宏观决策必须做好，这也是作为中层领导的必备素质，是根本性的东西，但是没有细节就无法落实，因而归根结底还要追究到细节上去。
中层领导从某种意义上讲就是“谋士”的角色，能参善谋是你的本职所需。你若想坐稳自己的位子，获得更多升迁的机会，不仅要能够完成上级交办的工作，还要能起到辅助上级决策的作用，帮助上级想问题、提建议、出点子。上级也不一定事事都对，明显的错误你要敢提敢说，但要讲究一定的方式方法，不能不顾一切，让上级难堪。
全方位透析你的上级
作为企业的中坚力量，中层领导既要管理好下级，又要理顺与上级的关系。其中，吃透自己的上级，落实和执行好上级的指令，给上级做好参谋工作，相对来说更加重要。这可以拉近与上级的距离，博得上级的信任和好感，更好地完成自己上传下达的工作。
在与上司的交往中，认识和了解自己固然重要，但更重要的是了解你的上司。如果不了解上司的品质、性格、习惯，只知道挥汗如雨地埋头苦干，即使工作十分出色，也不一定就能得到上级的赏识和认同。了解你的上司是为他做好参谋工作、得到他欣赏的前提。
一次，拿破仑的一名私人秘书身染重病离职休息，需要临时招募一名“书写漂亮”的秘书以做帮补。消息传出，人们展开了激烈的竞争。结果，陆军部长办公室的S先生被选中。突如其来的好运使他激动莫名，在同事们的一片欢呼声中，这位幸运儿穿戴整齐地就职去了。
大家都以为S先生飞黄腾达了，谁想到没多久，S先生就丧魂落魄地出现在大家面前。帽子丢了，手套不见了，头发乱七八糟，四肢直打哆嗦。原来，S先生入宫后，拿破仑打量了他一番，便叫他坐在靠近窗口的椅子上，然后就在房里大步地走来走去，指手画脚，不时地从嘴里迸出一些含混不清的词语。初来乍到的S先生以为皇帝心绪不佳，嘴里嘟哝的东西与已无关，因此，并不注意听，只是屏住呼吸偷偷地用目光注视拿破仑的一举一动。
过了约半小时，突然，拿破仑大步流星地朝他走来，说：“给我重述一遍。”什么也没有记下的S先生张口结舌，一下子惊呆了。拿破仑见纸上一片空白，顿时像狮子般暴跳如雷，连声怒吼。年轻的S先生被吓破了胆，连秘书的椅子还没坐热，就连滚带爬地逃离了杜伊勒利宫，一连5天卧床不起。
这个秘书之所以惹得拿破仑动怒，就是因为他对自己的上司缺乏了解。拿破仑是在口述命令，他却以为与己无关，既没听清楚，又没记下来。这样的下属，如何做好领导分配的工作？连领导是什么意思都不知道，还怎么为领导做参谋？遇到这样的下属，难怪拿破仑要暴跳如雷了。
中层领导起着承上启下的作用，需要将上级的战略和政策准确地落实执行。如果你对上级不够了解，对上级的意图领会得不够，使工作方向发生了偏差，甚至南辕北辙，与上级的预期结果产生了很大的差异，那么即使你付出了很大努力，也是劳而无功的。你必须透彻了解你的上级，才能准确贯彻他的意图，做好自己的工作。
那么，你应该了解领导的哪些方面呢？
（1）了解上司的品性
每个人都有不同的品质或特性，一个上司的品性，主要是指责任感、信赖感、积极性、忠诚、进取、忍耐、公平、热情、勇气、公私关系等方面，而这些方面既与上司的不同气质、性格等先天素质有关，又与上司后天的训练如理论修养、经验积累等有关。
（2）了解上司的作风
上司的作风，可以分为专制型、民主型和放任型三种。专制型上司要求下属对自己绝对服从，在工作中发号施令，表现出雷厉风行的特征。民主型上司注重集体智慧，重大事情由集体民主决定，也诚恳地欢迎下属提一些建设性的意见，注重单位内的人际和谐。放任型上司喜欢把权力分散下去，调动广大员工的积极性，给人一个随和、不拘小节的印象，情绪表现不热烈，没有多少喜怒哀乐的极端表现。从上司的言谈举止上你就可以得到比较准确的判断。
（3）了解上司关心的对象
从上司关心的对象来看，可以把上司分为重工作、重组织和重关心人三种类型。关心工作和组织的上司在谈话中也较多地谈到单位的工作，在这种上司面前，你就得尽量表现出自己对待工作、事业的热忱，并且有着良好的专业素质与专业能力。而关心人的上司一般希望单位内上下级关系融洽，团结协作好，那么你必须给上司一个具有合作精神、尊重他人尤其是尊重上司、不计较个人得失、宽以待人的良好印象。
此外，对上司的需求、好恶、工作习惯、业余爱好等，中层领导都要有所了解。这样全方位透析你的上级，你才能对他有深刻的了解，知道如何与他共处、共事。
准确领会领导意图
中层领导是上级领导的“耳目”和“外脑”，是协助领导做决策的，而不是代替领导做决策的。因此，准确领会和理解领导意图，高质量地落实好领导交办的事项，就成为中层领导非常重要的一种素质。
这里所说的领导意图，是指上级领导在布置工作、下达任务、做出指示时的本意或精神实质，希望达到的目标和效果。中层领导只有把上级的意图理解准、领会透，出谋划策才会贴谱、上道、顺劲、切中要害。
比如，上级领导要你去对一个生产车间进行调研，他只对你讲这个车间现在浪费严重，要搞清楚情况，查清楚问题。如果你仅仅是下工夫搞清了情况，查清了问题，而没有进行细致的分析研究，提出改革和加强管理的意见和建议，上级领导就不会满意。因为他的真正意图可能恰恰是要你提出下一步工作的意见和建议，但你却没有领悟到这一点。这样，无论你进行了多么细致的调查，情况摸得多清楚，问题查得多准确，付出了多少努力，上级领导都不会满意，甚至会认为你的主动性太差。
但遗憾的是，在实际工作中偏偏有很多中层领导都会犯这个错误。要么是把领导意图搁在一边，自己想怎么干就怎么干；要么是理解不深，把握不全，与领导的本意相差甚远；要么是“鹦鹉学舌”，没有创造性；要么是不琢磨事，只琢磨人，看领导脸色办事，领会不了真实意图。一位经历丰富的领导曾说，平时工作中，下属草拟的某些文件，一遍又一遍被打回来，其中多数不是文字问题，而是与领导意图不吻合，即使是文字问题，也说明没有正确表达领导意图。可见准确领会领导意图对中层领导工作的重要。
那么，中层领导应该从哪些方面加强这方面的能力培养呢？
首先，要坚信领导的决定，并对领导的意图仔细品味。当年，张作霖在一次宴会上给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖手黑”，秘书不知其中的讲究，好意提醒张作霖应为“手墨”。张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？正因为是日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了。
中层领导都会有这样的经历，有时候，领导的意图表达得非常明确，这时正确理解贯彻比较容易。但有时领导的意图表达得十分隐晦模糊，有时可能只是某种暗示，在这种情况下理解领导意图就要难得多。比如，领导交代任务，就是简单的几句话，让人摸不着头脑。如果你对领导意图似懂非懂，也不多问，便想当然去办事，结果事办完后很可能与领导的要求南辕北辙，给人留下不会办事的印象。所以，有经验的中层领导，在接受领导交代的任务后，不是匆忙动手，而是首先把领导关于此项任务的意图搞清楚，把任务的性质、目的、要求搞清楚，把事情的来龙去脉搞清楚，然后才严格按照领导的意图去执行。
其次，中层干部对上级的意图要经常琢磨。对领导意图的理解把握，除了从领导决议、领导讲话、重要工作部署中去领会外，还要把功夫下在日常工作中，下在经常琢磨上。遇到重大任务或重要情况，主动请示，问一问领导有什么考虑；领导阅读文件和资料后，看一看有什么指示；领导与你交谈时，听一听有什么新的决心意向；领导批评表扬时，想一想他在提倡什么、反对什么。这样从领导的一言一行一举一动中准确理解其真实意图。
当领导来不及考虑的问题你能提前想到、领导想到的问题你能具体细化、领导担心的问题你能提前预见、领导希望解决的问题你能有法破解时，就算是你修炼到家了。
胸怀全局来出谋划策
上级领导想问题不同于中层领导，他们必须宏观在握，全局在胸。他们看问题时，不能局限于一个单位、一个部门，而必须站在全局的高度俯瞰一切；在处理问题时，也必须善于系统分析和全盘运筹。中层领导在为上级出谋划策时，也必须摆脱自身局限，按照全局工作的要求来出大主意，拿大方略，不能被部门利益局限了眼光。只有站在全局的高度，才能真正为领导做好参谋，获得领导的青睐。在我国历史上，能够站在全局的高度为领导出谋划策的成功范例有很多。
明代开国皇帝朱元璋有个谋臣叫朱升，他依据当时的客观形势，向朱元璋提出了著名的“高筑墙、广积粮、缓称王”的策略，为其顺利夺取天下奠定了基础。当时，朱元璋刚攻下南京，立足未稳，力量还弱，还不足以和其他各路反元兵马较量。所谓“高筑墙”，就是加强自己的防御力量，巩固好金陵这个根据地，使自己的军队有一个稳固而坚强的指挥部，站稳脚跟，以免被敌人吞掉；“广积粮”，也就是注重农业生产，多种多收粮食，积蓄物质力量，维持一时还不能取胜的战争，使南征北战的军队有充足的给养；“缓称王”，也就是不要过早地暴露自己独霸天下的企图，以免引火烧身，成为各方义军攻击的焦点。朱元璋正是按照这九个字的战略方针，稳扎稳打，开创了明朝的基业。
清朝康熙年间，康熙帝废太子后，其余十多个皇子都跃跃欲试，争夺太子之位。四王爷的谋士邬思道老先生告诫说：“争是不争，不争是争。”四王爷就按照这“八字方针”去做，以退为进，在表面上退出太子之争。而其他皇子却你争我夺，搞得两败俱伤，纷纷落马。最后，皇帝的宝座果真留给了四王爷。这些都是因为站在全局想问题而获取成功的典型案例。
在现代企业里，企业自身是一个有机体，其各个不同的部门和单位都不是独立存在的，而是相互影响、相互作用的，它们都是企业的细胞。同时，任何企业和社会也都是相互依存的关系，相互间都有着千丝万缕的联系，企业不可能独立于社会而存在。因此，任何企业所采取的策略，都不能是孤立的、单纯的自我行动。
中层领导站在全局角度为上级出谋划策，就是为了考虑这种联系和相互关系。它要求中层领导即使在解决局部问题时，也必须要有“整体”、“全局”的观念，要顾及所有相关部门的影响和利益，同时顾及企业之外的各种相关因素，不要让一个地方的决策影响到另一个地方的工作，甚至影响企业整体的工作。这样做才能使企业的各项工作相互调和，充分发挥出整体的功能。“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”孤立地看待问题，你是无法为上级做好参谋的。
中层领导要做到胸怀全局来出谋划策，就必须注意以下两点：
（1）树立全局观念和整体意识
一方面，中层领导无论制定什么样的决策，都必须从企业的整体与全局出发，而不是从自己的主观愿望甚至个人喜好出发，并且必须使各项具体决策相互配套，服从企业的总体目标；另一方面，中层领导也要避免陷入个人利益、小集团利益的狭隘圈子，不能斤斤计较于“蝇头小利”却忘了企业发展的大计。
（2）要分清现象与本质、眼前利益与长远利益的区别
局部对整体的影响和作用，常常不是从表面现象就能判断出来的，而且也不是短时间内就会显现出来的，如果中层领导没有足够的洞察力和长远眼光，就会违背全局性原则的要求而做出一些错事、傻事，到时候就很难得到上级的信任了。
高瞻远瞩谋划企业战略
最高领导是组织方向的指引者，是组织决策的最终决定者。只有最高领导决策正确，才能引导组织向正确的方向行进，并给下属带来信心。因此，中层领导在为上级出谋划策时，还必须从长远发展的角度出发，谋划全局、决策未来，并做到高瞻远瞩、深思熟虑。
当初萧何向刘邦力荐韩信，认为其他军官很容易得到，但是像韩信这样的人才，是普天下也找不出第二个来的，“大王假如只想做汉中王，当然用不上他；假如想要争夺天下，除了韩信就再也没有可以商量大计的人。”这就是为刘邦的长远利益在考虑。事实证明，刘邦对韩信的重用，正是他夺取天下的关键。如果萧何是一个鼠目寸光之辈，我们很难想像他会把韩信这样的大才力荐给刘邦。
还有这样一个故事，有两个企业的老总都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果A企业的经理在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。”而B企业的经理则在考察之后，向公司老总报告说：“该地虽然人口稀少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，一定会喜欢在那里生活。”果然不出他的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼，B企业投资的结果证明了当初的决策是明智的。
A企业的经理鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，结果使上级做出了错误的决策；而B企业的经理却高瞻远瞩，从表象里预见到未来，又一次获得了上级的赏识。可见，B企业经理的远见卓识远远高于A企业经理。如果一个企业的中层领导都像A企业经理一样近视，那么他的动作很可能都是短期行为；相反，如果都像B企业那样见识过人，眼光放长远一点，定能使企业获得长远的利益。
市场环境云谲波诡，瞬息万变，使企业经营充满了艰难和风险，也充满了机遇和挑战。如果中层领导在做上级参谋时眼睛只盯着今天，只想着能解决今天的问题就够了，却一点也不考虑明天会怎么样，甚至不惜以牺牲明天为代价来换取短暂的眼前利益，那么也许短期看效果还不错，但是只要时间一长，决策的不足和缺陷就会逐渐显现出来，甚至原来的问题还没有解决，决策本身就又成了问题。能怪谁呢？人无远虑，必有近忧。
相反，如果中层领导能够高瞻远瞩，着眼于企业的明天，能够看到明天的变化，也许现在看来没什么效果、没什么利益，但是从长远来看，绝对是一个高明、正确的决策。而上级领导所需要的，正是这样的决策。能帮助上级分忧解难、获取成功，上级能不赏识你吗？
中层领导为上级出谋划策就如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，而高明的棋手却能看到之后的五六步，并能随时为后面走棋做准备。遇事处处留心，凡事都能比别人看得更高、看得更远、看得更准，这便是一个优秀的中层领导所必须具备的领导素质和领导才能。有这样的能力和素质，无论你是在为哪一种领导做事，都会使他对你赞赏有加。
要做到这一点，中层领导除了必须具备敏锐、洞察的眼光外，还应该养成深谋远虑的思维习惯，不要凡事只看眼前。此外，中层领导还必须掌握广泛的信息，拥有丰富的知识储备，具备敢为天下先、敢应对别人反对的胆量和勇气（包括同僚，也包括上级）。只有具备了这些条件，你才能从理性上分析自己所提出的策略的可行性和可靠性，并做出最智慧的选择。
保证决策建议严格缜密
中层领导要清楚，如果组织因决策失误出了问题，高层领导当然要负拍板的直接责任，但同时有关中层领导也要承担相应的责任。特别是因中层领导提出的参考意见不准确、不正确而造成上级领导决策失误的，更是要追究中层领导的责任。所以，在为上级做参谋的过程中，中层领导一定要坚持几项重要的原则，要有严肃认真的态度，反复比较，认真论证，保证决策建议严格缜密。
首先，要进行决策的必要性论证。中层领导给上级做参谋、想办法，不在多少，关键看有没有必要性。有必要性的意见和建议，当然多多益善。而没有什么必要性的花花点子，要了也没什么用。因为这种建议会给企业带来人力物力的浪费，却起不到什么关键作用。没什么用，自然得不到上级的欣赏。相反，如果你提出的方法是针对企业亟待解决的难题的，而且最后对解决难题起到了关键作用，那么上级必然会赏识你。
那么怎样判断你的决策有无必要呢？第一要看上级是不是很关注，第二要看是不是当前最急需的。一般来说，上级领导关注的都是重大问题、根本问题，如果中层领导的关注点与上级的关注点相一致，证明你的点子符合上级意图，可以大胆运筹。而凡是当前急需解决的问题，就更是有必要了，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被上级采纳，还会受到肯定和赞扬。
有一家电器公司，积压了大量电风扇卖不出去，费尽了心机依然毫无进展。资金被大量积压，财务上也出现了困难，公司上上下下的领导都在头疼这件事。这时，一个销售经理向董事长提出建议，因为当时的电风扇都是黑色的，不妨把黑色改为浅色。
决策很快被采纳，公司迅速推出了一批浅蓝色的电风扇，果然大受顾客欢迎，几个月之内就卖出了几十万台，不仅库存积压产品被一扫而空，公司还新生产了一大批产品推向市场。该销售经理为公司立下了头功。可见，针对领导很关注、当前最急需的问题才是好的建议，最容易受到上级的欢迎。
其次，还要看决策是不是很实用。出谋划策是为了解决问题，如果谋划了半天，出了一大堆点子，运用到实际工作中却没有效果或者收效甚微，甚至出现负效应，那会让上级如何看你呢？所以决策必须要可行，有实际效果。
真正实用的决策，通常具有以下特点：首先具有很强的针对性，切中要害，或者符合实际。其次具有很强的操作性，能够落实，容易办得到。也就是说，它必须符合单位实际，不是照抄照搬别人的东西。再次必须能治标又治本，能从根本上解决问题，能取得全局的、长远的效益。最后，还要看决策的利弊得失。任何参谋建议，都有利有弊，有风险性。中层领导应该仔细权衡，看看到底有多少成功的把握，有多大失败的风险，然后再向上级报告。要纵横比较，反复衡量，系统论证，力求找出利大于弊的最佳途径，探索趋利避害的方法和措施，按照“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，确定工作重心，形成基本意见或处置建议，供上级领导选择。
20世纪70年代，埃及兴建阿斯旺水坝。水坝的建设竣工，给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，给工农业生产、经济建设带来了许多好处。但是由于缺乏系统的利弊得失论证，导致了尼罗河流域生态平衡的严重破坏，遭到了一系列始料不及的自然的报复。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲丧失了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；由于尼罗河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展现变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防工业等有陷入地中海的危险；由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦。可见，利弊得失权衡不好，最后是要付出沉重代价的。
当然，任何参谋决策都不可能完全正确。中层领导发现决策在执行过程中的不足和缺陷后，要及时拿出修正的意见和建议，迅速果断地向上级提出，不能顾虑重重，犹豫不决，丧失纠正错误的良机。只要能及时纠正错误，并主动承担责任，上级同样会欣赏你的。
出了错误自己承担
有这样一个案例，一家公司要做一个网站，公司老总便组织了几个部门的经理，让他们几个人一起负责公司网站的建设工作，可是网站的进度却一拖再拖。尽管这里面有制作公司的原因：他们没有能及时准确地对一些修改意见付诸实施，但是说到底，那些修改都是在网站制作中的小节，根本不影响网站的总体风格的确定和建设进度。根本的原因是：最后网站是要给单位老总过目的，而单位老总又是一个比较注重细节的人，而参与负责的各位中层领导们谁都不敢承担责任。那天，由于计划实在不能再拖了，中层领导们着急得团团转，但谁都不愿意去找老总，哪怕是让老总看一下设计风格——怕被批评。其中一个急赤白脸地说：“现在这样找他去肯定挨批！”一言以蔽之：是因为怕挨批而不是因为别的。这里面就谈到一个问题，中层领导要独自承担责任。
公司的高层，董事长、总经理要有很强的决策力，中层领导则需要有很好的执行力，要围绕高层所制定的决策，去行动。假如执行出现了问题，中途出现了差错，或者结果出现了偏差，那么中层领导必须要独立承担责任，即使是你的下属出现了问题你也该如此。如果像上述案例一样，人人怕承担责任，怕挨上级批评，还怎么把事情做好？就连小小网站建设都是如此，就别提更重要的事情了。放不开手脚，在做事时也必然前怕狼后怕虎，不敢有任何创新，不敢跨越雷池一步，这样的下属，是不可能创造性地完成工作的。
此外，中层领导要给上级做好参谋，就更要敢于独立承担责任。在给上级提建议时，畏首畏尾，既不敢说“是”也不敢说“不是”，说了一大通最后得出结论：“请领导定夺”。这样的建议，让上级如何定夺？上级一看就知道你这个人不敢承担责任，而且是有意回避责任。如果建议出了问题，责任你上可推给上级，下可推给下属，反正不是自己定的，与自己无关。这样的建议，自然在上级那里通不过；这样的中层领导，也不会得到上级的喜欢。
但在现实中，我们随时随地都可以感受到责任的存在，却很少看到有谁主动去承担。相反，听到最多的却是“这不是我的错”，“它本来就是这个样子的，我也无能为力”，“我家里有事，所以……”等等一些推托的辞令。当然趋利避害是人的本性，可以理解，但如果中层领导在该承担的责任面前也是如此，那你的处境就糟了。
其实，责任出来了就必须有人承担，如果是中层领导的错，那你自然责无旁贷；如果是上级决策或下级执行的错，那你就更应该自己揽过来，这样你对上可以得到上级的好感，对下可以得到下属的信赖。何乐而不为？
对中层领导而言，你对责任认真，责任也同样会对你认真。除了带给你尊重、机会外，还给你带来人生的经验。而那些不敢站出来承担责任的人，或者是错过承担责任机会的人，会对你心存感激，你会赢得他们的信任，使你的团队更加团结，使你的事情做得比别人更顺、更好。如果你在给上级做参谋提意见时最后说一句：出了责任由我承担，那么你对上级所讲的话是否更有说服力呢？对于你的教诲下级接受得是不是更心悦诚服呢？答案是肯定的。因为你的行为已经直接影响到他们，人格的感化要比权利或者武力的征服来得更快、更持久。
敢向领导进献忠言
智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再聪明的上级领导，也有考虑问题不全面，处理事情不周到的时候。遇到这种情况，中层领导决不能盲从，要有自己的主见，敢于向上司进献忠言。如果事事都顺着上级的话说，看上级的眼色行事，明知不对也要做，还要你这个中层领导做什么？中层领导做好上级参谋的一项重要工作之一，就是随时注意纠正上级出现的决策错误。
陈毅元帅就曾告诫身边的参谋人员：“对首长要服从，但也要有‘强就’的责任，并不是明明看着首长把问题搞错了，你也不作声，要有‘强就’首长采纳正确意见的责任心。”每一个中层领导，都应该具备这样的态度和责任心。
古人说得好：当局者迷，旁观者清。上级之所以也要不断被提醒、不断被“强就”，是因为他是当局者，有时身陷迷宫却不自知，总要他人及时提醒一下才会蓦然醒悟。而中层领导多处在工作一线，对实际问题了解得更透彻，如果发现上级的决定有哪些不妥当的地方，绝不能一任事态的发展，这是有事业心有责任感的标志。做领导的参谋，你有责任提醒上级不犯错误或少犯错误。
比如解放战争时期，在著名的淮海战役开始前，中央军委只是设想在江南打个大战役，于是决定由粟裕率华野一兵团共三个纵队渡过长江，开辟东南各省战场，直逼南京、上海，为打大规模的歼灭战创造有利条件。粟裕接到毛主席亲自签发的“熟筹待复”的电令后，思虑再三，认为渡江作战不一定能达到吸引蒋军主力回防江南、减轻中原我军压力的目的，而三个纵队、十万大军渡江，反而削弱了中原我军的力量。于是他在深思熟虑之后，向中央军委写出报告，提出了暂不渡江南进，集中兵力在江北打几个大仗，力争将蒋军主力歼灭在长江以北的大胆建议。结果被中央军委采纳，进而形成了淮海战役的伟大决策。可见，中层领导要从实际出发，从实效出发，敢于和善于向上级提出自己的看法和建议，以完善、发展上级的意图。
当然，在向上级进献忠言时，中层领导要注意方法，避免出现“逆龙鳞”之举。刘备入川后，遭遇大旱，为节约用水用粮，刘备下令民间禁止酿酒，违者治罪。为保证禁酒令的施行，刘备决定“根治”，下令民间的酒具也要一律销毁。群臣都觉得这个命令十分荒唐，因为天旱只是一个短期现象，禁酒令也只应该是应对特殊问题的一项临时性措施，决不能长期实行，如果连酒具都要销毁，就是不恰当的了。奈何刘备话已出口，因此没有人敢提意见。
简雍和刘备私交很好，他也不赞成刘备销毁酒具的法令，于是就想找机会进谏。一天，刘备和简雍在路上见到一男一女，简雍便对刘备说，此二人通奸，把他们抓住杀了。刘备就说：“捉奸捉双，你看见他俩通奸了吗？”简雍说：“他们身上均有通奸的工具。”刘备大笑，第二天就下令废除了销毁酒具的法令。如果不是简雍进谏的方法、时机选择适当，相信是很难收到这样的效果的。
总的来说，中层领导在发现上级决策的缺点和错误后，要旁敲侧击，巧妙点醒上级。要讲究进谏的技巧，把握进谏的时间、地点和方式，否则将会事与愿违。
（1）把握进谏的时间
为了让上级明白道理，你可以和上级进行辩论，但如果当时上级领导的情绪比较激动、心情不太好，就要自己忍耐一下，待到他头脑冷静、心情舒畅时，再在心平气和的气氛中阐述自己的意见。
（2）选择进谏的场合
首先应当尽量选非正式场合。非正式场合提出意见比较随便，上级领导的回旋余地大，容易采取“有则改之，无则加勉”的态度。其次要尽量使气氛轻松一些，气氛严肃容易使被批评的上级领导产生戒备心理，对提出的意见产生反感。选择或制造一个比较轻松的气氛，就可扫除这一障碍。
（3）注意进谏的方式
首先，要尽量以个人身份而不是以工作身份去进行批评。当你以晚辈、熟人、朋友的身份去向上级领导提出批评时，上级领导一般都容易接受，他会感到你是真心为他好，同时，这样还可以营造一个比较轻松的氛围，易于上下级之间的交流与沟通。
其次，要尽量以间接方式而不是以直接方式去进谏，比如用借古喻今、以物喻人、借景抒情的方式，不直接针对所议之事，用比喻和暗示的方式表达进谏的意思。对于那些提出来容易发生冲突或过分让上级领导失面子的事情，采用这种方式效果较好。
让领导做选择题而不是问答题
如果说工作是一场考试，那么上级领导通常能干什么呢？回答是：上级领导通常只能做选择题。中层领导在协助上级工作、为上级做参谋时，一定要记住这一原则。只有提供多种方案供领导选择，才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时，你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级，是一种愚蠢的做法。
1962年，美苏之间发生了一场冲突——古巴事件，国际局势一时紧张起来。当时，赫鲁晓夫偷偷地把导弹放到了美国的鼻子底下——古巴领土上，被发现后立即引起了美国白宫的一片骚动。
美国总统的安全助理和顾问们，很快制定了6项可供选择的策略，供当时的总统肯尼迪挑选。这6项对策是：（1）无所作为，不做任何反应；（2）施加外交压力，使之撤出；（3）通过各种渠道，同卡斯特罗打交道，阻止导弹安装；（4）入侵古巴，拔除后患；（5）空袭，炸毁建设中的导弹基地；（6）封锁古巴。在给出这6项策略的同时，也给出了每一种策略的可能后果。
肯尼迪依据他对国际形势的理解，在这6种策略中权衡、选择，最后决定采用“封锁古巴”的策略，这样既保持了总体局势的平衡，也达到了让赫鲁晓夫撤出导弹的目的。
我们可以想像，假如肯尼迪的参谋班子没有提出这6项策略，而是只提出了1项策略供肯尼迪决策，那肯尼迪还有什么选择余地？充其量只能选择采取这个策略，或者不采取这个策略。而这个选择，就很难是最好的策略了。既然是参谋，就应该多给领导提建议，让领导有选择的余地。只提一种建议给领导，让领导怎么选择？还要你这个参谋做什么呢？
1631年，英国剑桥有一个叫做霍布森的商人，他在贩马时，把马放出来供顾客挑选，但附上了这样一个条件：只许挑选离门口最近的马。这实际上就是不让顾客挑选，这种没有选择余地的选择，后来被人称为“霍布森选择”。
如果决策中出现了霍布森选择，即只有一个策略可以选用，那其实就根本不存在决策问题了，因为构成一个决策问题的必要条件就是：有多个可供选择的策略。正如美国克莱斯勒汽车公司的前总裁所说：“绝不能在没有选择的情况下做出重大决策。”如果中层领导给上级提意见、出点子只提出一种策略，那实际上是无法让上级决策的。
但是，同时提出几种策略供上级选择，情形就不一样了。上级只需要在A、B、C等几个选择题中选择一个便可，而挖空心思动脑筋求解的工作就留给中层领导了。能为上级分忧解难，这才算你完成了自己的工作。
中层领导如果记住上级领导只能做选择题，就不会把问题交给领导。领导通常不是帮你解决问题的，领导的责任是在你提出的解决问题的方案中做出正确的决策。因此，实在有问题要汇报时，你必须提出两个以上如何解决问题的方案一并向领导汇报，领导只需在你的几个方案中选一个便可，这样你不仅寻求了领导的支持，更是为领导分了忧，自然也会得到领导的赏识。
