批评是中层领导管理驭人的手段之一，其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作方式。但是，假若中层领导认为唯有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，这样的中层领导本身就应该批评。因为专施批评肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。因此批评要讲技巧。
要控制住自己的情绪
当中层领导在准备批评下属时，一定要记住切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评以及批评的作用，而不在于批评至上。控制不住自己情绪的批评，更是要不得。
然而，很多公司的主管或中层领导都不具备应有的批评的技巧，他们在批评员工的错误时，不知道该注意哪些问题，动不动就要发怒。他们甚至会侮辱员工的人格，会以人身攻击的方式来责骂下属：
“就你这种饭桶，才会做出这种蠢事！”
“你为什么总是犯这种低级错误？你没有一件事做得成功，你白拿公司的薪水惭不惭愧？”
“要是别人早就自动卷铺盖走了，你还有脸在这里混！”
中层领导可以想像，假如你自己是员工，当你遇到这种不断挑剔自己的缺点、伤害自己自尊心的批评时，你会是什么感想？你会尊重这位领导吗？你会和这位领导合作改正自己的错误吗？不会。这种批评方式，除了打击员工的自信心，让员工产生抵触情绪外，没有其他的好处。
作为一名优秀的中层领导，指正员工的错误是必要的，但是中层领导要明白，批评的真正目的并不是要彻底把对方打倒，而是要纠正员工的错误，激励员工做出更好的业绩。因此，就不能动辄迁怒于人，在愤怒中批评下属。
没有一个人能在愤怒中保持清醒的、理智的头脑。一个中层领导在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的，只能使批评起到反作用。批评下属要尊重事实，公平合理，说话有分寸，有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，就会引起员工的抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。而盛怒之下的批评很难做到这些。
中层领导批评员工的目的是什么？最大的目的是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心就无法维持长久，他就难以长久地替你工作。控制不住自己情绪的人，远比无能的人更容易遭致失败。
所以中层领导要搞清楚，发怒和批评本不是一码事，发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但中层领导要学会控制自己，千万不能对下属发脾气。比如，可以通过下面几种办法来控制自己的情绪：
（1）要懂得领导者虽然有批评下属的权力，但下属与中层领导在人格上是平等的，中层领导没有对下属发脾气的权利。
（2）时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。
（3）当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。比如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再对下属进行批评。
尽量避免当众批评
一个记者去采访一个著名的足球教练，在告别时，教练一而再、再而三地关照记者：“关于谈到个别队员表现不佳的内容，千万不要见报，因为队员都比较关心我的看法，公开后很可能会打击队员的士气，影响到训练和比赛。”这位教练所坚持的就是不当众批评队员的原则。
这个教练非常了解常人的心态，他说：“球员比较喜欢听表扬的话，如果你在大众场合说他这个不好，那个不好，会给他一种下不来台的感觉，也不容易接受。一旦不接受，他就改不了，改不了的话，就会不断地犯错误，对整体不利。”因此，当大家都在一块的时候，他更多的是对球员进行表扬和鼓励。“如果比赛中有一个人犯了错，导致失分了，或者怎么样，在公开场合，没有必要，也不应该批评他。因为我相信他也不想失分，他也不想失球。在他冷静下来之后，告诉他出了差错以后，造成了什么样的后果，以后应该怎么做，这才是最重要的。”
当然，不当众批评，并不等于漠视存在着的问题。这位教练认为，这种批评都需要单独进行。比如在比赛之后以电话的形式对该队员说：“我感觉你应该比这个踢得更沉稳一点，处理球比这个准确性更高一点……”在后面的比赛中，这名队员的表现就相当突出。
中层领导在批评下属时，也需要坚持这一原则：尽量不在公开场合进行批评。如果你希望批评能够产生正面效果，就决不能让对方产生抵触心理。虽然你的动机很清楚，是为了帮助对方改正错误，但是也一定要考虑到对方当时的心情，否则，批评将没有任何作用。任何人都不愿在众目睽睽之下接受别人的批评，即使是最温和的责备，也很容易引起对方的不满和怨恨。这一点即使是小孩子也一样，如果在外人面前训斥他，那么大多数孩子都会选择抵触。
中层领导当着众人的面批评一个人，不仅是拆自己的台，而且会使受批评者感到气愤，也会使在场的每一个人都感到尴尬，感到自己有朝一日也会有同样的下场，于是意志消沉、人人自危。所以中层领导这样处理问题，只能使问题更严重。
人都是要面子的，尤其在大庭广众之下。有一些中层领导总喜欢不分场合地对手下员工指手画脚，当众呵斥，动辄发脾气，让下属难堪。他以为这样才能体现自己的威严，才能使下属改正错误。殊不知这样做虽然一时会有效，但却不能长久下去，因为它会造成人为的紧张心理，极大地伤害人的自尊心。即使下属当时被迫接受了你的批评，在他的内心深处也会留下一个阴影。不断地被训斥，阴影就会越来越大，总有一天要爆发出来，使中层领导与下属的矛盾被激化。这对你管人用人是没有任何好处的。
所以一个聪明的中层领导，当他的下属在犯了错误时，他会选择适当的方式，比如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属就会感激万分，因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会，知恩必报，以心换心，下属一定会更加努力，做出好成绩来报答领导。
控制好批评的尺度和分寸
“小韩，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话，让接到电话的小韩胆战心惊，硬着头皮走进了经理办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小王，刚来两个月的工夫，业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？”还没等小韩开口，坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小韩面前。
“经理，我……我有我的解释。”小韩本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。
“你别说了，回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小韩出去。
满脸委屈的小韩无奈地走出经理办公室，越回想经理那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。自己从公司创业到现在一直风雨无阻、任劳任怨地开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近20%的现有市场，自己也年年被评为销售冠军。这个月小韩被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单。而小王是新员工，一开始就被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，自然大获丰收。小韩心里觉得经理只看数字，不问事实，心里憋火、委屈也是理所当然的。
在这个例子中，经理始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成对下属的评价。这种强硬的、不容辩驳的批评最容易伤害下属，使下属不满。如此粗暴简单地运用批评，不仅不能有效地促进下属改进工作，反而会严重损伤下属的积极性和自信心。
批评下属是一件不太轻松的事，稍不注意便会使批评起到反作用。中层领导要想正确地使用批评的手段，必须学会和正确运用批评的艺术，其中很重要的一点就是要把握住批评的尺度和分寸。比如下面几点：
（1）在开展批评前，要先摆正自己的心态。切忌张口闭口来句“你怎么搞的？”“你这么差劲怎么能……”等等之类有伤下属自尊心的话来打响批评的第一炮。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致，因此开展批评时注意只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，兴师讨伐。
（2）面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃的面谈气氛。有些原因下属可能会有所顾虑不敢说出，这时中层领导就要运用一定的技巧循循善诱。双方坦诚布公的交流，更有利于解决问题。永远不要以审判这种错误的方式来批评你的下属，这样只会招致他的反感，容易使双方对立。
（3）批评的重点在于评，而不是批。即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。
（4）不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。抛弃自己的成见，耐心倾听他的解释，再做客观的评价。适当的时候不妨换位思考，把自己置身于下属的工作场景和工作角色中去，思考如果你是他，你会怎么做？你会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自我批评，这样既不损害下属对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。
（5）批评面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案。经常有下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气、哀莫大于心死的样子，这样的领导在乎的其实是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。这种批评要避免。
最后，中层领导要记住，批评的目的不是为了单纯地追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。这才是最重要的事情。
学会三明治式批评法
一家健身公司，每次遇到需要批评下属的场合时，领导都很讲究技巧。一次，经理看到前台陈小姐在接待顾客时，没有微笑，于是她走上前对陈小姐说：“刚才你接待顾客时，讲话的语气很不错，但如果在你说话的过程中加点微笑，则会显得更加有亲和力。不过，你的业务操作能力表现得很熟练，我相信你能做得很好。”经理轻松的批评，让陈小姐立刻意识到了自己的不足，欣然接受了经理的建议。
下属往往喜欢被领导赞许与肯定，而不喜欢受到责备与批评，这是人的本性。因此，人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们总是喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评就更敏感，也更喜欢为自己辩解。为此，中层领导在批评下属时，可以寻找一种不同于直接批评的方法，让对方欣然接受你的批评，达到使其改正错误和不足的目的。上面案例所用的就是“三明治”式批评。
所谓三明治式批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评。即表扬——批评——再表扬。这种批评方式，效果较好，被批评者容易接受，不会对领导者产生反感。为什么呢？就是因为批评是一种否定，表扬是一种肯定。三明治式批评，用了两个肯定，一个否定，肯定的多，否定少，容易使被批评者心理平衡。实际上，批评并不是否定，而是对一个人的帮助与改进。这里只不过是利用了这种正常的心理反应罢了。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。
当批评一个人时，先对其表扬一通，使其心情愉快，自信心增强。在表扬员工的时候，最好针对他的实际情况进行整体的赞许，然后，抓住一个细节进行放大，也就是将员工的优点放大，让员工感觉到领导在时时刻刻的关心着他，同时自身的价值也得到了领导的肯定。接着就渐渐引入到重点内容，指正员工的缺点或不足。在此之前中层领导最好主动替员工辩解，让其知道领导在任何时候都是站在员工的角度上。最后，给予员工勉励和期盼，让其充满信心地投入到以后的工作中，并根据领导的引导积极改正缺点。
美国著名女企业家玛琳·凯就是如此。她主张，批评要用“三明治式”，将批评隐入两个大的赞美之间，力避单刀直入地训诫或指责，以免使人难堪。因此，玛琳·凯在批评部属时总是先赞扬被批评者的优点，从赞美中隐喻或捎带批评，最后再给以鼓励。
用这种方式进行批评，对方就不会太感觉丢面子，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下也是比较有效的，优点就在于由领导者讲下属的长处，起到了替下属辩护的作用。下属的能力、为人、工作的努力等方面，有很多可以肯定的地方，中层领导如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住批评，大概是领导专门和自己作对。而中层领导首先赞扬对方，就是避免下属的误会，表明上级、同事对他的工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。
另外在整个批评的过程中，中层领导一定要注意自己的语气和表情，切忌让员工感觉到你是假心假意，保证谈话有一个非常轻松愉快的气氛。
因人而异实施批评
批评不仅是一种管人方法，更是一门精湛的管理艺术。高明的医生对不同症状的病人会有不同的药方，甚至对同一症状但病因不同、体质不同的病人也会有不同的医疗手段，这叫“对症下药”。中层领导在平时的批评管理中，也应当像医生给病人看病一样，细心观察和掌握每个下属的性格、气质和认知水平，因人而异地选用恰当的时机与批评方式，切忌简单粗暴、千篇一律、生硬呆板。前者不仅能让员工心服口服，消除不良情绪，还能成为激发员工积极向上的动力；而后者往往给员工造成心理伤害，使他们产生抗拒心理，反而达不到批评的目的。
小王和老李因为对车床操作不当，弄坏了一个部件，经理检查后发现是两个人的共同责任。他狠狠地批评了老李一顿，对小王却只是简单地教育了几句，态度温和很多。老李感到很不公平，就去质问经理。经理说：“你是进厂多年的老员工了，经验丰富，操作熟练，居然还犯这种错误；而小王才进厂不久，各种技术还没有掌握到家，犯错也是历练不足。再说，你这个老同志没有发挥传帮带的作用，难道还不该批吗？”老李一听，心悦诚服地接受了批评。
员工由于性格、性情、修养等不同，对同一批评会产生不同的心理反应。有的人即使受到批评也满不在乎，属于迟钝型反应；有的人感情脆弱，脸皮薄，受到斥责则难以承受，甚至从此一蹶不振，意志消沉，这种人属于敏感型反应；有的人受到批评则会引起很大震动，能坦率认错，从中汲取教训，这种人属于理智型反应；还有的人自尊心很强，个性突出，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了被领导批评，这种人属于强个性型反应。正因为不同的人属于不同的类型，对批评的反应不同，因此中层领导在批评时，要区别对象和情况的不同，灵活采用多种方式方法。
比如，对于自尊心较强、各方面表现较好，或某一方面有突出成绩的员工，宜在单独的场合、用暗示或渐进式批评法。即对员工的错误不“和盘托出”，可采用故事、比喻、类比的方式，旁敲侧击，对优秀者进行暗示或逐渐传递出批评的信息，且点到为止，使员工逐步接受，不断加深认识。这比那种直言不讳、直截了当的批评更容易让该类员工“入耳”、“入心”，可收到更好的管理效果。
对于脾气暴躁、性格倔犟、容易发怒的员工，宜用幽默婉转的语言单独进行商讨式的批评。平心静气地使其在一种轻松友好的气氛中自然接受批评意见。
对于懒惰、自觉性差的员工，宜用触动式批评法。即批评时措辞较尖锐，语调较激烈，或借助他人的经验教训，运用对比的方法烘托出批评的内容，促其自我反省。但绝不能讽刺挖苦，肆意辱骂。
对于性格内向，善于思考的员工，宜采用提问式批评法。即中层领导要有针对性地提出问题，把批评的信息逐渐传递给他们。这样可缓解批评的紧张情绪，启发员工思考、自我反省、自我教育。特别是对一些后进员工的批评，更要有爱心、有耐心，严防急躁，切忌简单粗暴当众羞辱员工。多指出改正的方向和方法，帮助他们树立改正错误的信心，否则会欲速则不达。
此外，每个公司都有一些资深员工。资深员工资历深，有时即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟之下，当领导提出劝告或批评时，反而会恼羞成怒。这种人闹起情绪来，不只是不愿改正错误，甚至对中层领导提出种种反驳。比如说“不用你说我也知道”，“你用不着刻意提起”等。对这样的员工，批评的方法是不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。
总之，批评员工是一种永恒的艺术，其方法和手段也是多种多样的。中层领导应不断提高自己的素质和能力，根据员工的心理特点，善于巧用高明的批评，使批评适时、适度，入情、入理、入心，从心灵深处感染员工、打动员工，保护员工的自尊心和上进心，促进员工的健康成长，使批评真正成为一门管理艺术。
发火之后还要善后
批评要让人心服，必须遵循恩威并济的驭人规则。领导在批评时生气发怒，可以显示自己的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。但有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。
日本经营大师松下幸之助的驭人艺术中，批评是非常特殊、非常重要的一项，他经常用批评来教导下属。但是在批评时，松下很注意批评的艺术，常常将其用得恰到好处，既能帮助下属改正错误，又不会使下属产生抵触心理。其秘诀就在于批评之后的善后处理。
后藤清一在松下电器做厂长时，由于没有经过松下的批准就擅作主张将员工的薪资提高，惹恼了松下。松下立即召见后藤，一见面就是严厉的批评。说批评已经不准确了，应该说是破口大骂：“你什么时候变得这么了不起？你以为自己是谁？要弄清楚，我才是老板！”松下越骂越生气，一边拿着火钳猛敲取暖用的火炉，由于太用力，把火钳都敲弯了。
旁边站着一位松下的亲戚，实在看不过去，便为后藤讲情，结果松下就连这位亲戚一块骂。因为骂得实在太凶，后藤恐惧得昏倒，结果被松下用葡萄酒灌醒。
后藤被骂得狗血喷头，正欲悻悻离去，松下却将火钳递给了他，说：“这根火钳是为了你才被敲弯的，回去以前，麻烦你将这根火钳弄直。”后藤急忙接过火钳，努力扳直。这时候，松下便为自己的怒骂向后藤道歉。后藤走时，松下仍不放心，嘱咐秘书送后藤回去。秘书把后藤送回家后，交代后藤的太太要好好照顾后藤。
第二天一早六点多，后藤就又接到了松下的电话：“是后藤吗？我没有什么特别的事，只想问你是否还在意昨晚的事……没有吗？那太好了！”
本来后藤在挨了松下的骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反而使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，并且要干得更好。此后，后藤的前半生都追随着松下做事。
松下对后藤的责骂，可以说是“骂得狠，收得妙”，恰到好处。他用凶狠的责备来指正对方的过失，令对方刻骨铭心；再用好言好语进行道歉、慰问，让对方明白自己的良苦用心，使其意识到自己并没有对他失去信心，从而令下属佩服得五体投地。这就告诉我们中层领导，发火之后，还需要善后，否则批评就最多只能取得一半的效果。
中层领导日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，进行感情补偿。人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。你把人心伤了却不补偿，对方就不会再尊重你。而你把令人服气的发火和热诚的关心帮助联系在一起，就会在下属心中形成“领导虽然脾气不好但心肠热”的印象，就会认为你确实是在为他着想。
妥当的善后，首先要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，中层领导以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，还要视不同的对象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大工夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的工夫去逐渐感化他。
艺术的善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”，是中层领导亲自登门进行谈心、解释，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，是对量小气盛者，可采用“拐弯抹角”的办法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这些善后语言间接传入他的耳中，这就很容易使他被打动、被感化。当然，善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则上的让步。
当面开脱，背后教育
宋太祖手下有一员大将，叫李汉超。这个人能征惯战，武艺超群，立下了许多战功。只可惜此人不拘小节，有很多毛病。当年宋太祖让他镇守关南，防御契丹，可是他经常向老百姓借钱不还，还抢夺老百姓的女儿做妾。老百姓告到皇宫，宋太祖亲自接见他们，还用好酒好饭招待他们。然后问这些告状的百姓：“你的女儿是什么人啊？”百姓回答：“是普通农家女。”太祖又问：“汉超没到关南的时候，契丹怎么样啊？”百姓回答：“经常残害我们，我们的日子很苦。”这时太祖说：“汉超是我的重臣，你女儿给他做妾，不比做一个普通农妇强吗？再说要不是汉超镇守着关南，你们能过上太平日子吗？”太祖的一席话把告状的老百姓给说走了。
事后，太祖派人责备李汉超说：“你马上把人家的女儿送回去，把借人家的钱还给人家，以后不许再这样办了。你要想娶妾，也要找一个人家愿意的，怎么能强抢人家女儿呢？至于费用不够可以跟我要，怎么能向老百姓强借呢？难道这是为官的道理吗？”听了太祖的一番话，李汉超感动得痛哭流涕，立即送还了抢来的小妾，把钱还给了百姓，并且表示今后一定要誓死效忠太祖。
宋太祖对李汉超抢妾要钱的问题处理是很高明的。他知道李汉超本质上是好的，而且又是一员不可多得的大将，因此就当着老百姓的面为他开脱，在背后对他教育。他这样处理，既没有因此损失这员大将，同时又教育了李汉超本人。这就是一种高明的驭人之术，同时也是另一种批评下属的方法，即当面开脱，背后教育。
世界上没有不犯错误的人。一个人由于受思想、阅历、学识、经验等主客观条件的局限，难免犯错误。领导对待犯错误的员工或者说人才，要有一个宽容的态度，允许人家犯错误，允许人家改正错误，而且要真诚地帮助人才寻找犯错误的根源，帮助人才改正错误，不能因为一点错误就把人家一棍子打死。当然，批评也是必要的，但是要讲究方法。对很好面子的优秀人才当面为其开脱，维护他的形象和脸面，在背后再对其批评教育，就可以收到很好的效果。
当面为下属开脱，背后再批评教育，这也是中层领导驾驭人才的一种艺术。当面为之开脱，是为了保护人才。人非圣贤，孰能无过，不能因为有一点小毛病就弃之不用。而背后批评教育，则是对人才的严格要求，是为了人才更好地成长，改掉缺点，不断地完善自己。同时当面为之开脱，背后批评教育，让人才感到领导是在有意识地保护自己，但又不纵容自己，就可以使人才既肯努力工作又不敢放纵自己，其效果可谓绝妙。
批评也是一门艺术，它既是语言艺术，也是情感艺术。正确、有效的批评是能够抓住下属的心理和个性差异，采取不同方式指出下属的缺点不足，同时不让下属产生逆反心理，而且在心灵深处认识到自己的错误，发自内心地要求改正。发于情，止乎理，才能使批评起到预期的效果。对犯错的下属当面开脱、背后教育，既有情，也有理，更容易使下属心甘情愿地接受批评，同时对领导心存感激。
真正富有教育魅力的批评，不是伤害下属心灵的刑具，也不是领导者广施威风，使被批评者无地自容，而是在于培养下属的尊严感，激发下属的上进心，促使下属改正错误，提高个人修养。
