大多数人都渴望把工作干好；做不好，他们就会觉得沮丧。包括主要指导方向错误、设备有问题，材料有瑕疵等。这些障碍均须加以排除。戴明博士应征辅导时，常会要求公司先举行一场主管不列席的员工会议，并录下会议内容，供管理阶层日后参考。戴明博士很巧妙地引导工人与他对话，不需多时，他们就会开始针对工作方式无法如愿执行，吐露无奈。从这些会议中我们可以明白，工人其实相当了解：品质改善，生产力就会提升。他们也非常了解(比经理还了解)，他们能不能保有工作，要看产品或服务能不能被市场接受而定。然而，他们无力改变现状。经理人员听到问题发源点，则往往十分震惊。工人抱怨说，他们不知道公司对他们的要求是不是天天相同；因为工作标准经常改变。监工爱怎么做就怎么做。辛劳往往要等到绩效评比或加薪时，才能反应，但总是为时太迟。
在戴明博士询问下，工人透露，他们从未真正学习过如何工作。他们可能曾经接受过其他工人的指导，有的人则被告知拿手册回去自己研读。他们说，设备的运作很有问题，但向上级请求协助时，即使有回应，也会延误很久。设备的维修草率，而且很少持之以恒。进料有时出现瑕疵，但没人想听他们的申诉。另一项不满的来源是缺失检验出错，却完全不告诉他们如何避免。有些时候，检验员自己不确定到底怎样做才对。测量仪器的精确度也大有问题。最后，工人还抱怨主管一心只想把工作做完，不考虑品质。某次罢工期间，有位经理才体会到部属到底忍受了什么。某正式员工接受罢工临时工的工作后，部门经理才第一次知道：有些机器需要保养，有些需要送修，有些则要更换。机器换修后，产量马上比原来增加了一倍。他立即决定实施一套报告制度；只要机器或原料出问题，循此报告问题很快就可得到解决。
有多少公司敢说他们有这样的制度？今天，许多员工被视为商品。需要的时候才用；不需要时，就让他们回到就业市场找工作。戴明博士巡回美国的时候，观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种烦人的问题，却不敢面对部属。为了解决“人的问题”，他们喜欢举办一些“员工参与”活动——例如“品管圈”就是目前最风行的一种。戴明博士叫这种快速解决法为“速食布丁”。他说，这其实只是“烟幕弹”——经理人假装自己针对问题采取了一些行动。这类活动显然会不了了之，因为管理阶层从来不赋与基层员工任何权限，也不根据他们的决定或建议行事，只会令员工愈来愈失望。戴明博士说：“在一场多达两百名作业员参加的会议上，有人告诉我：‘这是沟通问题。’结果一天内，我连续听到‘沟通’这个词十几次。我说：‘说来听听。’原来某人操作的机器故障，产品看来个个都有瑕疵。他往上呈报，维修人员却迟迟不来。在此同时，他设法自己修理，工头却要他开动机器。‘换句话说，要我制造瑕疵品。’”“他说：‘这叫我怎么以工作为荣？假如工头对我的尊重，能和他对机器的尊重程度相当，我的感觉会比较好。’”“他不愿拿薪水制造瑕疵品。”
“谈到激励，的确有许多人受到了激励，但并非人人如此。例外总是有的。有些人一再受打击，因而对工作(起码暂时)失去了兴趣。”
