处理人际关系中的冲突时，中层领导要善于换位思考，与领导相处要站到领导的位置上考虑问题，与下属处理关系要从下属的角度来审视自己，与同级中层相处要换到别人的位置上思考问题，这样就会克服个人的片面观点，理性处理其中的矛盾。
有话拿到桌面上说
西方的企业靠制度靠管理，人情味相对淡漠。一个人有没有这个能力，能不能胜任这个岗位，就看你的业绩是不是和企业的要求相匹配。如果能符合这个要求，那你就是一个好经理、好主管。但是中国的企业不一样。中国企业讲究人情，能力、业绩要和岗位相匹配，这个当然不可缺少，但还要看另一方面，就是大家对你的评价，即你的人际关系如何。尤其是在与人发生冲突时，你能不能有效地将其解决。
中国人喜欢相互议论、相互评价，但是有个特点，就是不对当事人讲，却对别人讲。比如在很多公司都可以听到这样的话：“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“他肯定不赞成这个，只不过没有说出来……”“这个我不好说，不想惹麻烦……”人前不说，人后乱说。于是，企业的管理问题就变成了人际关系问题，中层领导所面临的简单的关系冲突，也会越变越复杂。外国人开会，会上可能有10种声音，但是会后只有1种声音；而中国人则是会上谁都不说，会后却有10种声音，这就是差别。
张主管对李主管有意见，但却不会跟李主管当面讲，而是跟下面的人讲，搞得公司上上下下都知道张主管对李主管有意见，偏偏就李主管不知道。
当然，李主管总会知道的，一打听，是张主管说的，他肯定生气。但是他又不能去问张主管：“你是不是对我有意见，那句话是不是你讲的？”因为这样一问张主管肯定回答：“我怎么可能说那样的话？谁在嚼舌头？你想想我们之间的关系多好，不要相信那些谣言！”
这就是麻烦了。你说了我的坏话，我又不能去问你，那怎么办？我只有反击：“这个张主管，竟然这样说我，他自己也不是个好东西！”然后人前人后也就开始讲，这个张主管怎么怎么不好，搞得全公司上上下下都知道了：张主管和李主管有矛盾。这些都是因为有话没有拿到桌面上说，结果把冲突搞得越来越大。
这其实是中国的“和合”文化所造成的。追求表面的和气，对矛盾的态度往往是回避，不拿到桌面上讲，没有公开的利益协调与沟通机制，这就必然造成大家继续在桌下进行斗争，矛盾和冲突越积越深，这自然难以保持中层领导的利益和地位。因此，要想有效控制和解决人际矛盾，首先要承认矛盾和冲突的存在，其次，要建立一种正当的、公开的沟通机制，在企业中培训“有话桌面上说”的文化，不要“开会不讲，会后乱讲”，树立公司正式机构、制度和决策的权威性。这样有什么话都能拿到桌面上说，就什么问题都容易解决了。当年柳传志在联想就很倡导这种风气，并且把它作为一种纪律，要求所有的管理人员做到这一点。
有这样一个故事，国内有一个女歌星，早年嫁给西方一个老外，后来生了几个孩子。有一次中央电视台做采访，主持人就问这对夫妻：“你们一个东方人，一个西方人，两个人结婚以后有没有矛盾？”
两个人回答：“谁家没有矛盾？肯定有矛盾。”
“那有了矛盾怎么办？”
这个女歌星就说：“一吵架，我就回到自己房间，抱住自己的枕头，趴在床上，哇哇地哭，每次哭得都很伤心。”
然后主持人就问那个男的：“你怎么办？”
“我要去找她谈。”
“你怎么找她谈？她在里面哭，而且把门都关起来了。”
“我去敲她的门，我一定要跟她谈，不谈清楚不行；敲她的门，她不开，我就一脚把门踹开，踹开还要跟她谈，这话不谈清楚不行。”
有了矛盾就要拿出来谈，不谈清楚不行。这就是解决矛盾的最好办法。不回避矛盾，要主动谈，谈清楚了，一切就都解决了。你不懂得这一点，只知道一个人躲在屋里生闷气，又有什么用呢？只会让矛盾越积越深。中层领导在面对矛盾和冲突时，也是这个道理。
处理下属矛盾要一视同仁
企业内部的人际关系本来就很微妙，尤其是当遇到利害冲突的时候。如果双方都比较年轻气盛，就很容易产生矛盾和冲突。这样的冲突在企业内是不可避免的，只要有人在，那么矛盾也会随之而来。可以说，身为中层领导，日常事务之一就是协调下属之间的矛盾。
当下属之间发生冲突后，中层领导就应该迅速介入，否则它不仅会破坏当事人的关系，还将如火山爆发一样，对企业的发展带来损害，或进一步将矛盾的范围扩大，引发企业中深层次的矛盾，对企业之前所存在的良好的人际关系产生很大的破坏。
不过，身为领导，如何协调下属之间的冲突，实在是一件棘手的事情。一旦处理不当，下属间的恩怨就会进一步加深，极有可能埋下一颗一触即发的定时炸弹。其实，中层领导只要坚持公平对待的原则，就能很大程度上降低处理不当的可能性。
无论处理的是什么样的冲突，公平对待、一视同仁的原则都是中层领导办事的准绳，领导者对冲突双方一定要公正，不能有任何偏袒。偏袒只会使冲突激化，使人际关系矛盾扩大。不管平时谁跟你的关系更好，也不管你更欣赏谁，在调节他们之间的冲突时，中层领导一定要调整好自己的心态，不论面对的是谁，都要从整个团队利益出发，尽可能地让他们意识到你不会偏袒任何一方。我们来看下面这个例子。
“我警告你，要敢惹我，你小心着点儿！”
“你以为你带个眼睛就像个文化人了？好话都被你说尽了，什么事还都成了你有理了啊！”
某公司市场部的办公室里，一场吵架就这样针锋相对地进行着。吵架的双方一个叫张强，一个叫郑勇。两个人的口舌之争愈演愈烈，就差打起来了。到底这两个人是怎么吵起来的？说法不一，有的说郑勇在客户面前学张强说话结巴，有的说张强抢了郑勇的客户，导致积怨产生。
其实，张强和郑勇刚开始时关系很好。后来，公司提拔张强为首席业务代表，俩人的关系也就淡了。不过郑勇也很快被销售总监李益提为首席业务代表，与张强各带一支队伍。实际上，作为他俩的上司的李益是想在团队内形成竞争的态势，提升团队整体的销售业绩，可现在的情况看起来竞争得有点过了！
两位首席业务代表公然起了冲突，这在公司还是首次。下班之后，李益先约了郑勇去饭店吃饭，想了解一下情况，结果郑勇在他面前诉起苦来：“是的，我承认我那天有点过了，那天因为喝了点酒。一位客户开玩笑说张强舌头不利索，我一时兴起就模仿了一下，谁知道有人竟把这事告诉了张强。后来一想，我认为自己做得确实不对，于是就向他道歉，可他当时就冲过来张口骂我，我理亏也就没吭气。现在他却报复我，今天有个深圳的客户过来，我这边马上就要签单了，可他却跑过去跟人家说，我的报价太高了，他能给个低价。”
虽然郑勇是李益一手提拔起来，但李益并没有听取郑勇的一面之词，为了更公平地处理这件事，第二天他又去找了张强。谁知道第二天一早，张强的辞职书就放在了李益的桌上。原来，张强见李益找郑勇谈话，便以为李益会偏听郑勇的话，认为最终挨打的是自己，所以就产生了走人的念头。
李益很清楚张强的想法，所以首先就向张强表明，自己决不会因为郑勇是自己亲手提拔上来的就偏向于他，并声明自己一定会保持最公正的态度。看到张强的态度有些缓和，李益就把前一天与郑勇的谈话内容告诉了张强。结果张强大叫无耻，并说自己并非是主动去抢郑勇的客户，而是因为这个客户是自己的大学同学，后来才得知张强也在这家公司做销售经理，于是就过来向张强打听一下实价。张强当时并不知道他是郑勇的客户，所以就透露了一些情况。至于他报更低的价格，是因为公司一向都允许员工可以低价向自己的亲属朋友销售产品，而审批权在张强自己手里。
了解情况之后，李益又把二人叫到一起谈话，双方的误会终于解除了。事情的结果是，张强自愿把这位客户划到郑勇的名下。
在现实中，很多中层领导都喜欢袒护自己一手提拔上来的下属。但在这个例子中，虽然郑勇是李益亲自提起来的，但是当郑勇与张强之间出现矛盾时，李益却并没有听信郑勇的一面之词，而是十分公平地去对待冲突双方。张强本以为李益会有失公平，偏向郑勇，于是他做出了辞职的决定。可想而知，如果李益真的不能一视同仁的话，公司就会失去一个出色的销售精英。可见，只有做到公平，中层领导才能恰当地处理下属之间的冲突。
作为中层领导，经常会遇到下属之间闹情绪，或关系不和的情况，这些都需要你去调解。在调解这些问题时，领导者一定要把握公平的原则，不论谁疏谁亲，都要公正、不偏不倚，一碗水端平。
矛盾要解决得干净彻底
如果下属因某件事发生了冲突，“官司”打到了中层领导那里，那么中层领导首先要做的就是缓和气氛，并设法把局势转化到最有利于单位的一面。面对正处于矛盾顶峰的双方，中层领导最好不要同时向他们问话，以避免两人当面争吵，使矛盾更加激化。而你了解整个事件的目的，并不在于找出谁对谁错，然后批评一顿，而是在于淡化这件事，把矛盾彻底消灭掉，使双方能够在日后的工作中继续合作。
然而遗憾的是，很多中层领导并不能做到这一点，他们不但没有缓和冲突双方之间的气氛，而且还无形中起了雪上加霜的作用，使双方的矛盾进一步激化。
在某公司的办公室内，员工丽丽和俊明因为一些工作上的事儿争吵了起来，经理进天听到了争吵声，出去把丽丽和俊明叫到了自己的屋里。气愤的经理不分青红皂白地斥责丽丽：“那么冲动干嘛？工作干好了吗？就在这儿胡闹。”“还有你，”经理又把怒火对准了俊明，“不知道这儿是办公室啊？以后再吵出去吵！回去干活去！下午每人给我写份检查。”当下，丽丽和俊明看见经理发火就没再说什么，看似都已经认识到自己不应该在办公室里吵架，而且也要去写检查了，但实质上，他们的矛盾却转到了地下。
从此，他们俩总是在暗地里你争我斗。一次，丽丽经过一个星期的忙碌才完成了一幅设计图，所以她特别的兴奋。为了让大家一起分享她的喜悦，丽丽特地为其他同事一人准备了一个小礼物，但当她发到俊明身边时，故意“哼”了一声，绕开了。俊明又是嫉妒，又是生气。恰好经理那天出差，所以设计图只能暂时保存在丽丽的电脑里。下班之后，本已离开的俊明，趁其他办公室还有人加班的时候，悄悄溜进了他们的办公室，然后非常熟练地在丽丽的电脑上操作了起来。不一会儿工夫，丽丽的劳动成果就消失得无影无踪了。
第二天，经理回来了，问丽丽的设计图做了没有，丽丽非常骄傲地回答：“昨天就已经做好了，我现在就发给你。”但是，当丽丽打开电脑后，却怎么也找不到了。结果，不但丽丽还得再辛苦一个星期，而且公司已经安排好的工作也只能延期。
这个经理的处理方式是非常不恰当的，对于缓和下属之间的冲突没有丝毫的作用，更无益于团队工作效率的提高。或许，丽丽和俊明之间都有错，或许其中一人有错。但是，无论错在谁，作为中层领导的经理都应该尽量缓和气氛，把矛盾降到最低点。这是对下属负责，也是对整个公司的工作负责。
当下属之间出现摩擦时，中层领导首先要保持镇静，不要因此而火冒三丈，这样对矛盾双方无疑于火上浇油。此外，中层领导在解决下属矛盾时要善于利用分离法来缓和双方气氛，达到“无为而无不为”的效果。
分离在单位内部是调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间，或者中层领导同级之间，都难以避免产生这样那样的矛盾，严重时还要影响工作的进行。其中很多矛盾因素在原有格局之下是很难解决的，对此若能及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可以防止矛盾激化。比如你的两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，你该怎样处理？最好的办法就是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”，这样，矛盾自然就逐渐化解了。在上述案例中，经理如果能将两人分离开来，对缓和矛盾气氛、消除双方冲突无疑很有帮助。
有时对于矛盾双方究竟谁是谁非，中层领导只需做到心中有数，而没必要非得点出来。追究得太彻底了，也并非全都是好事。在这种情况下，中层领导只需淡化整个事情，并让冲突双方清楚地认识到，你虽然已经知道了事情的真相，但是，你更希望他们能以公司的利益为重，通力合作，不要因此而影响到工作。
有些问题可以直接回避
有些企业的中层领导从一开始进行管理时就下定决心要解决部门内存在的一切问题，但这种观念本身就是一个严重的错误。任何时候、任何部门都会存在这样那样的问题，有问题的存在才是正常的，特别是要允许那些无关紧要的问题的存在。
比如有这样一个例子，某公司销售科有三十多名员工，一些员工反映中午到外面吃午餐既花费大又浪费时间。销售科长听到这个意见认为应该解决这个问题，于是决定自己办一个小食堂，他以为这样一来员工就会对他感恩戴德。但没想到食堂建好之后，吃饭的秩序不好，甚至发生了员工和伙管员打架的问题，还有伙管员的贪污问题，为解决这些问题反而花费了更多的时间和精力，矛盾比以前更多了，职工的满意度也下降了。可见，试图解决一切问题的思路是不正确的。在解决矛盾冲突时，中层领导适当地采取消极回避的办法，有时反而是最好的选择。
回避矛盾，有时候是可以缓和矛盾的，比如历史上廉颇和蔺相如“将相和”的故事。廉颇对蔺相如被拜为上卿很不服气，总想寻衅，欲辱之而后快。蔺相如见廉颇气势汹汹，则采取回避的方法，平时托病不上朝，避免与廉颇争位次，即使在路上见了他，也会主动为廉颇让路。蔺相如这种做法，就是为了避免矛盾。后来廉颇明白了这个道理，也就上门“负荆请罪”，使矛盾得到解决。可见，如果中层领导同某个同级产生某种摩擦时，你可以暂时回避，待矛盾缓和之后，再去说服、解释，这样做的效果可能更好，也可以表现出领导者的宽容大度。对下属之间的矛盾，有时也可以采用这种办法。
当然，回避冲突法的运用是有其前提条件的，即必须保证矛盾没有严重到损害组织效能的地步。在这种情况下，中层领导通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果中层领导真想解决矛盾，那么就应该将矛盾双方的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被掩盖起来了。但是，中层领导面临的危险是：冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧，有可能极大地损害组织的工作成果。因此不顾原则地随意采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
所以，采取这种策略，面临的挑战是要密切注视冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织可能产生的影响。虽然对于某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理较大的矛盾时，往往还得采取较主动的态度为好，而且矛盾越是及早解决越好。
回避法其实是一种消极的处理方法。在中层领导的工作活动中，无论是个体还是群体之间，只要矛盾还没有产生足够的威胁，不妨就采取这种消极的处理办法，无视矛盾的存在，以希望其各自通过减少矛盾双方的接触来消除分歧。
请对方帮点小忙
假如你和下级、同级或上级之间的关系出现了矛盾，对方在很多问题上都对你有意为难，使你的很多工作进行得很艰难，那么你该如何来挽救和对方的关系呢？也许卡耐基的故事可以带给我们中层领导一些启示。
一次，卡耐基和他的助手派珀中校在圣路易斯的某个地方，准备为卡耐基公司刚刚修好的一座桥去征收税款。可是就在这个时候，这位中校突然害起了思乡病，他心血来潮要搭夜班车立即回家去。卡耐基的全盘计划眼看就要被这位中校一时耍的小孩子脾气给破坏了。
就在这个节骨眼上，卡耐基忽然心生一计：他并没有去哀求这位中校，请求他留在圣路易斯帮助他办好这件事情，而是不动声色地和他谈起了另外一个话题。他平时就注意到这位派珀中校对马有一种特别的爱好，所以卡耐基就对派珀说，他曾经听人说过圣路易斯是以产名马而著称的，而他一直想买一匹好马送给自己的妹妹，供她驾车之用，所以他请求派珀暂时不要这么急着回去，以便能帮他挑上一匹好马。
听了这番话后，那位可爱的中校果然很乐意地留了下来。就这样，卡耐基成功地把这位副官留在了乡下，一点也没有引起他不愉快的情绪。相反，他还非常顺服。
人就是这样一种动物，当别人向自己乞取一点小惠时，往往会感到很高兴，尤其是当别人所乞求的东西恰好是他自己最为得意的东西的时候，双方的关系就更容易前进一步。这一策略之所以能取得如此大的成效，是因为它契合了存在于人天性中的一种潜在的需要。正如卡耐基所说：人类天性中最深切的冲力是“做个重要人物的欲望”，请对方帮你一个忙，不但能使他自觉重要，也能使你赢得友谊和合作。
比如，当卡耐基在请求派珀帮忙时，无形之中卡耐基已向对方委婉地表示了自己十分推崇他的意思，从而主动把自己置于了较低的位置，而把对方置于较高的位置。这样一来，那位中校就俨然成了一个施主，而卡耐基则成了乞求施舍的人。这就使中校感到自己受到了尊重，感觉到了自己在别人心中的重要性，他对卡耐基的好感也会因此增加，也就没有理由再拒绝。
与别人的关系出现某些矛盾时，中层领导同样可以用这种办法去解决。找个机会，让对方帮你点小忙，可以使对方对你产生好感，不仅已有的裂痕可以弥补，双方的关系也可以获得进一步的发展，以后无论是进行什么工作，都会方便很多。
富兰克林年轻的时候，把所有的积蓄都投资在小型的印刷业中。为了做政府的印刷生意，他极力争取费城议会书记的位置。这个职位对他很有帮助，他急切希望达到这个目的。
不过，他眼前却有一个很大的障碍，那就是议会中有个人很不喜欢他。偏偏那个人又是议会中最富有、最有能力的人，他曾在演讲中公开批评富兰克林。这件事对富兰克林来说，是个极大的困扰，因为那个人妨碍了他前途的发展。所以，富兰克林决心要使那个人喜欢他！
不过，他又该怎么做呢？是该做些对那个人有好处的事吗？这不行，这会引起对方的怀疑，甚至于会让他更鄙视自己。富兰克林的做法完全相反，他请那个人帮他一次忙。而他请求那个人帮忙的，是一件能够触发对方虚荣、使他高兴的事。那件事还很巧妙地表示了富兰克林对他的学识和成就的赞赏。
下面是富兰克林对那件事的描述：
“我听说他的书斋里，藏有一些罕见的书籍。因此，我就写了封信给他，表示非常希望能看到那一类的藏书，我请他借我阅览几天。他马上差遣人把我所想看的书送到。一星期之后，我如期把书送还给他，并且还附上一封信，表示我对他的感激。”
“几天之后，”富兰克林接着说，“当我们再碰面时，他竟然开口跟我说话，而且还谈得很投机，这是向来都没有过的事。从那次之后，他表示非常乐意帮我解决任何一道难题。往后我们成了很要好的朋友，直到他去世的时候。”
这就是请人帮忙所蕴藏的魔力，值得每一个中层领导细心品味。
和谁冲突也别和领导冲突
传言龙首有须，龙身有鳞，而在紧挨龙须的喉颈下，长有一尺长的逆鳞，这可是龙身上触摸不得的禁区，谁若胆敢触动了它，龙就会伤人。
自古喻人主为龙。臣下们的御前阿谀献媚，称之为“溜龙须”，此类举动往往可使“龙颜大悦”，小则赏赐奖掖，大则加官晋爵，以至平步青云；相反，也有不识时务的诤臣，在人主面前犯颜直谏，触及人主所敏感、所忌讳的“逆鳞”，若惹得“龙颜大怒”，那就“臣罪当诛”，自认倒霉了。比干、关龙逢……自古以来死于“逆龙鳞”的人可谓多矣。而三国时的杨修，只是因为几件小事得罪了曹操，就落了个杀头的下场，可悲可怜。
在现代，一个组织的最高领导当然不是龙，但是他在这个组织中的地位却是与“龙”完全一样，“逆龙鳞”同样要不得。原则上讲，中层领导还要讲究“和谁冲突也别和领导冲突”。因为你不仅得不到任何好处，还会极大地破坏领导和你的关系。
然而，与上级领导的冲突却是中层领导工作和生活中不可避免的。也许是因工作分配，也许是因报酬问题，也许是因沟通不畅，中层领导和上级发生冲突是很常见的。曾有调查显示，中层领导中有28%的人与领导关系很好，容易沟通；49%的人与领导关系一般；12%的人与领导关系不好，经常背后抱怨；11%的人与领导经常有冲突。那么作为中层领导，当你与上级发生冲突时，该如何去做呢？下面的建议可以为你提供参考：
（1）尝试接受与领导事实上不平等的现实。比尔·盖茨曾说：“人生是不公平的，习惯去接受它吧。”所以，对人生的不完美应采取顺其自然的态度，把更多精力投入自己能做好的事情上，高质量履行自己职责。完成工作任务是与上司建立良好关系的前提，千万不要忽略了这一点。有的人通过消极怠工的方式来反抗领导，这并不是明智的做法，反而容易使与领导之间的关系进一步恶化。
（2）凡事多沟通，加强与上司之间的互相理解，减少可能的误会。在工作中要善于把自己的强项表现出来，让上司知道你有这个能力去很好地完成任务，让自己的能力得到肯定。记住：领导不是高不可攀的，有事情多和领导谈谈，他会理解你的。这对中层领导来说不难做到。
（3）学会换位思考，理解领导的苦衷。不要遇到什么事首先去抱怨领导的不对，要做到领导理亏时给他留台阶，避免当众纠正领导的错误。对领导的期望别太高，尤其是有明显人格缺陷的领导，尽量积极配合其工作是上策。
此外，还有一点很重要的就是要有限度地忍耐。
为了维护良好的上下级关系，中层领导必须学会忍耐。中国文化历来崇尚谦让和忍耐，但这并不是无原则地去委曲求全，也不是让我们一味地忍耐，否则的话，某些领导将被长期纵容下去，而越发为所欲为。我们这里说的只是适当地忍耐和节制。
比如，当领导不客观地批评你时，你自己感到委屈，甚至想与上级闹翻。但此时你应该冷静下来，要以“路遥知马力，日久见人心”的信念来安慰自己，相信会有弄清事实的一天，这样你的内心就会逐渐平静。如果你采取极端，大动干戈，结果可想而知。要尽量将个人与领导间的外在冲突，转变成个人心理的自我调整。
宽容、忍耐、克制的态度，可以使自己和领导在心理上都有一个缓冲的余地。一方面我们要反省自己的行为是否有不当之处；另一方面，上级也可能反思自己。再者，突然而激烈的外部冲突，只会增加彼此的反感，导致交往的裂痕，使上下级的关系难以良性发展。
被领导错怪要学会修补
几乎在任何一家企业都可能会发生这样的情况：不知为什么，你的上司把一个给企业带来重大损失的严重错误归咎于你，然而，你确实不应该对此负责。这时你该怎么办？
领导因为不了解实际情况，有时会误解中层领导，这是难免的。本来不是中层领导的错误，领导却错怪了他，认为是他的错误导致了事情的失败。而中层领导知道自己没有错误，却被领导训斥一通，自然感到委屈，委屈自然也会使他心中懊恼，也想发作出来。
但是，聪明的中层领导面对所受的委屈时，常常能够先坦然地接受下来，继而再找合适的机会向领导说明，证明自己的清白和正确。这才是明智的做法。
中层领导被上级错怪、受到的委屈后，首先应该保持一个平静的心态，可以先把委屈接受下来。否则，此时向领导解释是起不到作用的。因为领导的愤怒已使他丧失了理智，即使你心里明白是领导错怪了自己，也要暂时忍让，不要当面冲撞领导，以免损害领导的面子。一旦损害了领导的面子，领导就有可能将错就错，不会再改正他的错误。其次，受了委屈之后，也不必总保持沉默，在必要时要向领导倾诉自己的委屈，但要注意方式方法，不要在领导的火头上冲撞领导，把关系搞僵。你要学会选择时机，同时也要学会用适当的方法说明领导委屈了自己，证明自己的正确。如果不证明这些，领导就不明真相，还以为你真的做错了。这样做既能保全领导的面子，又能证明自己的清白。
在抗美援朝时期，中国人民志愿军与美军的第五次战役就要打响了。就在这时，第60军从前线给彭德怀司令员发来电报，说该军已进入战役发起前的待机地域，可是有的部队已经断粮了，开始用衣服换粮食，请求赶快补给。
看完电文之后，一向爱兵如子的彭德怀司令员怒不可遏，他派人把管后勤的副司令员洪学智叫来，把电报扔给他，怒气冲冲地说：“你这个洪学智是怎么搞的！仗还没打就让部队饿肚子，这怎么得了！”
洪学智听到总司令的训斥先是一惊，但是他很快恢复了平静，他对彭德怀说：“总司令，你先别着急，我早就给60军运送了补给，可能是出了什么误会，这个电报情况反映得可能不准确。”
彭德怀更加愤怒了，他大声说：“60军那边明明缺粮食，部队都开始拿衣服换粮食吃了，你还说不缺粮。总攻马上要开始了，你说这个仗还怎么打？你误了我的军机！”
洪学智明白此时和彭德怀辩论是得不了什么结果的，他悄悄退出来，火速派人调查，并要求彭德怀的秘书一同前往。到了前线，第60军军长一脸歉意地解释说：“我们这儿有三天的存粮，电报反映的情况不准。”
在总部的彭德怀司令员听到这个消息才放心，后来他邀请洪学智到自己的住处，请洪学智吃梨。他说：“我错怪你了，给你一个梨，吃梨，吃梨，我给你赔个梨（礼）！”就这样，一场误会烟消云散了。
正是因为洪学智将军没有在当时进行激烈的辩论，才使他们这场误会没走得太远。他在受到委屈时保持平静的心态，不急于申辩，拿出事实证明自己的正确，这很值得我们中层领导学习。
任何领导都喜欢那些能够听从自己命令的下属，这首先是一种上下级权力分工的需要，其次也是上级领导在感情上的一种需要。在被领导错怪后，中层领导应客观地认识现实和尊重领导，对非原则性问题，必要时应从大局出发，勇于承担责任，以下级对上级的宽容心去维护领导的威信，日后再寻找适当的时机、以适当的方式证明事实的真相，就可以很好地维护你与上级的关系，并巩固你的地位。
