上传下达是一种内部协调工作，是中层领导的基本职责之一。可以说它是表面上简单，实际上非常复杂的工作。最主要的一点就是要看对上级的指示能否及时有效地进行传达，并给予上级一个圆满的结果。这里面涉及沟通与协调的各种技巧和方法。
理解上情，理顺下情
黄皓是三国时期人，蜀国后主刘禅时期的宦官。他总揽蜀国朝政，并排挤北伐前线的大将军姜维。刘禅无能固然是蜀国灭亡的主要原因，但黄皓迷惑后主，败坏朝纲，阻碍上情下达与下情上报，却对蜀国的灭亡起到了推波助澜的作用。比如，每次给刘禅呈递奏折都是故意乘他将要歇息或正在玩乐时，而以刘禅的心性是不可能在那个时候批阅奏折的。以至于后来魏国派钟会率领大军就要打进蜀国时，刘禅还一无所知。有这样的大臣在朝廷总揽朝政，蜀国怎能不灭？
中层领导作为组织的中坚力量，承载着上传下达的责任与使命。其特殊的身份特征，要求中层领导者必须了解上情和下情，及时地进行上情下达与下情上报，发挥好上级领导与下属员工之间的桥梁和纽带作用。如果都像黄皓一样阻碍上情与下情之间的顺利通达，再健康的组织也要灭亡。
这里所谓的“上情”，就是通常所说的“上头精神”，也包含领导精神。而所谓“下情”，是指本地区、本部门、本单位的客观实际情况，其中人员素质、员工情绪等具体状况，都包括在内。只有把上情和下情结合起来，才能在工作上应对自如。而这些，就是中层领导的工作责任了。
不过这并不是说只要吃透上情、掌握下情，就可以做好工作了。比如有的中层领导对上情和下情都很熟悉，但工作却起色不大，其中一个重要原因就是上情与下情结合得不好。从某种意义上说，结合也是一种创造，是工作的要求。在现代组织中，要做到上情与下情的有机结合，中层领导就应该从以下几点入手：
（1）普遍的东西具体化
上级的精神是统管全局、掌管方向的，具有普遍的指导意义。但各单位各部门的情况是千差万别，因此执行起来不可能是一个步伐、一套模式。对那些有明确要求的、普遍适用的政策，应研究贯彻实施的具体办法，认真组织落实；而对那些只提供了政策思想和一般原则的，就要从本部门实际出发，做出切实可行的具体规定和细则。另外，在工作安排上，也要根据各自情况，允许进度有急有缓，顺序有先有后，不要搞一刀切，跟着别的单位跑，跟着别的部门跑。这就要求把原则的东西、普遍的东西具体化，也就是说，究竟到我们这个地方、这个部门应当怎样办，要拿出切实可行的具体意见来，而不能照抄照转，生搬硬套。这就必须处理好上级政策的普遍适用性与本部门实际情况的差异性的关系。如果只强调前者而忽视后者，就会把上级政策变成生搬硬套的教条；如果只强调后者而否定前者，就忽视了上级政策的普遍指导作用，工作就容易脱离正确的轨道，所以两者要结合起来。
（2）一般的东西典型化
一般地执行上级指示，只能带来工作的一般化。而如果样样工作都一般化，就谈不上什么创造性，事业就难以取得突破性的进展。要想克服工作上的一般化，就必须把上级的方针政策形象化、典型化。多抓些典型事情，这样，认识提高了，思路开阔了，更多更好的经验和模式就会层出不穷，工作也就有了自己的特色，而不至于停留在一般的传达贯彻的水平上。
（3）理论的东西实践化
上情与下情的有机结合，也就是理论与实践的有机结合。因为上级的政策由于是针对全局的，原则的东西多一些，所以理论色彩也就浓一些。从事实际工作的中层领导要想把这些精神落到实处，就必须善于把上级的理论变成活生生的实践。这就要求中层领导要认真研究具体问题，使上级领导的精神及时付诸实践。中层领导要做好“上情”与“下情”的有机结合，就必须对“上情”和“下情”做到心中有数、胸有成竹，这样，才便于自己更好地开展工作。
中层领导作为组织的中坚力量，无论是贯彻落实上级领导的指示精神，还是检查指导下层的工作，或者向上级领导汇报，都要从实际出发，把“上情”与“下情”有机结合起来，寻找创造性工作的规律和方法。
既要顾上，也要顾下
一个正常的人取悦上司是容易被人理解的，但是，中层领导要想做到真正的得心应手和卓有成效地开展工作，就绝不能只顾上、不顾下，而应该要“上下兼顾”，把顾上和顾下结合起来。
所谓得人心者多助，失人心者寡助。顾下不顾上，是中层领导与上级相处的一大忌讳；而顾上不顾下，同样会给中层领导的工作带来麻烦，不但搞不好工作，最终也不会取得上级领导的信任。因此，作为单位的中坚力量，中层领导一定要把顾上与顾下结合起来，才能做到真正的上传下达。
这个道理，我们可以通过生活中的一个简单事例来加以说明。我们走起路来是不能只顾目标，不顾脚下的。如果我们只顾盯着自己的目标，不看脚下是否有些坑坑洼洼或者绊索陷阱，那么我们很容易摔跟头，不但最终到达不了目标，反而会使自己摔得遍体鳞伤，鼻青脸肿。中层领导要与上级搞好关系，但同时也要“顾下”，便是这个道理。但许多中层领导却并未领悟这样一个朴素的真理，他们总感觉自己只要顾上就行了，就能和上级搞好关系了，下边用不着管。殊不知，只顾上而不顾下，会给你的工作带来很大的麻烦，实是失败之道。
首先，你容易失去基层员工。员工最痛恨那种对上级笑脸相迎、曲意巴结，对下级却冷若冰霜、不闻不问的中层领导。如果你真的这样做，便失去了自己的根基，即使是可以取悦于上级，也只能是暂时的。失去了人心，就意味着你不可能从下级那里了解到真实的情况，不会得到他们的支持和保护；还意味着上级领导不会从员工那里听到对你的赞扬声，你这个中层领导就难成正果，难有大用。
其次，你干不好工作。中层领导的工作必须依靠众人之力，同仇敌忾、团结一心，你可以干成大事，而人心涣散、离心离德，则会使你连基本的工作都做不好。由于你只顾把心思放在看上级眼色行事上，势必会忽略下级的感受，对他们的疾苦冷暖关心不够，这种中层领导是很难得到下级支持的。更有甚者，还有些中层领导会采取压制、损害下级利益的办法来取悦上级，这更是会招致怨恨。要知道，没有下级的支持，你就没有工作实绩，顶多只会被上级在某些时候加以利用，但绝对不会予以长期重用的。
第三，你难以最终获得上级的信任。无论什么样的用人标准，其实质都是一样的，即能够替领导做好工作，为领导分忧。因此，领导一般都喜欢任用群众基础比较好、威信高的干部作为自己事业的助手，因为他清楚，有人支持才能堪当大任。如果用一个在员工中声名不佳者作为心腹，不但不能替自己分忧，还会影响领导自身的声望，对他来说，实在得不偿失。所以，如果你在员工中没有良好的声誉，那是一定会影响上级对你的信任的。
因此，聪明的中层领导总是非常重视收买人心，打好自己的群众基础，做到既不忽视上级的权威，也不忽视群众的选票，把顾上和顾下结合起来，从而做到能进能退、能上能下。《战国策》中有个“狡兔三窟”的故事，很能说明这个道理。
齐国贵族孟尝君曾封地于薛，其手下食客超过千人，冯谖便是其中一人。一次，冯谖自告奋勇要求到薛城为孟尝君收债，临行时问孟尝君，收完债买些什么回来？孟尝君很随便地说，你看我家缺少什么就买什么吧。冯谖到了薛城，不但没有催逼百姓还债，还以孟尝君之名将债券全部烧了。老百姓高呼万岁，孟尝君见冯谖空手而归，很是奇怪，问他买了什么回来。冯谖说：“你说让买你家缺少的，我考虑你家什么都不缺，唯一缺的是‘义’，我就为你买了‘义’。”孟尝君很不高兴。
一年后，齐王听信谗言，免去了孟尝君的相国职务。孟尝君只好回到封地薛，没想到，薛城百姓扶老携幼，夹道相迎。孟尝君这时才明白这个‘义’的重要性，对冯谖感激不尽。后来，冯谖通过计谋，又使孟尝君重登相位，使他的政治地位更加稳固了。
在这个例子中，冯谖的所作所为就非常聪明，他既照顾了孟尝君这个“上”，又照顾了百姓这个“下”，从而博得了孟尝君的赏识和百姓的感激。
这个例子警示我们中层领导，顾上是求进之道，而顾下则兼具求进与保身两种功能。注意顾下，可以帮助你事业有成，获得上级的赏识。即使事有不顺，上级一时疏远你，你也可以凭借良好的群众关系，韬光养晦，以图东山再起。所以，历来有作为的中层领导，都很注意把上得欢心下得民心结合起来，使自己立于不败之地。
汇报工作要讲究技巧
一个新上任的部门经理，第一次到老总的办公室汇报工作。他走到办公室门口时，见另一个部门经理也在向老总汇报。老总不耐烦地督促说：“说到正题上来！”可那个经理却仍是长篇大论，话说不到点子上。老总摆摆手，让那个经理下去了。新经理走上前去，把资料往老总手上一递，说：“5月份销售计划超额完成25%，因为6月份是销售淡季，销售计划下调到35万。”老总点点头，对他露出赞许的眼光。
上传下达就离不开向领导汇报工作，而一说起汇报工作，可能很多中层领导都认为谁都会，怎么做的就怎么说就够了，但其实不然，要把工作汇报好并不容易。就一个部门来说，如果几个中层领导就一项工作进行汇报，其效果往往大不一样。有的人汇报后，给领导的印象很深，使人觉得这个部门的工作确实做得很好；但有的人汇报后，领导根本听不明白这个部门的人究竟是怎么做工作的。在上述案例中，第一个经理的汇报让领导厌烦，第二个经理的汇报让领导喜欢，这就是差别。所以，认真研究一下汇报工作的学问，对中层领导来说也是一门必修课。
在汇报的内容方面，中层领导一定要汇报上级领导所关心的工作。上司的时间是有限的，许多你能力范围内可以处理的陈芝麻烂谷子、程序既定的工作，处理了就处理了。事无巨细，统统汇报，也有邀功之嫌。比如一个负责行政的，对完成的车辆派用等汇报没多少价值，对一些与通常情况下不一样的处理倒是有必要汇报一下的。
在汇报工作时，最重要的是提出解决问题的方案而不是简单地提出问题。要记住，汇报问题的实质是求得领导对你的方案的批准，而不是问你的上司如何解决这个问题，否则事事由上司拿主意，要你这个中层领导还有什么意义呢？即使只有一个问题，你也要准备多套方案，并对它们的利弊了然于胸，必要时向领导阐述清楚，并提出自己的主张，然后争取领导批准你的主张，这是汇报的最标准版本。如果你进行的总是这样的汇报，相信你离获得晋升已经不远了。
在向上级汇报时，中层领导还应该在心里回答好以下几个问题：
（1）此次汇报的主要目的是什么？
（2）不进行这次汇报自己能否顺利地解决问题？
（3）与汇报相关联的情况是否都了解清楚？
（4）上级领导是否准备讨论自己提出的问题？（这可以使自己估计到汇报时将出现的一些障碍。）
（5）自己对汇报的良好开端是否有信心？（会遇到什么样的主观和客观的障碍？它们的严重程度如何？）
（6）什么样的汇报开端对自己和对方是合适的，什么样的是不合适的？
（7）在汇报中利用什么样的方法可以对上级领导产生作用？
（8）上级可能向自己提出什么问题？
在想清楚这些问题后，你的汇报就会显得更加成熟，就会让领导更加满意。
此外，领导听你汇报工作，是与你沟通和交流的最体面的方式，也是了解你能力和智慧的有效途径。所以，在汇报工作之前，你还应该了解上级最讨厌的几种汇报方式，以及汇报中经常出现的问题，争取在汇报中将其完全避免。
领导最讨厌的几种汇报方式：
（1）长篇大论，却始终不见“庐山真面目”：没有结论。
（2）报告中掺杂个人恩怨：假公济私。
（3）事实与个人推断混为一谈：真假难辨。
（4）语言逻辑混乱：表达不准确。
（5）汇报时间、地方不合时宜：时机不当。
汇报中最容易出现的问题：
（1）不管不顾，一通到底。
（2）遮遮掩掩，耍小聪明。
（3）自作主张，先斩后奏。
（4）推诿扯皮，拈轻怕重。
（5）恶人告状，颠倒是非。
（6）吹吹捧捧，无病呻吟。
还要注意：如果是口头报告，你要尽量抓住所要阐明的中心问题，以简单明了的语言，让领导了解问题的实质，而不必事无巨细，一概汇报，因为任何领导都不喜欢漫无边际、杂乱无章的汇报。汇报时还要尽量避免“大概”、“也许”、“可能”、“估计”等这一类词，要准确，斩钉截铁，不能犹豫、含糊。
传达上级命令要有自己主见
在传达上级命令时，中层领导一定要有自己的主见，不要被上级的命令和指示牵着鼻子走。有主见才能得到上级的赏识，才能更好地完成自己的工作。
在解放济南的战役中，许世友担任攻城总指挥。在作战会议上，许世友及有关领导人已经确定攻城东集团的任务是助攻，攻城西集团的任务是主攻。这是因为：西线便于突破，也便于切断济南守军王耀武与外部的联系；更重要的是，争取济南西守备区指挥官吴化文起义的工作已基本就绪。因此，在兵力配备和部署上都是以西线为主。
“主攻”和“助攻”，虽是一字之差，意义却大不一样。在攻击行动中，根据己方的攻击目标，一座城池也好，一道防线也好，一个阵地也好，选择好主攻方向，把己方最主要的力量用到主攻方向上，有主有次，有虚有实，突破一点，乘势展开，早已是被多次证明的决胜要诀。相对地说，担任助攻任务的部队则要“轻松”一点，不那么“责任重大”。可是，原本担任助攻任务的第9纵队司令员聂凤智似乎不要轻松，却愿意承担责任。他“别出心裁”，在纵队给各师重新下达的命令中，悄悄把“助攻”改成了“主攻”。
战场上，明目张胆地篡改命令，严重违反战场纪律，是不能容许的。尤其正当大兵团开战的前夕。于是，聂凤智手下的3位师长纷纷打电话询问：是不是命令写错了？聂凤智却告诉他们没有错，命令是自己改的。
聂凤智有自己的想法。王耀武不是一般的对手，而是国民党军队中胆识、谋略都过人的“上将军”。他据守济南多年，不但防务体系严密坚固，而且对我军的战略战术也了如指掌。如果我军不在胆识上压倒他，谋略上超过他，依然墨守成规地一边主攻、强攻，一边助攻、佯攻，即在他的意料之中，他就有可能应付自如。之所以要改“助攻”为“主攻”，就是要让大家放开手脚打，硬攻，狠攻，强攻，造成真正东西夹击的有力态势，争取一开始就把王耀武的阵脚打乱，使他判断失误，既难集中兵力，又难调整部署，在精神上把他搅乱、使他动摇乃至摧毁他。其心先乱，其城必破。
当然，聂凤智也是个明白人，他清楚，尽管理由再充足，私改上级的作战命令，终究不是儿戏。他把第9纵队改命令的事，向攻城总指挥许世友作了汇报。
许世友不听他的阐释，即刻回答说：“就这样打！西面一把刀子，东面一把刀子，两把刀子朝里戳，戳烂它的五脏六腑！”
战役发起后，正像聂凤智和许世友所希望的那样，第9纵队按主攻去打，预期攻下了济南的东大门茂岭山和砚池山。这次战役成了我军城市攻坚战中的经典战役。
可见，中层领导在传达、执行上级的命令、指示时，一定要有自己的思考，有自己的领会。上级的命令到底对不对？完善不完善？是不是有什么不足之处？或者有哪一点没有想到的？如果能稍微变动一下，是不是效果会更好？这样多思考，多想办法，才能更好地执行上级的命令，并将上级的意图完全实现。这样去传达、执行上级的命令，上级才更欢迎。
而最失败的中层领导莫过于只做上层领导的“传声筒”，上级刚一做个决定，你便完全按照命令去对下级发号施令，自己却没有任何的思想和领会。这样你未必能把工作做好，而这样的中层领导也往往会被下属瞧不起。最后工作没做好，上级也会对你有意见。所以你要记住：执行力越强的人，越不适合做管理者，而只适合做下属。
中层领导应该清楚，你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是不敢对你撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权，让你独当一面而自己不再插手。高明的领导不会事必躬亲，他总是想让下属给自己分担大量的工作。你对每一项工作都能有自己的意见，才能创造性地把它做好，领导也才会对你放心。
听取下属汇报要讲究策略
有这样一个故事，在一次会议上，一位部长正在向列宁汇报工作。列宁刚开始听，手上便拿起了一份文件在看。这位部长很受打击，以为列宁没有听自己说话，便停了下来。他一停，列宁便催促他：“继续说，我在听，你说到……”部长很受感动，又继续说了下去。
不一会，秘书走到列宁旁边，向列宁汇报一件急事。这位部长以为列宁这次是没有在听，就又一次停了下来。没想到列宁又一次催促他：“你只管说，我在听，你说到……”部长终于明白了，列宁始终都在听他汇报，只不过他工作太忙，习惯同时处理几项工作而已。
听取下属汇报是领导者了解下情的重要方法，但同样并不简单。列宁在听取下属汇报时可以同时做别的工作，但敏感的下属却可能会认为领导没有在听自己的话，这样他就很难再继续下去了。也是因为列宁的工作方式比较特别，如果换了其他一般的领导，在听取下属汇报时却在做别的事，那下属一定会很受打击。他会认为上司对自己有意见，或者上司对自己的工作很不满意。可见。领导者在听取下属汇报时，一定要讲究策略，否则你会让下属难堪，使工作受到影响。
从程序上看，汇报既有按组织程序的逐级汇报，也有跨越级别的越级汇报。从形式上，既有有组织的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有登领导家门的秘密汇报。从内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态、观测风向的试探汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，中层领导在听取下属的汇报时一定要保持正常的心态和理性的头脑，要坚持一定的原则，严格把好接待关，力争使自己听取的汇报富有成效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。
为了实现科学决策，不误人误事，树立良好的作风，中层领导在听取下属汇报工作时，一定要讲究以下策略：
（1）多听工作汇报，少信小道消息
不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不要听，因为听了只能因小失大，破坏组织团结。
（2）对动机不良的汇报要明确表态
对于在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，以求满足自己的非分要求的，中层领导应善于洞察，明确表态，不给这样的下属留一点空子。
（3）对非正常汇报要保持警觉
对不按照组织程序和以不负责任的匿名信以及不符合送发文件程序的“跳跃型”、传单式汇报，不要失掉政治警觉，要明确表示你的反对态度，杜绝这类现象再次发生。
（4）对制造矛盾的汇报不要偏听偏信
下属发生矛盾，你不要偏信一人，要听双方的意见。尤其对故意制造矛盾的汇报，你更要弄清真伪。
此外，下属向你请示工作，这也是正常的。这里边的主要问题就是“请示”可能太多，该请示的请示，不该请示的也请示。原因可能在以下几方面：有的下级水平低，听指示已经习惯了，遇事不得不向上级求救；有的下级唯恐请示少了领导不高兴，说自己自作主张，不尊重上级；有的下级处事圆滑，怕负责任，本来该他决定的事，他非要讨个“尚方宝剑”，出了问题好往上推；有的单位则是上下职责不明，分不清哪些事该由下面决定，哪些事该向上级请示。解决这些问题应从以下几方面入手：
（1）按照不同领导职能和任务的不同，明确划分上下的职责权限，做到中层领导和下属各司其职，上不揽权，下不越权，下不上推，上不下卸。
（2）加强员工考核，提高员工素质。对于能力低的下属，要促使其尽快提高；对于怕负责任的下属要加强教育；能力太低或极不负责，经教育也不改的，不要姑息迁就，另行安排。
（3）中层领导要经常深入基层、深入员工，主动发现和解决问题，要掌握工作的主动权，不要坐等下面来请示。
杜绝下属报喜不报忧
很多领导都喜欢下属对工作报喜不报忧，这也是人之常情。有一部电影，说的是1949年解放大西北。当时解放军大兵压境，国民党惶惶不可终日，胡宗南想放弃成都，可蒋介石不许。胡宗南没敢坚持，整日郁闷不已，只好准备舍身成仁了。当时胡宗南是看什么烦什么，有个借口就想杀个倒霉蛋解气。
后来刘邓大军将国民党三面包围时，蒋介石终于松口，允许胡宗南突围。得到命令后的胡宗南心情豁然开朗，一块心病去掉，是看什么什么顺，见谁爱谁。这个给他送蒋介石电报的副官就运气来了，胡宗南看着这小子说：怎么还是中校？升上校！一句话，升了！
这个故事再明显不过地告诉我们，领导都喜欢听顺耳的话，喜欢下属报喜不报忧。而很多下属也是顺着领导的意思，只报喜，不报忧，图个天下太平。然而，这只是人的本性而已，如果中层领导顺着自己的性情来做事，在下属给自己汇报工作时只听好的不听坏的，那位子就岌岌可危了。很多公司就是往往在倒闭的时候，领导者还不知道到底是怎么倒闭的。
然而在很多单位，下属报喜不报忧、报忧难的问题都相当突出。有的下属在向中层领导汇报工作时，讲成绩、讲好的方面时浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深；有的只准报喜，不许报忧，对问题层层截留，大事化小，小事化了；有的中层领导甚至对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了中层和上级领导对真实情况的了解和掌握，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给组织事业造成重大损失。这样下去，中层领导的位子也不会长久。
报喜不报忧的一个重要原因，就是一些下级存有私心。他们怕报忧给上级和领导留下不好的印象，影响对自己工作的评价，影响自己的各种利益，特别是个人的提拔使用。这里，表面上是一个“怕”字，其实质是一个“私”字在作怪。如果下属只知道考虑一己私利，连真话都不敢讲，甚至掩盖矛盾和问题，早晚会给上级以及单位带来灾难。
当然，之所以会出现这种问题，根本原因还是在中层领导身上。很多中层领导一听到下级反映本部门和本单位的问题，就认为是有意挑刺，跟自己过不去，便老大不高兴，甚至耿耿于怀。报喜得喜，报忧得忧，下级当然就难以报忧了。还有些中层领导，在检查下属工作时，只表扬，不批评，全是溢美之辞，即使发现问题，也要说几句好话，以赢得某些下级廉价的好感。上有所好，下必甚焉。这种不负责任的庸俗做法，客观上助长了下面报喜不报忧的不良风气。因此，要防止和克服下级报喜不报忧，必须从上层做起。
中层领导一定要有爱听真话、愿听“忧”处的真诚愿望，有善纳群言、闻过则喜的宽广胸怀，有解决问题、克服困难的实际行动。这样，就会使更多的下属说真话。要注意保护说真话、反映真实情况的员工的积极性。即使有些情况、问题反映得不够准确、全面、客观，只要他们的出发点是好的，态度是严肃的，对这种精神就要予以肯定。在考核检查下属工作时，也要敢于对下“报忧”，努力为公司创造一个良好的求实环境。
判断一个下属的工作做得好不好，不能光看其是报喜多还是报喜少。只报喜不报忧，不能说明有喜无忧；敢于报忧，也不能说明有忧无喜。因此，中层领导评价下属的工作，不仅要看他是否如实报喜，还要看他是否如实报忧，进而勇于和善于解决这些“忧”。要通过转变工作作风，改进员工考察方法，使只报喜的不仅无“喜”可得，而且要受到批评，使敢于报忧的不仅无“忧”可虑，而且要得到鼓励。中层领导要提拔重用敢说真话、作风扎实、埋头苦干、成绩突出的下属，决不能让反映真实情况、说真话的人吃亏，让不说真话甚至说假话的人占到便宜。
明确向下属布置工作
听取下属的汇报并向下属布置工作，是中层领导上传下达的一项主要工作。有一些中层领导在给下属布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他们以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，就一顿批评。这些做法都是不当的。要想把上级的政策通过下属执行下去、让下属完全按照你的意思完成工作，中层领导就应该依据一定的方法来向下属布置工作：
（1）任务与职能相称
这里有两层意思：一是中层领导所分配的任务应当是员工的职责范围之内的，如果乱摊派，势必搞乱层次，打乱工作秩序，使下属无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时变通，但特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与下属的能力相一致，如果让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又会使他心情郁闷，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。在工作量上也要考虑好，工作交得太多，会使下属感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。
（2）必须明确交代给下属
包括：①什么任务，属于什么性质，有什么意义；②应达到什么样的目标和效果；③什么时候完成；④向谁请示汇报；⑤应遵循哪些政策原则；⑥执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；⑦步骤、途径和方法是什么；⑧可能出现哪些情况，要注意什么问题。当然，以上各项也要因人因事而已。重要的事就要严肃、具体地交代，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的下属，可以简明扼要，不必啰里啰唆；对于新手和能力差的人，要尽可能把需要注意的东西都告诉他，使他少走弯路。
（3）要同下属商量
下达命令、布置任务之前，自然要有充分的准备，把问题想得周密些。但是在向下属交代的时候，还是应抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的事情，要虚心向下属征询意见，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对自己的设想很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法，以便使指令更完善、更切合实际；如果下属没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解，是否变成了他自己的思想；对于那些下属有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成领导者居高临下，下属俯首听命、机械服从的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解、乐于接受，也才能更好地执行。
王熙凤受贾珍之邀请协理宁国府时，曾有一段给下属布置工作的经典讲话，被认为是王熙凤管理能力的集中体现。我们来看她是怎么做的。
把所有下人集中在一起后，王熙凤开始分派工作：“这二十个分作两班，一班十个，每日在里头单管人客来往倒茶，别的事不用他们管。这二十个也分作两班，每日单管本家亲戚茶饭，别的事也不用他们管。这四十个人也分作两班，单在灵前上香添油，挂幔守灵，供饭供茶，随起举哀，别的事也不与他们相干。这四个人单在内茶房收管杯碟茶器，若少一件，便叫他四个描赔。这四个人单管酒饭器皿，少一件，也是他四个描赔。这八个单管监收祭礼。这八个单管各处灯油、蜡烛、纸札，我总支了来，交与你八个，然后按我的定数再往各处去分派。这三十个每日轮流各处上夜，照管门户，监察火烛，打扫地方。这下剩的按着房屋分开，某人守某处，某处所有桌椅古董起，至于痰盒掸帚，一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人算账描赔。来升家的每日揽总查看，或有偷懒的，赌钱吃酒的，打架拌嘴的，立刻来回我。你有徇情，经我查出，三四辈子的老脸就顾不成了。如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话。素日跟我的人，随身自有钟表，不论大小事，我是皆有一定的时辰。横竖你们上房里也有时辰钟。卯正二刻我来点卯，巳正吃早饭，凡有领牌回事的，只在午初刻。戌初烧过黄昏纸，我亲到各处查一遍，回来上夜的交明钥匙。第二日仍是卯正二刻过来。说不得咱们大家辛苦这几日罢，事完了，你们家大爷自然赏你们。”
这段话就很见管理水平。王熙凤制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。做到了管理的程序化、制度化、标准化。“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。不仅每个人都很清楚自己的职责、工作，王熙凤还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。如此不出数日，整个宁国府就有条不紊了。
将重要信息传递给下属
“×经理，你听说斯利公司和义赛公司将要合并的事了吗？我刚从这个月的简报上读到这条消息。你事先知道这件事吗？”一个员工问他的经理。
经理回答说：“我前几天确实听到他们正在做合并的工作，但这件事似乎没有什么必要提。你为什么要知道这些呢？”
“我真希望你之前对我提到这件事，”员工埋怨道，“我正在就我们新的货源供应同他们两家公司谈判，想让他们竞相压价。可是再过几个月，他们就是一家人了，我这样做就不是一个好办法了。”
错得很明显，也很不应该，对不对？因为这个经理觉得这一条信息并不重要，与自己公司无关，不值得传给下属，而下属中的某个人却因此而陷入了窘境——要是他早就知道他们两家公司正在合并的话，事情肯定不会变得这么糟。
但也许这个经理会辩解，他并不知道这件事情会这么重要，假如一个中层领导每天的工作就是收集消息，并把它们向下传达，那他不就成了个不折不扣的传信员了？还想做什么工作？这就是问题所在。作为一名上传下达的中层领导，你有必要让你的下属们及时、准确地了解工作领域中的消息和知识。当然并不是每一条消息都要传达给下属，但你应该在千头万绪中筛选出真正相关的信息来，让这些有价值的信息帮助你的下属更好地决策并行动，协助下属做好工作。你不一定每天都要向下属传递重要信息，但是你一定要记住：及时、准确地将重要信息传递给下属，是你义不容辞的工作职责，包括公司内的重大消息，以及与公司及工作有关的其他重要消息。
中层领导可以建立一个集中的通信文档，让部门里的每个人都能查阅，并且可以确保你定期地把更为重要的信息转发给每个员工。总之要养成将重要的信息、通信与文章发给下属的习惯，让上情及时能够下达。
其实，公司内的好消息相信很多中层领导都是乐于传递给下属的，比如要加薪了、有什么工作奖励了，等等，毕竟大家也都愿意听到好消息。比较难办的就是对公司不利的消息了，比如业绩下降、福利待遇降低、公司裁员、公司面临危机，等等。在出现这种情况时，很多中层领导都会不约而同地选择对员工封锁消息。
有很多原因导致中层领导做出这种选择。比如，他们害怕失去业绩卓著的员工，所以对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才；有些中层领导则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉；而许多领导者对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈；当然，也有一些人认为，绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击，为了人心安定，万万不能让他们知道。
但是，你越是封锁消息，小道消息就传播得越广泛、迅速，并且完全走样，造成的影响也就越恶劣。最终，员工还是会知道消息，而这时的他们，还会对你这个极力隐瞒、掩盖坏消息，甚至不惜欺骗员工的中层领导信任吗？不会。你不信任他们，他们也不会信任你。所以无论是什么情况，中层领导都应该及时、毫无隐瞒地把最新消息传递给员工，并使他们感觉到公司的坦率和真诚，使他们在知道消息之后仍能安下心来。
要做到这些，中层领导就应该注意以下几点：
（1）在观念上，中层领导要先假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。如果你不做这种假设，你就会想方设法去隐瞒、掩盖消息，而这样做的结果，往往是消息在小道上得到了传播，而且被传得走样、扭曲和混淆不清，这样的危害往往更严重。
（2）要尽快通知员工，并且一定要让他们比外人先知道。不要等到一切都明了之后再讲，因为还没等你把所有事情都搞清楚，小道消息就会传播开来。所以，一定要把你所知道的情况先告诉员工，并向他们说明，现在尚未掌握全部情况，一旦有新消息将会尽快通知大家。对下属将要提出的问题，你也应有所准备。
（3）坦率告知员工所有情况。首先向员工说明发生了什么以及如何发生的。这还不够，你还应该坦率地告知员工所有的情况，包括领导为解决问题想了哪些办法；最终的决定是什么；是谁做出的决定；这一决定将对公司、对员工产生什么样的影响；公司需要员工做些什么，等等，尽可能地消除员工所有的疑虑。
