，韦尔奇便萌生了跳槽的想法。不久，他就另找了一份体面的工作，是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司。
听说韦尔奇要走，这可急坏了韦尔奇的上一级主管——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的年轻人给古托夫留下了深刻的印象，他对韦尔奇非常看重。于是，在举行韦尔奇的欢送会前夕，古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。
吃饭的时候，古托夫苦口婆心地劝说韦尔奇留下，但是四个小时的晚宴并没有说服韦尔奇。古托夫还是不甘心，在回家途中，在路边的电话亭旁，他继续对韦尔奇游说。他说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元……虽然我知道，钱不是主要原因。”
当时已经是午夜一点钟了。在黎明之后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但是，他已经决定了留下来。后来的事实证明，留下韦尔奇是极其正确的决定，正是这个人，把通用电器的市值带到了世界第一的4000亿美元。为此，古托夫高兴地说：“这是我人生中的一次最成功的推销活动。”
处理突发事件的急智手段
《三国演义》里，孟达反魏降蜀时，诸葛亮提醒孟达要提防司马懿，孟达却说：“窃谓司马懿之事，不必惧也：宛城离洛阳约八百里，至新城一千二百里。若司马懿闻达举事，须表奏魏主。往复一月间事，达城池已固……司马懿即来，达何惧哉？丞相宽怀，唯听捷报！”
但是，司马懿熟读兵书，曹睿既然委任了他，他当然知道应该随机应变、逢寇即除，怎么可能还要等待奏闻？果然，司马懿知道孟达造反后，不到十天就领兵而来，打了孟达一个措手不及。孟达不仅兵败，自己也死于司马懿之手。我们在为诸葛亮感到惋惜时，又不能不佩服司马懿的足智多谋、善于应变。
任何组织都可能遇到非常规的突发事件，战场如此，商场更是如此。事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成组织危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；但如果应对得当，也会出现意想不到的变局。作为中层领导，必须像司马懿剿除孟达一样，具备处理突发事件的急智才能和手段。
所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料；二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理；三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。著名管理学家西蒙曾指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。
处理突发事件是棘手的，作为中层领导，必须面对客观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好应对这类事件的准备。从一般规律来看，中层领导要解决好突发事件，必须重点掌握以下几方面的方法与艺术。
（1）当机立断，迅速控制事态
突发事件的出现，要求中层领导必须立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，中层领导已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优，而应该快速反应，果断行动。这是突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的显著特征。就像司马懿在获悉孟达造反时并不向魏主禀报一样，因为那样只会错过时机。
突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件的关键和首战。要达到这一目的，中层领导可采用下面方法：
①心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，中层领导首先应控制自己的情绪，冷静沉着。中层领导以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在中层领导的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应对“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。
②组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒的认识，稳住自己的阵脚，避免危机扩大。
（2）注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果。首先要治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
（3）打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，所以需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由中层领导最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
相对于组织的日常工作来说，突发事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的。突发危机对中层领导的领导能力是个考验，在给中层领导制造困难的同时，也是挑战和机遇。如果中层领导善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么中层领导将能减小或避免突发事件造成的危害和损失，提高自己的领导效能，强化自己在组织中的地位。
