拍板决策是领导的基本职能，是整个领导活动中的关键环节。在贯彻执行上级决策的过程中，中层领导会遇到很多需要自行做主进行拍板的问题，因此中层领导很需要提高自身的拍板决策能力。当然，因为你身处组织的中坚，既是领导者又是被领导者，因此你的决策需要遵循以下原则。
先判断领导的决策意图
中层领导应记住，上级领导才是企业重大决策的最终制定者，中层领导只是处理自己职责范围之内的事宜。而上级统揽单位的全局，决策的制定也就必然站在单位整体的高度，为单位的长远利益服务。中层领导负责的部门工作只有遵照上级的意图行事，才能与上级的步调保持一致，使单位形成一个整体。如果你的决策与上级的意图不相符，或者与上级的决策背道而驰，那你不可能完成好自己的工作，还会使组织的工作陷入混乱，你也不会被上级所欣赏。所以，中层领导在制定决策之前，一定要先了解清楚上级的决策意图，根据上级的意图来做最后决定，而不能随心所欲地根据自己的想法来决定。这里的问题在于：你该如何判断上级的意图？
在《三国演义》中，杨修虽然有些恃才自傲，但不可否认，他在揣摩曹操的心理、判断曹操的意图方面很有自己的一套。比如，曹操曾让工匠造了一个花园，花园建好后曹操去查看。他不说建得好，也不说建得差，只是提起笔在门上写了一个“活”字，就离开了。下属都不知道什么意思，只有杨修猜了出来：“门内添活字，乃阔字也。丞相嫌园门阔耳。”于是工匠再筑墙围，改造停当，又请曹操去看，果然令曹操非常满意。后来杨修被杀，就是另一回事了。
正确理解上级意图，是中层领导有效决策的前提条件之一。然而，由于上级交代意图的时机、场合和方式、方法的不同，比如有的交代得十分具体，既交代思路，又交代任务，还交代方法，而有的则交代得比较笼统，有的一讲一大片，有的却只言片语几个字，因此中层领导要正确理解上级意图并非易事。解决这个向题，中层领导就要注意“三思”：
一是要换位思考，不要只站在被领导者的角度看问题，而要站在上级领导的角度去观察思考问题，这是正确理解领导意图的基本方法之一。因为，立足点不同，对事物的看法和结论也往往不同。下级习惯站在被领导者的角度看问题，视角受限制，往往对领导的意图理解不深，或在理解上发生偏差。而有意识地进行换位思考，和领导站在同一角度观察思考问题，就容易正确理解和把握领导意图。尤其在领导交代意图比较笼统，似乎可以这样又可以那样理解时，更应换位思考，比较一下哪一种理解更为符合领导的本意，从而做出正确的选择。
二是要联系背景思考，不要孤立地去理解。这是一种从深层次上把握领导意图的方法。因为领导的意图都是在一定的背景条件下产生的，这个背景主要包括形势要求和上级指示、本地区本单位的实际情况、领导个人一贯的观点等。领导的意图，往往可以从这些背景中找到“注释”。因此，在理解领导意图时，不能仅从表面上孤立地去思考，而应紧密联系领导交代意图的背景条件思考，弄清来龙去脉，以便更深刻地理解领导意图。这在对领导意图的理解不很透彻时，尤其是理解重要问题时更为必要。
三是要围绕主要的思想倾向思考，不要拘泥于只言片语。寻找领导说话的主要思想倾向，并围绕这个倾向思考，是正确领会领导意图最直接、最主要的方法。其一，这是由于通常情况下，领导说话的主要思想倾向往往体现了领导的意图，二者基本是一致的。找到了领导说话的主要思想倾向，就接近或基本找到了领导的意图。其二，有时，尽管领导交代的总的意图是正确的，但其讲的每一句话的含义、分寸却不一定那么准确。只有首先寻找领导指示的主要思想倾向，才能从本质上把握领导意图；如果在抠字眼上下工夫，拘泥于某一句话、某一个词是否准确，就可能把领导意图理解偏差。所以，在理解上级意图时，要围绕主要的思想倾向思考，不能拘泥于只言片语。
此外，领导作出决策往往是与他的性格有关，所以中层领导平时要多了解上级的个人喜好及习惯，那样对他的意思的判断就会更明确。在无法揣测到领导意图时，可以多询问与领导接触密切的人，他们会帮助你解决部分难点。
发现问题之后再拍板
有这样一个故事：有一个国王，无意中发现了走廊的拐角处有一朵漂亮的鲜花，他非常喜欢，又怕被什么东西毁掉，就派了一个士兵站在走廊边，专门守卫这朵花。后来，国王去世了，鲜花也早已枯萎死掉了，但新任国王还是派了一个士兵站在走廊边。一晃三百多年过去了，在那个走廊边依然守卫着一个士兵。但是，谁也不知道这是在守卫什么，更没有人去想为什么要派一个士兵守在这里。
从决策的角度来考虑，这些后任的国王就是犯了一个错误：他们在决策之前并没有真正弄清楚自己所面对的问题，因而才做出了一些无用甚至荒唐、错误的决策。士兵原本是用来守卫鲜花的，但是鲜花已经没了，士兵当然就没有必要站在那里了。可是后来的国王根本就没去考虑这个问题，或者是根本就不清楚自己所面对的问题究竟是什么，因此再派士兵去那里守卫也就毫无意义了。
中层领导在作决策时，同样存在这个问题。也许你很有能力，可以经过一番深思熟虑而作出一个周全而细致的决定，但是如果你的起点就是错误的，也就是说你是从一个错误的问题入手的，还没有发现问题或者是还没有确定问题确实存在就去拍板，那么无论你考虑得有多么细致，你也根本不可能作出正确的决策。你所面对的问题以及描述问题的方式决定了你的选择以及你评估这些选择的方式，因而促成了你最后的决策。
可见，对问题的确定是决策的一个根本出发点。中层领导在制订任何决策之前，都必须重新审视你所面对的问题究竟是什么，是否确实存在，或者说是不是找到了根本问题，以确定是否真的有决策的必要，以及该如何作出正确的决策。
有一个销售经理，一次收到一个客户的投诉，说上周发给他们的货不全，少了几件急需的产品。经理一听就生气了，找来负责该客户业务的发货员，责问是怎么回事。发货员一时也记不起来了，说自己也不知道，等回去查一下。经理更火了，说你自己负责的事自己都不清楚，你的工作是怎么做的？于是把发货员严厉批评了一顿，又非常果断地扣发了他当月的全部奖金，责令他马上把客户缺的货补发过去。然而，发货员刚转身走，那位客户就打来电话，说是他们那边验货时出了问题，产品一件也不缺。经理一时愣住，不知道该如何是好了。怪谁呢？只能怪他还没有发现问题，或者准确地说还没有确定问题存在就急着作决定。
发现问题是中层领导决策的起点，也是中层领导者的职责。通过调查、收集、整理情报和信息，发现差距、确认问题，找出问题的关键所在和症结所在，才能构成决策的起点。没有这些完善的准备工作，任何决策都是不完善的，甚至还会制造更多的问题。决策是为了解决现实所提出的的问题而制定的，没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。并且，即使看到了问题，也要确认它是否是真正需要解决的问题，这也是一件十分严肃而必要的事。
就上述案例来说，那个经理处罚发货员的所有决定都是为了惩罚发货员的工作失误的，但是最后却发现发货员的工作并没有出现失误，那么他的所有决定就都站不住脚了。可问题是这些决定已经作出了，员工没有错误却被批评被惩罚，他对你这个领导会是什么印象呢？先确定问题再来作决策，就可以避免失误的出现。
信息是决策的首要基础
信息是决策的重要基础和物质资源，中层领导决策的过程其实就是对信息进行深加工的过程。这是科学决策的基础和依据。没有信息，用于作决策的知识就失去了舞台。没有关于事情确切的信息，我们做事就是盲目的，盲目地做事，天大的本事也是白搭。完全拥有信息叫做确定；完全没有信息叫做不确定；部分拥有信息叫做风险。中层领导制定决策，要力避风险、追求确定的结果，这就需要以准确、全面、及时的信息做基础。
在提到朝鲜战争时，曾经参与战争策划的美国前参谋长联席会议主席、五星上将奥马尔·纳尔逊·布雷德利在《将军百战归》一书中写道：“我们在错误的地方、错误的时间、同错误的对手打了一场错误的战争。”那么，为什么会发生这种错误呢？一个重要原因就是有关信息的收集上出现了错误。
布雷德利说，当时关于中国的可靠情报是不容易得到的。美军90%的情报来自于麦克阿瑟的司令部，而那些情报中的相当一部分又来自台湾。台湾当时一直在向中国内地派遣特务，但是，他们都怀有很大的宣传目的，因此提供给麦克阿瑟的很多情报都是不可靠或是带有倾向性的。
其实，当时美国的兰德公司已经花费了大量的人力物力收集和研究有关中国的各种信息，并且得出了结论：中国一定会出兵。他们想把这七个字以及附带的几百页详细的说明材料卖给美国国会，要价500万美元。可是美国国会觉得要价太高，就没有买。再加上那些自己已经得到的先入为主的情报，美国远东军司令麦克阿瑟断言中国出兵的“可能性很小”，即使出兵也“不足为患”，因此战争“赢定了”。
正基于此，参谋长联席会议和其他所有人都犯了一个重大的错误，他们在中国对美军越过三八线计划的反应上作出了极其错误的判断。其结果是，“我希望能在圣诞节前把孩子们送回家，结果却把遗骸留在了朝鲜”。从朝鲜战争中美国的决策失误上可以看出，领导者要想作出正确的判断和决策，必须首先获得准确、全面、及时的信息。
我国古代就有句话：“古之善用天下者，必量天下之权。量权不审，不知强弱轻重之称。”这里所说的量权，用现代的语言来说，就是情报信息。信息就是领导者决策时必不可少的依据。
在形势万变、竞争激烈的现代社会，信息更是成为人们公认的“无形的财富”，中层领导如果能及时、准确、全面、详细地获取与工作有关的有用的信息，捕捉发展趋势，就可以作出正确的决策，给自己带来巨大的成功。如果信息不灵或者误用信息，便可能导致决策的失败。领导者的最高艺术，便在于能够敏锐地捕捉、掌握足够的信息资源，最有效地运用信息作出科学的决策，从而创造出重大的业绩。
通用电器副总裁、中国技术中心总裁艾德奇曾说：“我们所有重要的研发项目都是基于各个业务集团营销、市场上的一些新的信息，了解客户有哪些新的需要，比如说能源、医疗和新材料等方面有哪些需求，然后再进行特定的研发。”东方希望集团董事长刘永行在谈到信息时也说：“通过四个小希望公司的发展，我们有了一张布在全国的企业网，除了业务上的收入以外，这张网还是一个很好的全国信息网。而在信息上，我们四兄弟之间是共享的。比如说，大哥在进入高科技领域以后，我只要看到相关的信息，总是留意帮他收集，并且定期会把这些信息传真给他。”正是信息，帮助这些企业家和领导者取得了决策的成功。
可以说，信息情报工作贯穿于领导者决策过程的每个阶段，作决策没有掌握具体可靠的信息，便寸步难行。中层领导始终要记住：信息是决策的首要基础，有信息的条件下是用科学作决策，没有信息或错误的信息条件下是用非科学作决策。
把握好众谋和独断的关系
根据决策的参与对象，领导的决策可以分为独断和众谋两种方式。独断是决策权集中于个人的决策，受个人的经验、能力、价值观等因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩；众谋则是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响比较小，但是受群体结构的影响比较大。
这两种方式各有优劣，中层领导应该根据不同的现实情况来决定是独断还是众谋。决策的方式合适，才能达到最好的效果。要想判断某一问题到底适合哪一种决策方式，我们就必须先来了解一下这两种方式各自的优劣。一般来说，众谋具有以下优点：
（1）汇集更多的知识和信息，集思广益，提高决策的质量；
（2）考虑方案更周全；
（3）群体决议使更多人感到负有更大责任；
（4）决策的执行者参与决策，接受程度得到增加，执行时会更加顺利。
但是，众谋也有其不利的地方，比如：
（1）成员受到群体压力抑制，正确意见可能得不到表达；
（2）群体被有才干的人所左右和掌握，妨碍其他人的创造性和积极性；
（3）众谋易于妥协，有时反而产生意气之争；
（4）众谋的效率比较低，要花费较多的时间。
有了对众谋的理解，我们也就不难得知独断的特点了。它的优缺点和众谋正好相反。众谋的优点基本上就是独断的缺点；众谋的缺点，基本上就是独断的优点。
在实际的决策中，中层领导所面临的问题可能是各有不同并且瞬息万变的，有些问题适合于众谋，有些问题只适合于独断。因此，中层领导应该学会根据不同的决策情况，来决定到底采取哪种方式最为合适。但一般来讲，我们还是应该在众谋的基础上进行独断，把两种方式的优点结合起来。
在三国故事中，曹操每次在作出重大决策之前，都要广泛地征询谋士们的意见，就是为了博采众长，更好地利用他人的智慧以进一步完善自己的决策。但是我们也可以看到，曹操每次在听取谋士们的意见时，自己都要客观、冷静地思考、判断，只有在谋士的意见正确时他才听取，但是当谋士的意见错误，而曹操又确信自己的判断完全正确时，他就会表现出独断的一面。即使所有的谋士和将领都反对，他还是要坚持自己的选择。官渡之战中火烧乌巢一段就充分体现了曹操这一点。这才是中层领导的决策之道。
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的，但是作出最后决断的，只能是中层领导一个人。这就是决策中的一条重要原则：以众谋来博采众长，但在最后决策时就要独断。
以众谋为上，既可以体现决策的民主化，又可以使群体的思维产生碰撞，有利于作出更好的选择。这一原则不仅可以保证中层领导决策的正确性、有效性，也可让下属参政议政，发挥其积极性和创造性。在现代社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而是要靠组织成员的集思广益来实现。
实践也证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思想碰撞中作出正确判断和选择的。因此，凡是重大决策，中层领导应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分地揭发出来，使决策方案在作肯定证明的同时，也作否定证明。
而独断，则是中层领导决策的集中原则。一个目标决策的过程，要伴随着民主和独断的交替进行，而中层领导的独断力在决策中起着“一锤定音”的关键作用。如果一个中层领导只知道“谋之贵众”，而不懂得“断之贵独”；只知道实施民主程序的重要性，而不懂得发挥领导决断权威的重要性，那将是一个不清醒的中层领导。
中层领导的独断能力，不光表现为一种风格和作风，而且表现为一种胆识和求实的勇气。现代领导工作，“谋”是专家智囊、组织成员智慧的群体活动；“断”则是领导者本身的主要职能，也是决策的责任原则，因此中层领导既要懂得“谋之贵众”，又要懂得“断之贵独”。
要等待不同意见的出现
古语云：“天下之事，谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力。”之所以谋之贵众，一个重要原因就是为了听取足够的意见，尤其是反对意见，这样才能使最后的决定更加周详、更加正确。因此，高明的中层领导在决策时往往不求意见的一致，而是十分愿意倾听不同的意见。他们在没有出现不同意见之时，是不会轻易作出任何决策的。
艾尔弗雷德·斯隆被称为20世纪美国最伟大的两位职业经理人之一，是他成就了通用汽车公司的伟业。他曾在公司高层管理者的一次会议上这样问大家：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都纷纷点头。大家以为一项新的决策即将诞生了，没想到斯隆却说：“那么，我建议推迟到下次会议时再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”结果又一次开会时，这项决议被否决了。
正是由于斯隆的慎重，使他得以避免了一项错误的决策。也是在他的影响下，美国通用汽车公司上上下下的领导者、管理者，都把听不到不同意见不决策作为公司一种基本的决策理念继承和发展下来，这对通用汽车的成功起到了决定作用。斯隆领导通用公司一共33年，他刚到公司时，通用在美国汽车市场占有率只有12%，可是到1956年斯隆退休时，通用公司的市场占有率已上升到56%。
任何一个中层领导，由于所处的情境、条件、个人的知识、经验以及价值观等的限制，往往对某项决策的看法存在一定的局限，只有让决策引起大家的争论，并对各种反对意见都要经过深思熟虑，才能尽可能地克服思维的盲点，突破决策的局限。要知道，只有通过对立观点的交锋，不同的看法才可能有对话的机会，领导才能作出更加有效的决策。因此有人说，从某种意义上讲，批评意见对作出正确决策的作用最大，因为批评意见可以使我们头脑更清醒，更加重视那些容易忽视的问题，以利于把方案做得更加周全，避免决策失误。
正如美国庄臣公司的总经理詹姆斯·博克所说：“只有在争辩中，才有可能诞生最好的主意和最好的决定。”领导者的最终目的是制定更有实际价值、更加正确的决策，要实现这一目的，就要多听取下属的意见，尤其是不同的意见。有争论才有高论，有不同的意见才能使中层领导考虑得更加周全、更加细致，从而避免决策出现失误。
正确对待不同的乃至反对的意见，对于提高中层领导的决策能力十分重要。不同意见是一面镜子，经常照照这面镜子，可以使你警醒、让你清醒、促你自省，可以帮你克服懒惰、抗拒诱惑、少犯错误，可以提醒你工作中小心谨慎、周密思考、正确决策。
确保决策全面迅速执行
即便中层领导做出了一项完全正确的决策，也不能说就已经万事大吉了。要知道，要真正实现决策的目标，制定决策只是一个开端而已，之后还有很长的路要走，那就是执行。中层领导不仅要有正确决断的能力，还要有使决策全面、迅速得到执行的能力。如果一个好的决策没有得到执行，或者执行得不彻底，其结果与没有决策没有两样。
上个世纪90年代，国内曾出现过白酒业混战的时期。当时，制造白酒的企业纷纷拿出自己促销的招数，你送打火机，我送钥匙扣，各不相让。某酒厂厂长想到了最实惠的东西：送钱。
包装白酒时，他们把1元、2元、300元不等的现金装进了包装盒里，然后大做广告。这一促销方式果然有效，很快该酒厂的销量就直线上升。但同时领导者也接到了下面的反映，有很多销售处接到投诉，说产品里根本没有现金，那里的消费者从来没有中过奖，大家都说该酒厂是在骗人。这无疑严重损害了企业的形象。厂领导从包装车间开始查起，最后发现是厂里的一些业务员私自拆掉了白酒的包装，把现金拿走了。就这样，一个很好的策略，就是因为缺乏坚定、严格的执行，最后却收到了负面的效果。
杰出的策略必须加上杰出的执行才能生效。没有执行，再好的策略也是白搭。很多中层领导之所以难以在岗位上做出成绩，不是因为别的，是因为他缺乏使下属全面、准确地去执行的能力。企业的规章制度很健全、岗位职责很明确，却只是挂在墙上；行动方案经过了仔细的论证，最后却被束之高阁；制定的决策非常好，却没有真正落实下去，成了毫无意义的空谈。这样如何能做好工作？
而现实也告诉我们，凡是能在自己的位置上做出非凡业绩的中层领导，不仅仅是因为决策好，更是因为其能保证决策得到很好的执行。正像IBM总裁郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”正是执行力，才把那些决策一步步地变成了现实。
国内有一家啤酒企业，因为领导者经营不善导致濒临破产。在被另外一家公司收购后，大家都以为要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧的改革了，可是万万没有想到那边只派过来三个人，一位副总经理、一位总工程师、一位财务总监，员工还是原来的员工，制度还是原来的制度，只是把各项政策坚定不移地执行下去。结果只有一年，企业就扭亏为盈、重新焕发活力了。可见，领导者的战略和计划固然重要，却只有执行才能将它们落到实处，才能使它们体现出真正的价值。失去了执行力，即使拥有一切的优势，也不可能把工作做好。
为了保证自己的决策执行得又快又好，中层领导必须加强对下属的督查指导，及时发现、及时解决执行过程中存在的突出问题。属于中层领导考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时作出调整；属于下属的方式方法问题的，要不厌其烦地加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣。中层领导不必对执行决策的过程管得太细太死，但是一定要抓住关键环节，坚持住基本的原则，对重要的问题必须审慎。只有这样，才能无愧于部门，无愧于上级，无愧于自己的职责。
及时终止错误的决定
一家公司成立三年后，逐步走入正轨，也新增了几个销售员。以前一直是几个领导人一起创业做市场，也没有具体的提成方案，年底大体分一下就差不多了。现在人多了自然要有一套方案，于是年底时公司结合实际情况制定了一套提成方案。可由于时间仓促、分析错误，在第二年过去的一月和二月份，基本上每个销售员的提成工资都是一万以上，这显然和他们的销售情况是不符的，而且相差很大。现在公司领导非常为难，改变方案降低工资势必让业务员无法接受，会影响他们的积极性甚至使其走人，而且会让公司在员工面前失信，后果肯定很严重；可是不改变方案的话，第一，这种工资不合理，第二，对其他员工也无法平衡。因此，公司领导为这项错误的决策举棋不定。
即使领导者智商再高，决策手段再高明，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是中层领导的基本职责，是整个单位或部门领导过程的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。而决策的失误不仅无法避免，而且会给自己的工作带来很大的危害，因此决策失误之后的应对措施就显得很重要。那么，决策失误后该怎样补救呢？
首先，要果断终止错误决策，迅速消除错误决策带来的影响。领导决策在执行过程中显示出不足和错误，必然给正在推进的工作带来不可忽视的危害。这些缺点和不足如果发现得早，影响也许不会太大，但若发现得晚，后果必定十分严重。因此，这时首先要解决的不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降到最低。不要有所顾虑而不敢终止决策，因为错误的决策不能及时终止，只会给你带来更大的错误。
其次，要迅速找出造成决策失误的主要原因。失败是成功之母，尽管中层领导的决策失误不同于一般的失败（因为它不仅关系到中层领导者个人的荣辱得失，更重要的是关系到其所主持的事业以及所带领的群体的命运），但其中的道理是相通的，要学会吃一堑长一智。一般来说，造成决策失误的原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于中层领导主观方面的原因主要表现在：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面意见，拍脑袋，想当然，一意孤行。客观方面的原因主要有：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策滞后于实际情况。总之要找到决策失误的主要原因。
最后，要吸取经验教训，精心修整和完善原有的决策方案。亡羊补牢不算晚，找到根本原因后，中层领导应该认真吸取教训，广泛听取各方面意见，在此基础上根据新的实际、新的要求修正和完善原有的方案。要重新审视决策问题，重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视决策方案。绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦埋怨的情绪，要以对事业、对组织、对领导、对自己负责的态度，将其视为将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气修正自我，并在不断修正自我的过程中完善自我、提高自我。
新的决策方案的形成，要视原决策失误的程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑的，然后付诸实行。原决策完全不对的，就全部推倒重来。要彻底排除原决策思维的影响和限制，精心研究，反复斟酌，使之既符合实际，又能体现上级意图。
通过这些，中层领导也应该清楚前面案例中的问题该如何处置了。
