不同的下属有不同的心理和个性。在一个千人千面的大熔炉中，中层领导如何去管理这些形形色色的下属呢？最根本的原则就是：针对不同的下属，要使用不同的招法应对和驾驭。有些时候，在此人身上为猛招，在他人身上则为软招。正可谓要做到“因人而异”。
因势利导折服“刺头”下属
在一个组织中，总有这样一些人物：他们极其聪明，很有才能，但又有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在组织中颇能“兴风作浪”。作为中层领导，也许会将他们当作组织中最不安分的分子，是组织中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。这样的人通常被称作“刺头”。
由于他们的一些做法太离谱，工作不安分守己，甚至可能公然煽风点火让员工与中层领导作对，因而中层领导往往对他们恨之切切，但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。
其实组织中的“刺头”完全是组织的积极力量，他们能为人际的真正和谐创造良好的氛围，关键就在于中层领导怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺头”也会心甘情愿地服从你的领导。
有这样一个故事：许世友作为战功卓著的一代名将，玩枪、喝酒是平生的两大爱好。新中国成立后，担任军队要职的许世友对喝酒依然如故，而且还有酒规：桌子中间放一只大碗，叫做滴酒罚一碗。无论在哪里喝酒，他都带一名卫兵，叫做监酒员。哪怕是将军对酌，只要谁输了，他也要叫卫兵动手灌酒。因此，许世友喝酒的热闹事时有发生，很多人对此都有意见，可是因为许世友脾气不好就都不敢提出来。
周恩来善于处理各种最复杂的矛盾，不同的人用不同的方法。比如许世友，除了毛主席，等闲人说了话他不会老实听；他性烈如火，连全军敬畏的彭老总都说要让他三分。对于这样的人，单纯批评不解决问题，劝说效果也不大，说轻说重也不好把握。但是周恩来心里有数，他要因势利导折服这个“刺头”将军。
有一次许世友到北京开会，周恩来主动请他喝酒。开始许世友对总理为什么请他喝酒还没有在意，言谈之中还和总理比酒量，看谁喝得多。不知不觉中每人喝了两瓶茅台。到喝第三瓶的时候，周恩来依旧谈笑风生，可是许世友却实在是喝不动了，最后倒在了地上站不起来。他对周恩来是心服口服，周恩来借机告诫他喝酒不能再强人所难，以后自己也不能多喝，许世友是言听计从，并且说到做到。周恩来在谈笑之间不动声色就批评和帮助了别人，还让人心悦诚服。这就是高超的领导艺术。
这个故事同时也告诉我们中层领导，对付那些“刺头”下属，你不妨因势利导，先与他们和平相处，然后有效利用他们的个性特点，为组织人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造条件。这就像洪水一样，你只有采用“疏导”的办法，才能将其征服。
对企业来说，企业的活力需要每个成员的创造性活动，“刺头”在这里可算是“急先锋”了。他们为企业引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为企业的创新活动提供了良好的氛围。所以，聪明的领导会因势利导，让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺头”是绝不会拘泥于公司的那些条条框框的，这也许正是中层领导所担心的。其实这是多虑了，随着企业的发展，那些条条框框最终会流于形式，在某种程序上反而会限制人们创造性地发挥。而“刺头”的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序准备了恰当的人选。只要合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。
通过合理引导的办法，“刺头”不仅不会再是“刺头”，而且还会成为你的有力支持者。而这样的人一旦站到你的一边，也必然会做一名名副其实的“贴心人”，因为他们做出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他们相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变，并且说到做到。因此，中层领导能将这样的人收为心腹，是很值得庆幸的事，这同时也表明了领导高超的领导才能。
不卑不亢对待有背景的下属
一个业务经理遇到了一个难题，他手下有一名员工是公司董事长的侄子，这个员工没什么业务能力，却仗着自己的背景时常在公司闹事，有时不和他打招呼就旷工几天。经理投鼠忌器，想对他惩罚一番、严厉管教，却又怕得罪了董事长，因此十分为难。
想必很多中层领导都会遇到这种情况，也许在你为数众多的下属中间就有一两名特殊人物。他们的背后还有一个或一串让你头痛的称谓：某某经理的爱子、某某上层人物的好友（或同学）。总之，他们与一些拥有支配你的权力的人物有着千丝万缕的联系，他们虽是你的下属，却有着甚至压过你这位中层领导的派头，所以你的权力要在他们身上使用恐怕会大打折扣。
对于有背景的下属，背景是其区别于他人的标志，也可以成为其闪耀于人前的一个“光环”。这种“光环效应”让中层领导、有背景下属和普通下属处于一个互相参照的微妙关系之中。中层领导的处理意见，特别是对待有背景下属的方式方法，会引起企业其他下属更多关注的目光，从而对中层领导威望的认可、对企业的管理水平有着特别的影响。
在如何管好背景下属的问题上，中层领导首先要保持对背景下属的平常心态，要保持一如既往的用人管人原则，不卑不亢。不戴“有色眼镜”看待背景下属，不主观臆断、先入为主给其“定性”。事实上，有背景的下属不一定就是靠背景吃饭的人，相反，因为拥有高于常人的背景支持，他们很有可能接受了更好的教育，懂得了更多事理，培养了更为优秀的个性品质和心理素质，思路更广、见识更开阔。因此，中层领导应该积极引导，给其提供一个尽展才华的舞台，充分发挥其自身资源优势，为企业创造价值。这是一种实事求是的工作风格，是唯才是用的驭人策略的真实写照。
背景下属很容易成为“问题职员”，或者成为中层领导身上的“肿瘤”，对待有问题的背景下属，如果坐视不理，将会使事情更加复杂，但是立马“手术”又须承担风险。这是因为下属的“背景”对中层领导而言是一个现实因素，甚至因为“人情”或其他客观因素的制约，不得不予以充分重视和权衡。个别背景下属会在工作中有意无意地展现其特殊背景，显示出“与众不同”以获取一些工作中的便利，或者也是为了满足自己的虚荣心。更为甚者也有倚仗背景，工作责任感不强、表现平平甚至违规违纪，工作中“一路红灯”，处罚上却指望“一路绿灯”。凡抱此心态的背景下属，中层领导都当格外谨慎对待。
当然，中层领导的首要任务在于做好“思想大动员”，合情合理地提出企业用人的基本思路，直言不讳地指出企业用人的具体要求，指出其思想动态和可能导致的不良后果，引导其行为朝着良性发展。在此之后，对其工作态度和行为予以密切关注，在没有实现思想“蜕变”之前不要委以重任，相反，应当将其安排在不显眼的岗位上，一方面在于扭转其认识偏差，控制其优越感的膨胀。同时也是给其一个躬身自省、磨炼品质和能力的机会，使其能快速成长；另一方面也是为了降低企业的管理和运行风险，避免产生危害企业发展的行为。如果中层领导的种种良苦用心仍收不到预期效果，又碍于“背景”会引出某些“麻烦”，就只好给其设一个虚衔，使之干闲着作罢。
此外，一般对于背景下属，最佳的指导原则，就是让他自动解除顶在自己头上的光环走到员工中间来。若即若离也许是中层领导对待他们的最好办法，表扬要适度，批评要公正，有时候让他感觉很亲切，似乎你在对他额外照顾；有时候又让他感觉你对每个员工都是这样。要让他明白只有踏实地工作和诚实地为人，才会得到他人的首肯。
情法兼顾驾驭老资格下属
联想集团公司有个规定，开会不许迟到。凡是开会迟到的人，如果事先没有请假，要先罚站一分钟。第一次让开会迟到者罚站时，被罚的员工一身汗，联想董事长柳传志也是一身汗。因为第一个被罚站的是计算所老科技处长，原来是柳传志的领导，比柳传志的资历还要老。但是柳传志对他说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”
我们在仔细分析柳传志这段话时就可以发现，这段话情法兼顾，照顾了很多利益。“今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。”这是情，是照顾了对方的面子，毕竟对方是自己的老领导，又当着这么多人；“但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”这是法，是维护了领导者的威严，纪律必须要遵守，自己身为公司领导，当然要严格要求下属。情法兼顾，正是对待老资格下属的最好办法。
在日常工作中，有些中层领导不善于管理资历比自己老、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则，有的对这些下属失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。其实，管理有资格的下属的最重要的原则就是情法兼顾，只要做到这一点，别的就好办了。为此，中层领导应该在以下几方面努力。
（1）要有谦虚的态度
资格老、年龄大的下属，一般来说都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。所以，中层领导要充分看到这些下属的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。
（2）要有宽广的胸怀
有些资历老、年龄大的下属面对资力不如他们的领导，心理上不太容易平衡，对一些问题的看法容易失之偏颇；有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，中层领导要放下架子，主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
（3）要有一副热心肠
中层领导应主动去了解这些下属工作和生活上的困难，帮助他们去解决。在工作任务繁重或工作中遇到难题时，要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些老资格下属的心。
（4）要有坚持原则的公心
少数资格老、年龄大的下属由于各种原因，平时抱怨多，有时还会犯这样或那样的错误。对这样的下属，中层领导既要尊重、关心，更要讲原则，该批评的要批评，该处理的要处理。在批评处理时要充分发挥企业和组织力量，以防止引发个人之间的矛盾。讲原则时还要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有别，尤其在职务的晋升、工资奖金的评定、工作成绩的评价、分房等敏感问题上，要充分发扬民主，坚持公平合理的原则，力求消除下属特别是资历老、年龄大的下属心中的误会和不满。
此外，身教重于言教，中层领导还要善于以人格力量影响老资格的下属。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的中层领导往往被老资格的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常有一种不信任感。如果年轻的中层领导不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些下属看不起。因此作为中层领导，必须时时处处严格要求自己，要求下属做到的，自己首先做到；要求下属做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助下属做好。要知道，良好的人格形象也是赢得下属尤其是那些老资格下属信任与尊重的重要条件。
言传身教教育年轻的下属
中层领导的下属中必定不乏年轻员工。年轻人的力量是无穷的，创造力是无限的，热情也是无尽的。我们生活的这个世界，每当新事物诞生时，总是年轻的人首先去拥抱它，接受它。正是因为年轻人的这种朝气，使他们所在的环境都被其感染，所以公司才会让人感觉到希望的存在。但是年轻人缺乏工作的经验和技能，想问题办事情容易偏激，喜欢随心所欲，这就容易给中层领导的管理增加困难。
作为中层领导，在管理年轻的下属时，首先要注意年老的员工和年轻的员工之间的文化差异、心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作各方面的要求也提高了，对工作各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等。他们容易跳槽，对企业的依赖感和亲近感远不如老年员工。他们最看重的是收入问题，而不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，会跳到另外一些条件更优越的企业中去，谋求更好的发展。中层领导要根据年轻人的这些特点去培养管理他们。
要培养管理年轻人，中层领导就需要给他们一个充足的发展空间。年轻人需要一个空间去幻想，去创造，去实践，去磨炼，去圆梦。对很多的年轻人来说，工作的目的并不主要为了名利，而是为了真正的实现自我。为了梦想而工作的他们往往会比其他的员工更卖力许多，曾经年轻过的中层领导也一定十分了解他们这种心情，所以在管理中应少一些规矩，少一些条框，给年轻人一个实现梦想的机会。
在工作经验和技能方面，中层领导要给予年轻人积极的引导和鼓励，最好是通过言传身教的方式来教育培养他们，这样更能让他们学到东西，并且使他们尽快接受企业的文化，融入你的组织。中层领导不可能单靠自己来对每一个年轻的员工进行言传身教，但是你可以指定一些老员工来担任这个角色，同时你自己也需要发挥领导的示范作用。通过这种言传身教的教育、合作，还可以使你和员工之间的关系得到进一步发展，培养员工间的团体合作精神。
宝洁公司就是通过主管对年轻员工的持续指导这种师徒制的运作方式，来教育培养年轻员工的。要求主管将自己的一身功夫与经验传授给年轻人，并不断地指点与扶持，是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识的主要关键之一。在宝洁，每个员工都是这样过来的，持续指导也就变成公司固定的习惯，使每个宝洁人都能自然而然地去做，而不会去想为什么要花那么多心力这样做，为什么要栽培新员工来威胁自己的地位，以及这样做到底对自己有什么好处等问题。
另外，中层领导以宽容的态度对待年轻人的错误也是十分必要的。正因为他们年轻气盛，自恃才高，才更容易因自负而摔跟头，因失败而灰心丧气。这些都是很不成熟的表现，也是阻碍年轻人发展的最大障碍。所以，中层领导如果能给他们讲一讲自己成功的经验，常常会令他们茅塞顿开。这也是言传身教的另一种形式。
对恃才傲物的下属旁敲侧击
自从李义离开原来的咨询公司接受了新公司业务部门经理的职位后，有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子赵庆简直是个大麻烦。
赵庆头脑灵活、办事麻利，业绩在部门内更是出类拔萃。对于赵庆，李义本想提拔重用，但很快他就发现赵庆有恃才傲物、目空一切的毛病，动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，赵庆就将部门内德高望重的刘姐好一顿数落，而刘姐平常可是唯一一个与赵庆勉强可以相处的人。尤其当其他同事对她发泄对赵庆的不满时，刘姐总是尽量劝解，为赵庆说些好话。
后来，因为一点儿工作上的事，赵庆竟然当着经理李义的面，向李义的行政助理发难，把他也不放在眼里。李义通过其他同事也了解了一下：赵庆的脾气众人皆知，要不是他业绩突出恐怕早就被劝退了，而且李义的前任离职似乎就与赵庆有关。李义决定找赵庆好好谈谈，结果又出乎意料，赵庆满口答应今后要注意团结，可没过几天，依然是我行我素。
李义陷入了两难的境地：公司很看重个人的业绩，因此赵庆对于初来乍到的李义来说十分重要。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被赵庆这种人搞得人仰马翻，而李义的将来也会毁于一旦。到底该如何处理？
在很多中层领导的下属中都有一些恃才傲物的员工，对于团队来说，这种人无疑是一场灾难；对于中层领导来说，则面临着一个巨大的挑战。一般来看，这种员工能力很强，却又极端自负，爱出风头，不考虑他人感受，没有团队协作能力，因此是中层领导管人中的难点。
遇到这种情况，中层领导必须明确一点：保持自己对这个团队的控制权与足够的影响力是头等大事，不能只盯住员工业绩。否则这种员工最终会使中层领导丧失掉部门权威甚至任职资格。中层领导应该摸清有关情况，然后以强者的姿态旁敲侧击，强化对员工及这个团队的领导力与影响力，使其朝着自己希望的方向发展，而不是一味地被员工牵着鼻子走。
首先，作为顶头上司，中层领导必须采取各种方式加强对恃才傲物的员工的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，你可以指出，你很聪明，也很能干，但同时要给他讲一个众叛亲离者的下场的案例，重重地打击他：那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。一方面，可以鼓励他：你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：你要再这样下去，恐怕要毁了自己的前程。不要指望一两次正式谈话就能见效，中层领导应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辞退他也并非不可能。
其次，中层领导还应在整个团队中发挥影响力，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定。比如上述案例中，李义可以在会议上就刘姐的事情明确指出：业务洽谈中的细节问题，每个人都有各自的处理方式，任何人不能把自己的处理方式强加于人。同时，对刘姐的工作与为人加以肯定。对于其他一些类似的事情也应采取较为主动的姿态处理，这样不仅可以防止其他同事的消极情绪，对赵庆的嚣张与蛮横也是一种有效的遏止。
当然，管理这种恃才傲物的员工并不容易，为此很多中层领导实际工作中宁愿采用各种办法让他们走人。但走了一个人，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素还会层出不穷，最终还是无法逃避。通过一系列的努力，很多中层领导最终会发现，试图单纯改变员工是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变某个员工更加容易。中层领导应该用行动证明自己具备较强的领导力与影响力，和其他员工相比，自己才是这个团队的关键人物。
对不服从领导的下属要冷静对待
不论哪个中层领导手下，总会有个别不太听话、不服从领导的人。遇到这种情况时，中层领导一定要冷静理智，要分析原因，摸清情况，对症下药。一方面要敢管，另一方面又要善管。倘若下属处处与你对着干，你说东他偏往西，不仅影响工作，还会损害你的威信。对于如何管好难管的人，你需要注意以下几点：
（1）要摸清原因，对症下药
下属不服管有五种情况：一是个性太强，桀骜不驯，性格使然；二是某一方面胜过上司，自以为有才而不服人管；三是素质不高，以无所求者自居，不听调遣；四是对领导有成见，有意与领导作对；五是遭受不公，抱怨不止。
要管好这些人，首先要摸清他们的秉性、脾气、特长和弱点，分析其是思想素质问题，还是干部使用和待遇不公问题，或是领导者自身的问题，然后对症下药。属于待遇上的问题，就要想办法解决其正当需求问题，消除其埋怨情绪；属于成见方面的问题，要多沟通，以消除误会，求得理解；属于领导者德能方面的问题，中层领导就要想办法尽快提高自己的思想素质和业务水平，以出众的才能和人格魅力赢得难管者的认可。
（2）要以柔克刚，切忌硬碰硬
对于不服从管理的员工，中层领导不能简单行事、以势压人，更不能居高临下凭借权势使对方屈服，那样只会引起对方的逆反心理，造成对立情绪。恰当的方法是避其锋芒，采用迂回方式，坚持以理服人、以情感人，以诚待人。
（3）要刚柔并济，恩威并用
对不服从管理的人硬管不行，放任管理更不行，必须因势利导、刚柔相济。现实中，有些中层领导怕得罪人，对不服管的人迁就，不敢管、不愿管、不善管，致使少数难管的人有恃无恐，我行我素。必须明确，中层领导的职责是管好每一个人，不管便是失职。对那些难管的人，不仅要理直气壮地管，而且还要管好，尤其在原则问题上决不能含糊。
对不服管的人，中层领导要晓之以理、陈之以害，同时要讲究方式方法，注意策略，不可鲁莽；要对他们多关心、多谅解、多宽容，善于发现他们身上的“闪光点”。
（4）要完善自己，增强魅力
中层领导自身的问题是造成下属不服管的一个重要原因，这就要求中层领导者在碰到难管的下属时，要多从自己身上找原因，多作自我批评，多剖析自己，少指责别人，这是中层领导者应有的品格。当下属不服管时，中层领导要反思，是不是自己的能力不如下属？是不是自己的品德不佳、魅力不够？
中层领导要通过检查，发现自己存在的不足，并努力改正。中层领导要让人信服，要管住别人，就要发挥自己非权力影响力的作用，增强个人魅力，靠人格魅力、能力魅力来管人，使下属乐于听你的，心甘情愿服从你的领导。
我们通过一个例子来看一下中层领导应该如何管好不服管、难管的下属。朱元璋在创立明朝前，曾参与以推翻元朝为目的的起义军，当时他投身在抗元重要领袖郭子兴的麾下。朱元璋颇得郭子兴重用，短时间内就被任命为和州（今安徽省和县）总兵。但是驻守和州的将官，大部分都是长年跟随郭子兴的部下，朱元璋算准了他任和州总兵，众将官一定不会服气，于是他决定想方设法以奠定自己的领导地位。
朱元璋上任后，在召开第一次正式会议的前一天，命令手下撤掉了大厅主将的位子，只摆了一排长条木椅。第二天召开会议时，朱元璋故意迟到。当他抵达会场时，诸将领已先行入座，会场内的座位都已坐满，仅留下一个左边的末座给他。对于自己在诸将官心中的地位，朱元璋心中已知。
会议开始后，讨论军政大事时，在座的资深将领虽然善于在战场上搏命厮杀，但是对于决断军政大事却只能面面相觑。但朱元璋却能精确分析敌我形势，并提出具体的办法和措施，他的表现使得在座的资深将官心服口服。
这次会议，除了讨论军政大事，也针对整治城池的工作做出分工，并且限期3天完工。3天的期限到了，朱元璋会同诸将领到城池现场查验，结果只有他负责整治的部分如期完工，其余将领负责的各段工程均未完工。
朱元璋认为，制伏将领的时机成熟了，他沉着脸，拿出郭子兴的檄文，朝南坐下。他向所有的将领说：“总兵乃主之命，非我专擅。修城要事，不能如期完工，贻误军机责任重大，谁可担当？今后再有违令者，军法处置。”在场的资深将领自知延误了军机，自然不敢有怒言。朱元璋本来主持军务就有两把刷子，再加上他治军严谨有方，这次事件过后，他很快就树立了个人威信。朱元璋这里所用的策略，与我们前面所说的道理是完全相通的。
