13.1 职能人员职业素质要求
职能人员绩效考核企业中有各种不同类别的职能人员，对不同职能人员的绩效考核具有不同的要求与程序。本章就针对企业中种类职能人员的绩效考核做以简单介绍。
[1]13.1.1秘书的职业素质要求作为秘书，完成领导交办的工作任务是自己首要的职责，因为秘书的工作性质就是领导的参谋和助手，对待领导交办的工作任务没有选择的余地。而领导交办的工作大多数具有时间紧……要求高、综合性强等特点。因此，秘书独立完成领导交办的各项任务就显得非常必要。
（1）保密各级秘书人员经常接触领导同志和一些重要文件，参加一些重要会议，了解一些重要机密，如果不注意，一旦泄露，会危害党和国家的安全，给我国的经济建设和政治稳定造成损失。
因此注意保密是秘书人员工作中必须遵循的一条原则。不论时间多么紧张，工作多么繁忙也时刻不能忘记这一条。秘书人员要保守秘密，必须管住自己的“嘴”和“手”，管住“嘴”就是知密不泄密，管住“手”就是保证经手文件、资料的安全。
（2）准确秘书的工作同领导的工作有很大的联系，从一定程度上说秘书工作的准确性，在相当大程度上影响着领导工作的准确性，因此，秘书在完成上级交办的工作时，必须强调准确性，否则工作再苦、再累也失去了意义。对秘书工作准确性的要求，简单地说就是：办事要准，办事要稳，情况要实，主意要慎。去做任何上级交办的工作时，都要态度认真、作风细致、实事求是，以达到工作准确的标准。
（3）迅速“迅速”就是要求秘书的工作及时、高效，对于这一条，秘书的工作比机关其他行业的工作特点体现得更为明显。因为秘书去完成领导交办的工作任务时，其实就表示领导工作已经在运转，从这个意义上讲，秘书工作就是领导工作的一个组成部分。而领导工作又是影响全局的工作。因此，秘书工作的延误，就会给领导工作带来被动，造成的影响也是全局性的。对于这一点从事秘书工作的同志一定要有清醒的认识，把增强时间观念和提高工作效率作为自己工作中努力的方向。
13.1.2 行政主管的职业素质要求
我们在了解行政主管的地位及作用时，还是从其职务的双重性上去理解和把握。
首先，在地位上，行政主管是双重身份：就部门内部而言，行政主管是最高领导和首长；就领导集体而言，他则是一个服务者。
其次，从行政主管的工作关系来看，他充当着中介者和协调者的角色。在同一层次的职能部门中，行政主管有特殊的地位，它是连接上级领导与各职能部门间的中介者；各职能部门之间、人员之间在出现矛盾和冲突时，需要行政主管出面予以调解，及时的协调关系，保障企业的正常运转。
简单的归纳行政主管的工作要求，可分为：及时、准确、落实和保密四个部分。及时是指办事时间要短，工作不拖延，讲求效率；准确指掌握情况要准，处理事务要准确无误；落实指行政工作琐碎事情较多，必须协调安排好，确保工作的及时完成；保密是指行政部门日常接触的重要资料信息和机密文件比较多，不能忽视了保密工作。
在实际工作中，行政主管是本着什么原则进行工作的？
（1）认真求实的原则。要求行政主管在工作中，协助决策办理事务时，坚持真理，认真落实。这就要求领导有敏锐的洞察力和客观的分析能力，避免凭经验办事。
（2）公私分明的原则。树立正确的工作态度和坚定的信念，不做有损集体的事。
（3）高效的原则。要求行政主管在保证质量的前提下，及时准确地完成工作计划。
（4）严守纪律的原则。行政管理工作是严格按照企业或部门的各项制度和纪律进行事务管理的，这些有关的制度是行政主管进行管理的依据。保守机密是其中的一项重要纪律。
13.1.3 人事经理的职业素质要求
人事经理的首要素质就是对员工的关心。人事经理同时顾全公司和员工的利益，使企业发展和员工发展成为一种相互促进的关系。大多数的人事经理很容易做到关心公司的利益，而却很少去替员工考虑，这是不对的。从具体业务上讲，良好的人际关系、良好的逻辑思维能力和良好的书面及口头表达能力都是非常重要的。
人事经理管理的对象就是“人”，不同的人社会背景、价值观、个性等都不相同。人事经理要善于与各种类型的人交往，了解他们的想法和需求，向他们讲解公司的人事政策，并为他们提供服务。所以良好的人际关系是非常重要的，人事经理不能够因为自己的个性和喜好去亲近某些人，而疏远某些人。在工作中，人事经理对待所有员工的态度都应该是热情而友善的。
人事经理要根据企业的实际情况，制定一系列的人事政策、制度和操作流程。这需要人事经理具有严密的逻辑思维能力和推理能力，并能够从系统的角度思考问题，他能够清晰地体察到新制度的出台会对员工带来的冲击。另外，良好的书面表达能力有助于将自己的思考准确的表达出来，并逐渐形成企业的人事政策。
人事经理每天的大部分时间将用于与员工或管理者进行交谈和沟通。良好的口头表达能力有助于人事经理准确的表达自己的观点，或者做一些说服、劝导等工作。另外，人事经理应该具备一定的演讲能力，不论是新员工岗前培训，还是人事政策的宣讲，都可以让你游刃有余……人事经理多看一些专业的书籍，学习一些专业的人力资源管理知识是非常必要的。但是我个人认为，认真的去体察本企业管理的发展和员工工作态度变化，有时会让你受益非浅。管理是一种需要去“体会”的东西，从“体会”中发现一些问题、思考一些问题，最终想到他的解决办法，会让你有一种工作中的成就感。
13.1.4 财务人员的职业素质要求 在对财务人员的要求中，首先是精通所学的业务，熟悉各种国家规定的法律法规和政策，对本行业的惯例及财务状况有全面的了解。其次，财务工作是一项严肃，保密性强的工作，这就需要工作人员要有很强的纪律性，诚实可靠，大公无私，能够保守机密，坚持原则；对待不符合财务纪律的事情勇于阻止，能够在企业经营决策中起到监督的作用。最后，还需要有较强的社交能力，可以与银行、客户、合作者进行良好的沟通。从业务角度来看，我们可以重点从以下方面进行考核：帐册管理是否万全；现金管理是否万全；现金的收支是否谨慎……支票的核对是否万全；各种计算是否确实；收款处理是否确实；付款处理是否谨慎；与银行的交涉如何；资金的准备如何；是否热心于资产的扩充；是否热心于费用的节省；计算是否无误；税务处理是否万全等……
13.2 如何考核职能人员
企业中业务人员固然可考查其“业绩”，然而企业中一些职能部门，比如行政部门，甚至业务部门中还有些职能人员，他们的“业绩”如何考核？
13.2.1 量化工作业绩 事实上，我们所说的“业绩”，是一个广义的概念，它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
（1）计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把职能人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。
（2）计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把业务人员的“业绩”考核与职能人员的“业务”考核“计划管理”统一起来了。
13.2.2 如何考核素质
企业不仅对业务人员和职能人员的要求不一样，而且对职能人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
（1）“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考核，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳……就使人畏首畏尾，趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。
（2）“素质”考核中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考核中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）
三级分别做不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。
再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50……10：10；对于中层，应是30：40：30；对于基层，则是10：30：60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考核，则主要考查其工作素质、操作能力……兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
13.2.3 如何划分考核阶段
在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考核分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
首先，有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考核”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，“业绩”考核与“素质”考核混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后……主管者进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评议时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
13.3 职能人员考核量表
（1）对照《工作绩效考核标准》，请选择A～N，并在此表对应得分值处打“√”
……（2）此考核最高分为100分，最低分为0分；（3）上级主管对直接下级要如实考核。
13.3.2 职能人员绩效考核标准
（1）工作质量：（所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性，以及岗位职责的明确程度和工作责任心的可接受程度）（15分）
A.岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性高；B.岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较高；C.岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性一般……D.岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较差……E.岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性差。
（2）工作效率：（在某一特定时间段中按计划所完成项目/产品/服务的数量，以及该项目/产品/服务的可接受性程度和工作主动性、积极性程度）（15分）
A.工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度高；B.工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度较高；C.工作主动性和积极性一般，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度一般；D.工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度较差；E.工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项目/产品/服务的数量和可接受程度差。
（3）工作知识：（对自己工作职能各组成部分的理解能力，对自己工作与其他领域工作之间联系的理解能力，有关某一特殊领域和技术方面知识水平，新知识的攫取能力，以及完成本职技术/技能性工作的可接受程度）（15分）
A.理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识的能力强，所完成本职技术/技能性工作的缺陷少；B.理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识的能力较强，所完成本职技术/技能性工作的缺陷较少；C.理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识的能力一般，所完成本职技术/技能性工作的缺陷一般；D.理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的能力较弱，所完成本职技术/技能性工作的缺陷较多；E.理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识的能力弱，所完成本职技术/技能性工作的缺陷多。
（4）分析问题能力：（获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力，以及在本职工作中的应用程度）（10分）
A.分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高；B.分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高；C.分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般；D.分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较低；E.分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度低。
（5）独立工作能力：（完成本职工作时不需要监督和只需要很少监督的程度）（10分）
A.独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量完成计划工作任务；B.独立工作能力较强，需要较少（每月2次以内）的监督和检查，保质保量完成计划工作任务；C.独立工作能力一般，需要经常（每月至少4次）监督和检查，保质保量完成计划工作任务；D.独立工作能力较差，需要频繁（每周至少2次）监督和检查，保质保量完成计划工作任务；E.独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，保质保量完成计划工作任务。
（6）工作计划能力：（进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度）（10分）
A.工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度高；B.工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程度较高；C.工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般；D.工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低；E.工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度低。
（7）规定执行能力：（服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司的利益和形象程度）（10分）
A.公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动；B.公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各项活动；C.公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排，维护公司利益和形象……参与公司各项活动；D.公司各项规定的执行情况较差，较不服从上级主管的工作安排，从事有损公司利益和形象的活动，偶尔参与公司各项活动；E.公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排，经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动。
（8）信息沟通能力：（以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清楚地理解其他人观点的能力，以及保守信息秘密的能力）（5分）
A.与他人进行信息沟通的主动性强、效果好，保守公司商业和技术信息秘密的意识强；B.与他人进行信息沟通的主动性较强、效果较好，保守公司商业和技术信息秘密的意识较强；C.与他人进行信息沟通的主动性一般、效果一般，保守公司商业和技术信息秘密的意识一般；D.与他人进行信息沟通的主动性较弱、效果较差，保守公司商业和技术信息秘密的意识较淡；E.与他人进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守公司商业和技术信息秘密的意识淡。
（9）协作信任能力：（在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作态度和敬业程度等）（5分）
A.工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高；B.工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高；C.工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度一般；D.工作态度较不认真，与他人协作能力较差，敬业程度和信任度较低；E.工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低。
（10）人际关系能力：（与组织各层次的人进行有效联系的能力，对其他人的需要的敏感性程度）（5分）
A.建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽；B.建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽；C.建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一般乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融洽；D.建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶尔乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系一般融洽；E.建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张。
