中层领导属于组织的中坚力量，平时需要处理好方方面面的关系，比如凝聚班子成员的团结关系、加强沟通的上下级关系、原则面前的亲属关系、相互交流的友邻关系，等等。要想组织协调好各方面的关系，不仅需要具备良好的政治素质、品格素质、知识素质以及能力素质，还要讲究解决具体问题的方式方法。
要确立清晰的思路
中层领导对任何组织协调问题，首先都要确立好清晰的思路。组织协调工作中的每一件事情，都要根据其内容和具体要求，把握住基本点，制订周密细致的组织协调计划，确立解决问题的清晰的思路，研究协调中可能遇到的所有问题及对策。思路不清或者根本没有思路，工作就没有章法，东一榔头西一棒子，什么也干不好。因此，先理清自己的思路，先干什么、后干什么，每一步该怎么干，都清清楚楚，组织协调任何工作都会得心应手。
《机关的机关》一书中曾提到周恩来总理急事急办的一个例子，表现出了周恩来所具备的惊人的组织协调与应变能力。
1972年1月10日下午2时左右，毛泽东突然决定，去参加陈毅的追悼会。这时，离追悼会的召开还不足一个小时。听到这一消息，周恩来即刻毫不犹豫地采取一系列无可挑剔的应变措施。他首先指示中央办公厅，通知在京的政治局委员、候补委员，务必出席陈毅的追悼会；通知宋庆龄副主席的秘书；通知人大、政协、国际委员会，凡是提出参加陈毅追悼会要求的，都能去参加。接着，他又打电话给康矛召同志，让他转告西哈努克亲王出席陈毅外长的追悼会。然后，他又迅速乘车赶到八宝山，将毛主席要来参加追悼会的好消息告诉了陈毅夫人张茜。待毛主席下车时，周恩来已调来了许多新闻记者。以上这一切，在不到半个小时的时间内完成。要处理好这些复杂的工作，如果没有一个清晰、明确的思路，是很难做得如此漂亮、完美的。
从某种意义上讲，有没有清晰的思路不能简单看成是关乎中层领导个人的事，而是关乎企业全局的重要问题。因为组织协调工作做不好，整个组织都会受连累。所以，理清思路是中层领导的一项基本功，必须从各方面加以提高。
要训练这一基本功，最根本的途径就是实践。要不断地积累这方面的经验，培养这方面的能力，对失败的工作要总结教训，对成功的工作要总结经验，不断提高自己的能力、素质和思维层次，使自己能够运用科学的思维方法观察把握问题、分析解决问题。要努力从部门局部工作中跳出来，不做“井底之蛙”，正确把握局部与整体、眼前与长远、业务工作与中心工作的关系，这样处理问题时思路才更成熟，抓工作才能上质量、上台阶。
要形成清晰的思路，还要勇于解放思想、大胆创新。事物千差万别，形势不断发展变化，只有不断创新思路才能与之相适应。一个药方不能包治百病，组织协调工作不能固守一个模式。简单地套用一种办法，重复走一条路子，是不行的。要勇于冲破陈旧观念、思维定势和习惯性做法的束缚，既认真学习和借鉴以往成功的经验和做法，又注意根据发展变化了的客观形势，积极研究新情况、探索新规律，不断更新观念、调整视角，寻求解决问题的新对策、新办法。
理清思路，还应该注意遵循事物发展的客观规律，不能随心所欲、不讲科学、盲目行事。一个思路听起来再有新意、看起来再有条理，但最终还要靠实践来检验。如果违背了事物发展的规律，一味追求标新立异，这样的思路必将后患无穷，不但难以达到预期目的，最终还将使工作遭受损失。
要投入真挚的情感
情感是人对客观事物的一种态度。在组织协调工作中，中层领导的情感对下属乃至对上级产生着直接的影响。你对工作没有任何感情，对工作的处理必然采取强硬、不负责的态度，自然会伤害别人的尊严、损害别人的利益，那么下属和上级是不会心甘情愿地支持你的工作的。你只有把感情投入到整个协调工作过程中，使协调对象能够感觉到你为他们付出了真情，才容易达成理解，形成共识。
柯里斯蒂娜是意大利一家国有公司的总经理，在她刚接手这家公司的时候，公司正处于破产的边缘。仔细分析原因后，柯里斯蒂娜认为必须对公司进行裁员，否则别无他法。但是按照法律，要解雇国有公司的正式员工，必须得到工会的同意与批准。但是，工会与公司的关系一直以来就非常糟糕，而柯里斯蒂娜又从来没有和工会打过交道，因此同工会的协调工作将会面临巨大的困难。
柯里斯蒂娜决定改变过去强硬的工作策略，要以感情来感动员工，采取开诚布公的方式与工会进行沟通和交涉。首先，她给每个公司员工的家庭都送了一份资料，把公司的想法和目的告诉这些员工以及他们的家人，并且详细叙述了公司之所以这样做的必要和苦衷。同时，她也让工会领导知道自己是非常尊重他们的。然后，柯里斯蒂娜还精心制订了一个提前退休、公司支付一笔数额不菲的解雇费的基本方案。此外，柯里斯蒂娜还告诉员工，如果现在不采取行动，由于公司每年的巨额亏损，在不久的将来，公司的裁员幅度只能更大。
然后，在双方的直接协调过程中，柯里斯蒂娜再次采取坦诚相告、以情动人的方式，对工会和公司员工进行晓之以理、动之以情的磋商，把公司的实际情况全部实事求是地告诉员工和工会。这样的结果，反而使对方消除了疑虑和不满，心悦诚服地表示同意与公司进行配合。最后，双方顺利达成了协议，两年之内将15000名员工削减到9000名。这一协调结果不仅使公司减轻了巨大的负担，同时很大程度上改善了公司和工会以及员工之间多年的紧张关系，为以后的良好合作奠定了基础。这些结果都是只能以感情换来，其他任何方式都难以达到。
中层领导在自己的组织协调工作中，同样要坚持这一原则，要让他人感受到你确实只能这样做，并且你充分考虑了他们的利益，对方就会乐于和你合作。有什么问题是靠感情沟通不了的呢？
投入感情时，中层领导要有诚恳的态度，不要让人感觉你是虚情假意。既要符合原则规定，又要据理力争。比如：不能讲起话来轻描淡写，使听者无动于衷；不能敷衍了事，使听者不为所动；更不能态度蛮横，使听者产生反感情绪。
投入感情时，中层领导还要尽心尽责。被协调各方有不同意见是很正常的事情，这时候中层领导需要尽心尽责，履行好自己的领导职责，坚持把工作做好，把分歧化为共识，把矛盾化为乌有，把思想统一起来。只有尽心尽责，中层领导的感情才是真挚的，对工作才是投入的。相反，如果缺乏尽心尽责的精神，被协调各方就会各执己见，很可能导致工作的失败。
组织协调要与工作流程结合
企业的工作流程与组织协调工作有着直接的关系，前者运行不畅，后者也会矛盾重重，也就需要中层领导在中间组织协调。治标要治本，要想从根本上解决这些组织协调问题，中层领导就需要把工作流程与组织协调结合起来，先解决工作流程方面存在的问题。解决了这个，组织协调方面自然就顺畅了。
当中层领导发现由于某个业务流程运行不畅而引起了组织矛盾时，首先要检查的是流程问题。如果一个业务流程本身就制定得不合理，那么即使企业各部门之间沟通协调得再好，也不可能使流程运行得顺畅。更重要的是，即使你协调解决了这个组织矛盾，另外的组织矛盾依然会出现，因为业务流程的本身就有问题，只要在这个流程下工作，就一定会有矛盾。
比如这样一个案例：一家化妆品公司的经营战略是不断推出新产品以保持在市场上的竞争优势，因此公司拥有一个强大的研发队伍，每年能够开发出100多个新产品。但是中选率却很低，于是研发与营销两个部门之间互相指责和抱怨：研发部认为中选率低是营销部未能做好市场调研造成的，而营销部则怀疑研发部的研发能力。后来公司领导发现，其实根本问题在于公司的绩效考核指标方面：研发部只有产品开发数量和开发成功率方面的指标，而没有中选率、新产品销量等方面的指标；营销部则只有销量和金额，而没有市场分析准确性、及时性等方面的指标。显然，在这种考核体系下，双方更为关心的是本部门目标的实现，而不是整个产品开发流程的绩效，因而造成产品功能与市场需求脱节的情况就在所难免了，两个部门之间闹矛盾也就很正常了。因此，要解决根本问题，就需要改变工作流程的运行规则：完善两部门的绩效考核体系。
需要注意的是，业务流程的修复是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。成功的业务流程重组需要高层领导的参与，而且必须以实际结果来衡量，所以中层领导要把问题反映给上级，要争取到上级的支持。同时，在业务流程重组前，必须在全公司或全部门范围内提前做好细致周密的准备工作，让全体员工充分了解工作流程重组的内容和意义，使他们认识到变革是不可避免的，让他们觉得自己与变革的成败有密切关系，为流程重组营造良好环境。此外，新的流程在运行一段时间后，仍需要进一步的改进，因此中层领导应以持续改进作为业务流程重组的目标。
此外，当发现流程运行不畅时，无论流程本身是否存在问题，中层领导都应该检查一下自己的组织结构，看看部门的设置与岗位职责划分是否合理。如果流程本身是合理的，那么问题往往出现在部门之间的协调方面，而企业的组织结构合理与否则是决定各部门之间能否协调沟通的关键因素；如果流程本身存在问题，企业在对其进行了优化或重组，那么必然会涉及部门职能的重新划分和岗位职责的调整。只有解决好这些根本问题，才能彻底解决部分组织协调方面的矛盾。
每一个工作细节都要到位
卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。”领导者实施管理的根本就是协调。
协调是一门大学问，同样一件事，由两个人来做，所收到的效果有时就大不一样。有的人能做好，有的人就做不好。为什么能出现这种差异？除了知识水平和工作能力外，还有一个重要原因就是在做协调工作上存在着差异。任何一个中层领导都要善于协调各方面的关系，才能把组织的工作做好。
我国南方有的地方每年都要举行热闹的赛龙舟表演，那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中。随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。一条船只要有一个人的动作和团队不一致，团队的力量就会被削弱，船的速度就会放慢。这就带给我们一个启示：在组织中，每一项协调工作的每一个细节都要做到位，不能疏漏任何一个地方。
协调工作大都牵涉到各方的关系、各方的利益，包括上级、同级以及下级，也包括各个部门之间的不同工作，如果哪方面的工作不到位，那么受影响的不仅是这项工作本身，还有与这项工作有关的各个方面。就像一张网一样，你扯断了其中任何一条线，与这条线系在一起的所有连线都会松弛。你只有将需要协调的各方面都考虑照顾到，才会使组织的整体工作得到完成。
这项要求并不容易做到，因为中层领导在组织中活动的范围有多大，你所应组织和协调的内容就有多广，而这些内容无一例外地都需要你去深入、细致、严密地投入工作。要不怕麻烦，更不能疏忽大意。正因如此，所以就更需要中层领导将协调的每一项工作细节都做到位。
在日常工作中，一般有如下两方面的内容属于组织中层领导组织协调的范畴，你应该对此时刻牢记，不要在任何时候有任何疏忽。
（1）纵向组织协调
这指的是有隶属关系或上下级关系的部门和人员之间的组织协调，包括两方面内容：
①与上级领导和机关的组织协调
一是要认真贯彻执行上级的指示、决定和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是中层领导与上级组织协调好关系的基本前提。二是作为被领导者，中层领导必须主动与上级沟通，使下情及时上达，也便取得上级的支持。三是及时反馈信息，在上级决策前后及时将有关信息反馈，使上级了解下边的反映，有利于上级作好决策、完善决策。
②与下级部门和所属人员的组织协调
一是要经常向下级通报信息和工作情况，使下属及时了解上级的意图，更好地贯彻上级的决策。二是尊重下级的权利和利益，在决策和执行的过程中，都必须充分考虑下属的承受能力，不损害下属的利益。三要经常深入基层，进行调查研究，更多地掌握下属的情况，主动关心下属的工作及生活，使下属对你更加尊重、信任。
（2）横向组织协调
这指的是部门与部门之间、中层领导之间的工作和关系协调。
①部门之间的组织协调
它包括三方面内容：一是目标组织协调，是使每个部门都了解自己与总目标的关系和责任，为实现总目标而共同努力；二是信息组织协调，就是互通情报，加强部门之间的沟通；三是工作方面的组织协调，包括计划协调、控制协调等。
②中层领导之间的组织协调
它主要包括四方面内容：一是相互尊重，做到热情诚恳；二是严于律己，宽以待人；三是彼此理解，做到分权不分家，保证同心同德、通力合作；四是同舟共济，做到相互依靠、相互依存。
大事不要糊涂
在企业中，通常有这么一些中层领导，他们平时好像精明能干聪明绝顶，可是一到关键时刻就束手无策甚至接连犯错，这种人是难以处理好组织协调工作的，也不会被上级所欣赏。人言“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”，只有在大事上保持清醒不糊涂的中层领导，才能坚守好自己的职责。我们不妨说说吕端大事不糊涂的由来。
吕端是北宋人，深得宋太宗器重。宋太宗想拜吕端为相，有人便说：“吕端为人糊涂。”宋太宗回答道：“吕端小事糊涂，大事不糊涂。”决意提拔吕端为宰相。
吕端的小事糊涂，表现在哪些地方呢？据《宋史》记载，有这么几点：第一，他“宽厚多恕”，不修边幅，喜欢讲笑话，别人得罪了他，他从不介意。寇准和他一同“参知政事”，他自请列名寇准之下，后屡次罢官，但“意豁如也”；第二，他和别人交往，“轻财好施”，给予多而求取少。别人误会他，把一些不相干的事情推在他身上，造谣中伤，他不辩驳，只是说：“我按直道行事，无愧于心，风言风语不足畏。”第三，他“未尝问家事”。因此，他被有些人看做糊涂人。但这些糊涂，并不能证明他在大事上不精明。相反，每在关键时刻，平时“难得糊涂”、表现平平的吕端就显出自己的“英雄本色”来。
最典型的例子是，在宋太宗病危后，内侍王继恩等人因嫉恨太子英明过人，就私下里同参知政事李昌龄等密谋，想废掉太子，另立楚王元佐为皇帝的继承人。吕端到宫禁中去探问皇帝的病情，发现太子不在皇帝身边，马上在笏上写了“病危”两个字，命令身边可靠的官员请太子立刻入宫伺候，使王继恩等人的阴谋一时难以得逞。
太宗死后，李皇后叫王继恩召吕端进宫议事。吕端预料皇位的继承人要发生变化，马上哄骗王继恩，让他领着进书阁查检太宗先前亲笔书写的册立太子的诏书，然后趁势把王继恩锁在阁内，使他一时不能出来，这才入宫。皇后对吕端说，皇帝已经去世了，长子登基是理所当然的事。吕端便说，先帝立太子才刚刚一年，现在天子刚刚离去，难道马上就违抗他的命令吗？皇后被问得哑口无言，又没有王继恩支招，只好同意拥戴太子继承皇位。
在举行登基仪式时，皇位前垂着帘帏，接受群臣的拜贺。吕端平静地站在殿下，先不拜天子，而是请求天子卷起帘帏，他上前仔细看过，确认登基人是先皇确定的太子后，这才下台阶，带领群臣拜见天子，高呼万岁。吕端在处理大事上的精明做法，确实值得我们中层领导借鉴。
大事都是关涉全局的重要事情，稍有不慎就会带来不可估量的损失，所以，中层领导在企业和部门的大是大非面前，头脑要非常清楚，想的要非常细致，做的要非常周全，不能有半点的疏忽与大意。将大事组织协调好了，企业和部门才不会犯大的错误。
一个中层领导能做到大事小事都不糊涂，那当然很好，但如果大事不糊涂，小事糊涂一点，也不是什么缺点。吕端小事糊涂，并不妨碍他出任宰相，反而有助于处理好天下大事。因为一个人的精力有限，事无巨细，样样要弄得一清二楚，除了个别超人，常人很难做到。小事上傻一点，腾出时间来，力求大事办清楚，那岂不更好？
重大问题，万无一失。中层领导在组织协调重大事情时，一定要慎之又慎，确保周全。在重大问题上稀里糊涂地“砸了锅”，后果是不堪设想的。所以，在办理上级十分关注的事情、员工十分敏感的事情、涉及企业和部门重大关系和重大利益的事情上，一定要有如临深渊、如履薄冰的谨慎态度，力求办得有根有据，有章有法，有理有节，有始有终，周全万分。
熟事不要大意
所谓“熟事不大意”，就是中层领导在处理很熟悉的事情时也不能大意，要认真细致，要把熟悉的事情当做不熟悉的事情来办。这是因为，中层领导的组织协调工作不少是常识性的、程序性的，年复一年，周而复始，很容易使人出现工作倦怠。而许多事实也证明，越是对自己很熟悉的事情，越容易产生麻痹心理。不少事情出纰漏，恰恰就是因为中层领导对它太熟悉而掉以轻心所致。
比如，有经验的秘书拟定上级的指示、命令应该是轻车熟路了，可即使这样熟悉、简单的工作，也同样会出现疏漏。当年“蒋冯阎大战”时，冯玉祥与阎锡山联手对付蒋介石，在中原大地摆开战场，志在必胜。没想到的是，由于冯玉祥的秘书人员粗枝大叶，马马虎虎，在拟订命令时，误把约定会师的地点河南“沁阳”写成了“泌阳”，虽然就在心字上多了一撇，可这一撇却使方位错了五百里。结果，阎锡山的部队开到了沁阳，冯玉祥的部队开到了泌阳，两军来不及会师，贻误了战机，使蒋介石的军队取得了主动权，最终导致冯阎联军失败。可见再熟悉的事也不能大意。
俗语讲的“河里淹死会水的”、“小水沟里翻大船”，就是警告人们对熟悉的事情千万不要大意，大意就要出问题。中层领导即使对待自己再熟悉不过的程序性工作，也应该坚守这一原则。为做到这一点，在组织协调的各项工作中，中层领导都应该做到如下“三心”：
一是专心。就是全身心投入，专心致志做好自己所担负的工作。绝不能因为事情很熟悉就漫不经心，三心二意。我们也常常可以感觉到：当你没有集中注意力在某个问题上时，它涉及的很多东西都容易被忽略，你一点印象也没有；一旦你的注意力集中到这个问题上，原来被放过的东西就会对你产生强烈的吸引力。可见只有专心，才可能做好一切事情。
二是精心。就是精益求精做好自己的工作。再熟悉的事情，也要坚持高标准，不能粗枝大叶、马虎应付、自以为是、得过且过。在周恩来总理身边工作过的人员曾经回忆说，周总理阅读文件，当看完一页时，就把这一页掀起，以此页末行压在下页首行之上，先看上页右下角最后一个字，再看下一页首行左上角第一个字。这样两页连接处自然不会缺漏。中层领导在协调工作中，就应该有这种认真劲、精细劲。有了这种精神，就会把简单的事情做得不简单，把平凡的工作做得不平凡。
三是虚心。自负是办事成功的大敌。无论多么简单、多么细小的事情，如果自负自傲，必定自食苦果。曾有一位大型国有企业的中层干部善于处理事务，上级领导适才而用，陪同其他领导下基层检查工作的事总让他去做，渐渐他就觉得自己很了不起，陪同领导的事没有做不来的。有一次，要陪同一个重要领导到一个没有去过的基层单位去考察，临走前他的上级仔细叮咛：“这位领导对我们很重要，你又是第一次去这个单位，对那边的很多情况不了解，一定要慎之又慎，考虑周全。”可他却很自负，不以为然，认为自己什么事都应付得来，这么简单的事不会出问题。他对人员的协调、工作部署、车辆派遣、文件材料以及怎样开展工作等诸多事宜，也都进行了认真准备，却疏忽了出行路线及路况。后来带车行进的过程中，他们不慎陷入了“迷魂阵”，走了半个小时，还没有走上正路，不仅耽误了正常的工作，而且给领导留下了工作粗心大意、不负责任的不良印象。可见，办再简单的事情、再熟悉的事情也不能自以为是、掉以轻心，只有用老实的态度、虚心的态度慎重对待，才能把每一件组织协调工作做好。
提高组织协调的能力
很多人都知道，人类科研史上著名的“曼哈顿工程”背后有一个由二流的科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事。
1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，但是工程经理的选任是个令人头疼的问题。当时，参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等，这些人都是个顶个的聪明。但是，这些人都只是“专才”，不适宜担任领导工作。经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的经理。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，可是罗斯福为什么要选择他呢？原因就在于他不仅是科学家，而且知识面广，有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。也只有找一个在组织协调方面能力很强的人，才能领导这样一个庞大的群体和庞大的工程。事实证明，罗斯福的选择是英明的。
领导者要想组织协调好自己的各项工作，就必须具备足够的组织协调能力。所谓组织协调能力，主要包括在进行管理工作中的计划布置、组织分工、人际沟通协调等的能力。
中层领导在处理日常性、例行性的大量组织事务时，不仅需要具有这种能力，而且还要充分发挥这种能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏这种能力。大量实践表明，即使是在各有关方面包括下属全体成员都有积极性的前提下，如果作为企业中坚力量的中层领导的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反，中层领导的组织协调能力强，就可以使自己的工作做到位，就可以起到“黏合”、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。而不具备组织协调能力的中层领导，要想做出业绩是很困难的。
作为一个合格的中层领导，在组织协调方面应做到以下几点：
（1）要做到正确地分解工作目标，制订出本部门切实可行的周密的工作计划，并严格按照质量要求，及时完成；
（2）合理、妥善地进行组织分工，落实部门内各项具体任务，使下属适才适所，各尽其职，认真负责，充分调动他们的工作积极性和创造性；
（3）把自己管辖范围内的人力、物力、财力统筹安排，进行合理有效的组合，使其发挥出最大效能；
（4）准确及时地进行信息沟通，消除群体内外的摩擦，达到团结共事、协同动作的目的。
此外，要想做好工作，就必须努力提高自己的组织协调能力。这才是最重要的。
组织协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，把多种技能和知识在中层领导工作中综合运用。
中层领导要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通本职位有限的知识和技能。其中，管理科学的丰富知识和技能，是提高中层领导组织协调能力的源泉和基础。因为专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。
除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的，这是提高中层领导组织协调能力的又一条重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践，现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，系统化、理论化而逐步形成的。因此，中层领导应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法。这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步提高，从根本上做好组织协调工作。
