跨国企业在管理过程中要注意避免文化差异带来的困扰。第5章提出的跨文化管理策略中有一项就是加强跨国企业文化建设。本章就围绕这个问题展开论述。
跨国企业文化建设也就是企业文化理论在跨国企业中的表现和运用。本章分为两节，6.1节介绍企业文化的基本理论，为6.2节作理论铺垫。6.2节探讨跨国企业的企业文化建设问题。
6.1 企业文化理论概述
6.1.1 企业文化的产生与作用
1.企业文化的含义
企业文化是一个企业中由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的文化现象。
特别要强调的是，企业文化不是泛指企业中员工身上表现出的各种文化现象，而是特指企业有意培养的，要求全体员工接受、认同的价值观。
2.企业文化和民族文化的关系
①相互联系。企业文化是民族文化的亚文化。企业文化受到民族文化的浸润，反映民族文化的特征。
②形成的难易不同。两种文化的建设主体有意识地去塑造各自的文化。但是，企业文化相对于民族文化，更容易塑造。
③培育的时间长短不同。企业文化的培育时间短于民族文化。
3.企业文化理论的产生
企业文化理论诞生于美国，缘起于对日本企业的研究。第二次世界大战结束以后，作为战败国的日本不但迅速恢复了在战争中饱受创伤的经济，而且实力不断增强，特别是在进入20世纪70年代以后，日本一些主导产业（如电子、汽车）及龙头企业后来居上，在许多行业和部门对美国企业的传统优势提出挑战，意欲取而代之。竞争形势的逆转，迫使一些美国企业放下以老大自居的架子，反过来学习、研究日本企业的经营方式和管理手段。美国企业界和学术界人士逐步认识到：日本企业的成功，不仅得益于技术水平、机器设备这类物质要素，而且还在于日本企业注重培养员工对企业的忠诚和奉献精神，这是日本企业具有强大凝聚力和竞争力的根源，也是日本企业管理优于美国之处。对此，美国企业界给予了足够的重视，再也不把文化视为“涂在蛋糕上的奶油”。在此基础上，美国企业管理和经济理论界就创立了企业文化理论。
1981年，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪合作出版了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。这是20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作，标志着企业文化理论的诞生。企业文化的研究在20世纪80年代和90年代已经成为管理学研究的一个热点，20世纪80年代和90年代也被称为管理的企业文化时代。
4.企业文化理论产生的历史必然性
企业文化理论的产生不是偶然的，而是生产力发展、社会进步的必然结果。
①随着生产力的发展，劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，要求管理方式随之变化。企业管理者不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工更多的关怀、尊重与认同。
②随着物质财富的增长、生活水平的提高，人的需要层次也相应提高，人们渴望实现自我价值，具有自己的信仰和价值观。企业管理必须适应这一新变化。
③企业之间的竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，除了提高劳动效率，还必须提出符合员工需要的价值观念来调动员工的生产积极性与创造性。
④企业规模的扩大、跨国经营的普遍化，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，客观上需要统一思想、统一观念。
5.企业文化的作用
企业文化通过塑造员工的价值观并使这种价值观转化为员工的思维方式和行为习惯来统一员工的思想，约束员工的行为，使员工的行为有利于实现企业目标。具体来说，企业文化具有以下几种功能。
1）凝聚作用
企业文化是企业的黏合剂，靠共同的价值观把员工紧紧地黏合、团结在一起，把企业的内耗减少到最低程度，使员工有一种归属感、认同感和对企业的忠诚。
2）约束作用
人与人之间的合作靠的是契约。而契约是不完善的，其中不明确的部分靠道德、习俗、观念来等非正式制度来约束。企业文化就是一种非正式制度，使企业的倡导和规范变成员工的自觉自律，约束制度管不到的行为。
制度只是外在约束，制度让想犯错的人犯不了错。而文化是一种内在影响，文化让有机会犯错的人不愿意犯错。
3）激励作用
企业文化使企业倡导的价值观为员工所接受，变成员工的自觉行为，使员工的个人目标与组织目标相统一。员工在实现组织目标的同时也就实现了个人的自我价值。自我价值的实现是对人的最高精神需求的一种满足，将对员工形成最大的激励。
4）导向作用
企业设立制度，是为了对员工的行为提供一种规范。然而，市场瞬息万变，制度总是落后于现实生活的。靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领和导向。海尔集团生产洗地瓜（又称红薯）的洗衣机就是企业文化发挥导向作用的一个例子。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土多，当然容易堵塞。按理，服务员可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，改变了机器的用途导致的机器损坏，责任在于消费者。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。服务人员没有推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。后来，这一信息反馈到公司里，首席执行官张瑞敏认为满足用户需求是产品开发的出发点与目的。于是，海尔就开发了能“洗地瓜的洗衣机”，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。
5）形象塑造作用
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
总之，企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的地位为原则，以培养员工的价值观为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的以人为中心的管理理论，管理思想，管理方式。如果说企业制度是显性的企业管理体制，那么企业文化就是隐性的企业管理体制。
对于企业文化的重要作用，企业界和学术界有很多形象化的表述。
文化是企业之“根”，是企业的灵魂。有文化支撑的企业，是一个有理论指导的企业；一个充满丰富文化内涵的企业，是战无不胜，攻无不克的。企业文化被称为“企业管理皇冠上的明珠”。
健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。企业文化也是一种生产力。
三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。企业文化是企业的核心竞争力。而且，企业文化作为企业的核心竞争力具有不可模仿性。
美国通用电气董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）是企业文化建设的大师，他这样评述企业文化的重要性：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一匹马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
有人打过这样一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多地着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。
6.1.2 企业文化的构成
企业文化有如此重要的作用，那么如何建设企业文化呢？企业文化的具体内容是丰富的，它由以下由深到浅的三部分构成。
1.企业精神文化
企业精神文化，是企业在生产经营中形成的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是深层企业文化，是企业文化的核心，是衡量企业有没有自己的企业文化的标志。企业精神文化又包括以下一些要素。
1）企业哲学
经营哲学也称企业哲学，是企业所有者特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。它主要是决策者的方法原则，与一般员工关系不大。
例如，北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办后短短三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。摩托罗拉公司的最高目标为：“公司存在的目的是光荣地为社会服务；以公平的价格提供高质量的产品和服务。”强生公司的核心理念之一为：“公司存在的目的是‘消除病痛’。”索尼公司的最高目的之一为：“弘扬日本文化，提高国家地位”。本田公司的精神口号为：“用汽车创造一个富裕的社会”。
2）企业价值观
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着一个人的行为。人在生物性享受方面，远远不如其他动物来得快乐。但人是追求自身价值、追求精神享受的特殊动物。成功是由价值观堆起来的，成功的人一定有自己独特的价值观念。
企业价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价，是企业全体职工共同的价值准则。企业价值观决定着职工行为的取向。
北京西单商场提出的价值观念是：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”这种价值观引导全体员工在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。
价值观是企业领导和全体员工共同认同的。企业哲学往往支配着企业的价值观。
3）企业精神
企业精神是指企业经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言来表达，以便于职工铭记在心，时刻激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里留下印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。例如，北京王府井百货大楼把企业精神概括为“一团火”精神，就是要求全体员工要像火一样用光和热去照亮、温暖每一位顾客的心，其实质就是强调优质服务。这种概括生动形象，简单易记。
企业精神与企业价值观是既有区别，又密切相关的两个概念，价值观是企业精神的前提，企业精神是价值观的集中体现。价值观具有分散性和内隐性，如存在的价值、工作价值、质量价值等，它是人们的信念和追求。但企业精神则不同，它比较外露，容易被人们所感觉。企业价值观和企业精神共同构成了企业文化的核心。
4）企业英雄
企业英雄是企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样。他对企业文化的形成起着示范和强化的作用。
北京王府井百货大楼的“一团火”精神就是以普通售货员张秉贵的事迹为代表概括提炼而成，在建设企业文化的过程中把他作为企业英雄来宣传。
“英雄人物”是企业价值观、企业精神的人格化，它体现、诠释了企业精神。
5）企业道德
企业道德是指调整本企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德是对企业价值观和企业精神的补充和辅助实现形式。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以300多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“童叟无欺、一视同仁”。
以上构成精神文化的各要素之间具有以下关系：按照出现的先后顺序依次表现为支配和派生的关系。例如，企业哲学就支配和派生企业价值观，企业价值观又支配和派生企业精神，企业精神支配和派生企业英雄和企业道德。此外，在构成精神文化的各要素之中，企业价值观或者企业精神是必不可少的，其他可有可无。
2.制度文化
制度文化是由企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度所反映出来的企业倡导形成的价值观念和意识。或者说，制度文化就是企业精神文化在制度上的反映和体现。
合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成，并使职工形成良好的行为习惯。制度文化是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。
3.物质文化
物质文化是由企业创造的产品和各种物质设施等反映出来的企业倡导形成的价值观念和意识。或者说，物质文化就是企业精神文化和制度文化在企业产品和各种物质设施上的反映和体现。
承载企业物质文化的要素很多，如下文所述。
企业标志：企业名称、标志性的建筑、招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰。
生产或服务：如生产制造出质量可靠、性能价格比高的商品。
工作环境或厂容：办公环境、经营环境的状况
技术装备：配置先进、适用的机器设备。
售后服务：为服务对象提供无微不至、主动、便利的服务。
人才资源：通过全程、终身培训使员工均达到行业社会优秀水平，人尽其才。
福利待遇：公司员工通过辛勤劳动获得行业和当地领先的工资、福利待遇。
此外，还包括员工的精神面貌，等等。
总的来看，企业文化三层次之间的关系如同3个同心圆：深层文化决定和支配着浅层文化，浅层文化是深层文化的反映。精神文化是核心，制度文化是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。物质文化是二者的表现和外化结晶。三方面共同构成完整的企业文化。
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彩虹集团的企业文化
彩虹集团公司（以下简称“彩虹”）是中国建厂最早、规模最大、综合配套能力最强的彩色显像管制造企业。1979年开始建设，1982年建成投产，至2004年，共生产彩色显像管1.07亿只，产品销售收入823.5亿元，实现利税104.6亿元，出口创汇11.5亿美元，为中国电子信息产业的发展作出了应有的贡献。近年来，彩虹通过企业文化建设凝聚了员工，提升了企业竞争优势，促进了生产经营的持续发展。
一、应对市场竞争，建设企业文化
彩虹处于全球竞争最激烈的显示器件领域，竞争的对手是三星、松下、飞利浦等世界著名跨国公司，而且彩虹在机制、体制、人才、技术等方面都不具有优势，更加凸显了竞争的残酷性。在实践中彩虹人充分认识到：企业之间的竞争就如同拔河比赛，只有每个员工都使出120%的力气才可能取胜。那么怎么才能让两万多名彩虹员工像拔河一样使出全力？答案只有一个，就是通过先进的企业文化建设，才能凝聚员工；才能使企业得到持续、健康、快速的发展；才能肩负起做强、做大中央企业的使命。
彩虹对企业文化的理解是，用企业共同的价值观，共同的理念，共同的目标，把来自四面八方，具有不同背景，不同利益追求，有各种差异的人才凝聚起来，达到思想、行为、目标统一，变“要我干”为“我要干”，每位员工都以公司事业至上，形成卓越的团队，创造卓越的事业。鉴于这种认识，彩虹确立了“立百年彩虹”的愿景目标，并全面系统地实施了“质量第一、成本领先、人才制胜和文化卓越”四大战略，并以企业文化为主导打造企业核心竞争力。
通过企业文化的实践，彩虹人还深刻领会到：现代企业的核心竞争力包括有形和无形两个方面，有形是指企业的质量、技术、成本、服务等方面的比较优势；无形就是先进的企业文化。有形的竞争优势和企业文化建设结合得越紧密，就容易形成一加一大于二的合力。如果没有企业文化的持久作用，那么有形的竞争优势也不能长久。在以科技为主导的经济发展进程中，重视企业文化、研究企业文化、实践企业文化、提升企业文化，已成为打造企业核心竞争力的主要途径和手段。
（1）安全文化：从制度管理到文化自觉
安全文化是彩虹总结的第一个分支文化，也是彩虹由制度管理向文化管理发展的一个尝试。彩虹的生产经营涉及机械、电子、化工、动力等多种领域，是危险程度很高的企业。企业内设备结构复杂，自动化程度高，节奏快，剧毒材料（硫化氢、****）、强酸强碱原料多达数百种，易燃易爆危险作业岗位多。彩虹在这样的生产经营中曾经发生过不少事故，有的还是恶性事故。为改变这种状况，彩虹加强了制度建设，加大了考核力度，但事故还是防不胜防。因为彩虹有两万多名员工，任何一个人，任何一个时刻，稍不小心，就会酿成事故。
为了让每一个员工都能自觉地懂安全，会安全，为全集团的安全负责，必须将安全作为一种文化，融入每个人的思想意识中，才能使每个人的思想意识甚至潜意识中深知安全的重要性并身体力行，为此彩虹总结提炼了安全文化。其理念是“珍爱生命，播种幸福”；安全价值观是“安全和健康是最大的财富”；安全方针是“预防在先，全员参与；落实责任，分级管理”。在持续有效的安全文化管理过程中，彩虹人把彩虹历史上发生的所有事故做成展板在各单位巡回展出，让这些发生在身边的血淋淋的教训深植于每个人的记忆中，做到警钟长鸣。同时企业还结合“安全知识讲座”、“安全消防演练”、“安全承诺”、“安全文艺汇演”等活动，将“安全”融入到生产、生活的方方面面，形成不断创新彩虹安全文化管理，拓展彩虹安全文化内涵的全员践行彩虹“安全文化”管理活动。
由于领导重视、制度保障、全员参与，使彩虹安全文化落在了实处。从1997年开始，彩虹集团连续多年保持无重大伤亡事故、无火灾事故纪录，千人负伤率远远低于国家规定的指标。各子公司都开展了安全生产创纪录活动，有的单位安全生产已经超过4000天。2003年、2004年全集团没有一起火情，拥有4000多名员工的股份公司没有发生一起轻伤事故。2003年国家“安全生产万里行”专程到彩虹召开了“彩虹安全文化采访座谈会”，对彩虹的安全文化给予了高度评价。
（2）客户文化：“超越客户期望”才能赢得市场
彩管市场竞争激烈，只有形成产品质量、成本和服务的明显优势，才能赢得市场。彩虹将“客户”定义为：企业经营管理活动中与企业发生交互行为的所有组织和个人。它既包括现实客户，也包括潜在客户；它不仅存在于企业外部，也存在于企业内部。彩虹人认为，“客户的问题没有小问题，客户的问题一旦进入彩虹，就应该升温、加速、全力以赴得到解决”。在客户文化的总结过程中，彩虹提出了“超越客户期望”的客户文化理念。
要“超越客户的期望”，仅靠被动地满足客户要求是不行的，更多的时候需要站在客户的角度去思考问题，使彩虹的思想、行为和结果都能来自于客户又高于客户。彩虹一个客户的产品装机时发生IC块损坏现象，彩虹现场技术人员经过耐心细致的工作，查出是客户线路设计的问题，彩虹人不但认真负责地对线路设计提出了改进意见，而且为每只彩管附送一根接地导线，该方案受到客户的欢迎，使客户数十万台新机型顺利地投放市场。
彩虹客户文化的目标是“发展永恒的客户”，为了实现这一目标，确立了企业客户关系的互动性，保证了“彩虹客户文化”实践过程中的广度和深度。在这一过程中，彩虹不仅尊重客户，而且也尊重供应商。在彩虹20周年厂庆时，彩虹把客户和供应商代表同时请上主席台，南京网版公司的老总曾感慨地说：作为供应商还是第一次上主席台，彩虹如此尊重我们，我们必将成为彩虹永恒的客户。
经过实践，彩虹客户文化取得了显著成效。彩虹的彩管、电子枪成功地进入了印度市场；荧光粉的客户已遍布国内各彩管企业，偏转线圈成功打入日本市场；彩管主工程良品率突破98%，彩管用户上机率突破99.8%，连续刷新历史最高纪录；2004年以同行最好水平实行对标管理，达标率为45%。彩虹还多次荣获“全国实施用户满意工程”先进单位荣誉称号，2004年荣获“全国电子信息行业质量管理最高荣誉奖”。
（3）领导力文化：开发每个员工的潜能
彩虹要和国际大公司竞争，员工必须充满自信、敢于竞争，使潜能得到开发，才华得到充分展示。但是受传统文化的影响，员工性格过于谦虚，不敢挑战自我的现象普遍存在。彩虹创建领导力文化，就是要打破员工思想上的这个枷锁，挖掘员工的最大潜能，使每一个彩虹人都敢于走别人没有走过的路，为彩虹的发展和社会发展作出贡献。
彩虹领导力文化中对领导力的定义是：“以个人的品格和言行，影响他人、激励自我、不断挑战极限目标的能力。”领导力文化的4个基本点是：人人都有领导力、学习提升领导力、不埋没一个人才和能位匹配。其中“人人都有领导力”是基础，“不埋没一个人才”和“能位匹配”是核心，“学习是提升领导力”是保障。
为提升彩虹的团队领导力，彩虹在领导力文化中提出了“彩虹六条”，即：彩虹事业至上；恪守诚信；痛恨虚假、敢于负责；持续创新，勇于变革；沟通、协作；终生学习。彩虹要求每个员工以此来要求自己、激励自己，尤其是各级经理人员（干部）更要严格遵循“彩虹六条”，以此作为自己的行为准则，在提升自我领导力的同时，提升整个企业的领导力，为打造“才智卓越的学习型团队”奠定坚实基础。
彩虹领导力文化的实践，增强了职工自信心、积极性和创造力，一些单位开展了最具领导力彩虹员工的评比、员工与干部互换一日、一岗多能、竞聘上岗、首席设计师制、创新小组、智慧星等管理方法和活动。并涌现出来了一大批能位匹配、充分发挥个人领导力的典型的人和事，如通过自己努力钻研，发明了“恩厚低玻喷嘴擦拭器”解决了建厂20多年来没有解决的难题的刘恩厚；敢于向进口涂屏驱动电机发出挑战的韩兰新及李党会、许卫峰、李福山、徐莉华等。他们向人们证实了每个普通的员工都有其不可替代的自身价值和领导力。
彩虹领导力文化体现了先人后事的现代管理理论的内在要求，因此，它与企业思想政治工作、精神文明建设融会贯通，并为此开辟了一个新的、十分有效的途径。
彩虹领导力文化也得到了媒体的广泛关注，《经济日报》、《工人日报》、《陕西日报》、《中外管理》等媒体对其进行了采访和专题报道，引起了社会的强烈反响。
（4）员工形象文化：“我的形象就是彩虹形象”
“我的形象就是彩虹形象”这是彩虹员工形象文化宣言。彩虹员工形象文化是彩虹CIS识别系统的延伸和发展，如果说领导力文化唤起了员工的自信，那么员工形象文化则对员工的整体素质提出了更高的要求。
如果把企业和社会的关系比喻成“生物链”，那么企业、供应商、客户、社会都是这个链条上的一环，息息相关。从这个角度看，员工形象又不仅仅是穿衣戴帽，更是企业和社会的一个重要的纽带和桥梁，通过员工良好的外部形象，将生物链上的每个环节都紧密的联系起来，这样企业将无往而不胜。
彩虹员工形象文化是员工从内在气质到外在形象；从精神修养到仪表仪容的展现。彩虹员工形象文化提出，彩虹人要“有文化、有修养、高素质、高能力”，要求每个员工认识到“我的形象就是彩虹形象”。在员工形象文化中，彩虹对员工的仪表仪容、言谈举止、接听电话、工作现场、公共场所、涉外礼仪等方面均作了详细而具体的规定。通过员工形象文化来培养员工良好的形象意识、道德意识、社会意识，充分展示现代企业的新风貌。
（5）健康文化：追求健康人生，建设卓越彩虹
受“非典”影响，彩虹从文化的高度认识健康问题。彩虹认为，健康不仅是员工个人的财富，也是企业的财富。在企业快速发展的今天，知识更新加快、市场竞争激烈及高节奏的工作，都对企业员工的生理和心理健康提出了更高的要求。健康管理已成为企业管理的一个重要内容。
彩虹健康文化理念是“追求健康人生，建设卓越彩虹”。它从“环境与健康”、“心理与健康”、“运动与健康”、“饮食与健康”4个方面提出了要求。目的是让员工从我做起、从一点一滴做起，养成良好的习惯，拥有强健的体魄、自信的心态、宽容的胸怀。
在“环境与健康”中彩虹强调员工的社会责任感，彩虹要求员工“爱护环境从我做起”，“从一点一滴做起”。同时告诉员工：“人们一般认为，地球太大太大，一个人对地球的损害似乎微不足道，但如果60亿人都这样想，都去做一点儿损害呢？人们一般认为，地球上的人太多太多，一个人对地球做一些呵护似乎无关紧要，但如果60亿人都这样想，都不去呵护地球呢？”彩虹提出要从我做起，用心呵护人类赖以生存的地球，并用自己的行动来影响社会。集团公司总经理、党委书记和集团班子成员，坚持和彩虹青年志愿者一起，走上街头捡拾垃圾，通过这种言传身教，向外界展现彩虹人报恩社会、关心环境的思想。彩虹在生产经营过程中，强化资源节约意识，创资源节约型企业，追求人与自然的和谐共处。
在“心理与健康”中彩虹引导员工“正确度量得与失”、“坦然面对失败”和“恪守诚信”的健康心态。只有这样才能适应快节奏的工作和生活，才能在竞争中获得成功。
在“运动与健康”中倡导“适量运动，因人而异；持之以恒，培养毅力”的锻炼要点。使员工在获得健康体魄的同时，意志也得到很好的磨炼。
在“饮食与健康”中告诫员工“注重营养平衡”和“切忌暴饮暴食”，并倡导“彩虹餐桌不剩饭”的文明举动。
彩虹健康文化在“追求健康人生，建设卓越彩虹”健康理念的贯彻中，要求各级组织都来关注员工的健康，使员工充分认识到健康对企业、个人和家庭的重要性，只有健康才能为自己的事业目标和彩虹的发展努力拼搏。
（6）企业形象（VI）文化：参与市场竞争的标识
企业形象（VI）文化是在继承发扬原有企业文化丰富内涵基础上，并根据企业大公司发展战略要求总结提炼出来的，充分体现了彩虹集团现代、科技、人文、大公司的显著特征。
企业（VI）形象启用了新标徽，确立了彩虹集团的英文名称、企业标准色、标准字、企业造型及应用实物近80种，并将“彩虹集团公司VI手册”下发各单位贯彻执行。彩虹VI文化的建立使企业的形象更加鲜明、个性更加突出。通过这一完整的视觉识别系统，展现了集科、工、贸于一体的现代化企业的风采，体现了企业理念、企业精神的内在要求。
彩虹VI文化以贯彻执行了9年，收到了很好的效果，得到了市场的广泛认同。2002年，在建厂20周年之际，又进行了“彩虹形象提升工程”，不但对原有环境进行了系统设计和建设，还修建了标有“彩虹理念”的“文化广场”，使企业形象力得到了显著提升。
二、彩虹企业文化体系——企业文化树
经过不断的实践、总结和提炼，彩虹以“人类美好生活创造者”的企业理念和“敬人敬业、追求卓越”的企业精神为出发点，先后形成了彩虹安全文化、客户文化、领导力文化、员工形象文化、健康文化等分支文化。这些文化分支和企业理念、企业精神一起，逐步彰显出树的形态，彩虹进一步对其进行修剪和整合，培育出了具有鲜明个性的彩虹企业文化体系——“彩虹企业文化树”。
企业理念是这棵大树的根，员工是土壤，企业精神是树干，各分支文化是树冠。
（1）彩虹企业文化树的土壤——彩虹员工
企业文化树植根于员工之中，是其成长的关键。彩虹各分支文化的形成，都是在实践中总结、在总结中提升、在提升中发展而成。体现了企业文化的全员性特征；体现了员工既是企业文化的执行者，又是企业文化的建设者和传播者的显著特点；体现了只有狠抓企业文化基础建设才能发挥文化“独特能力”这一组织效力的根本作用。在彩虹企业文化建设过程中，高度重视企业文化建设的主体是员工的指导思想，广泛而深入地开展了“企业文化建设在班组”活动，并通过这一活动使员工在文化的全员实践中观念得到更新、思想得到升华、行为得到规范、境界得到提升，从而发自内心地热爱企业，为发展彩虹努力拼搏。
（2）彩虹企业文化树的根——彩虹理念
“人类美好生活的创造者”是彩虹理念。它体现了一个企业的社会责任。彩虹不仅为社会创造了丰富的精神财富和物质财富，而且在生产经营过程中，强化资源意识和节约意识，创建资源节约型企业。彩虹坚持节约资源型的消费，节约资源型的生产，生产过程中减少使用损害环境的设备和原材料，坚持三废达标排放，通过技术革新的手段，淘汰浪费资源、污染环境的落后工艺、技术、设备，为人类美好生活作出应有的贡献。
（3）彩虹企业文化树的主干——彩虹的企业精神
“敬人敬业、追求卓越”是彩虹的企业精神。彩虹认为，如果干部不敬人，员工就不会敬业；只有干部敬人、员工敬业，才会形成相互激励的局面。
①敬人。首先是尊重员工的才能、发挥员工的潜能，帮助员工实现自我价值，这是每个管理者的职责。其次是奖罚分明，对工作先进的员工要给予赞扬，对做得不好的，要给予鼓励。然后是正确理解敬人，不但要敬上级，还要敬下级；不但要敬先进的、表现积极的、有能力的，也要敬落后的、犯了错误的；不但要敬客户，还要敬供应商。最后是处理好严格管理和“以人为本”的关系。彩虹是大规模、流水化生产的企业，离不开严格管理和铁的纪律，但不能因为严格就可以对职工横眉冷对。
在彩虹，集团领导带头关心员工，不仅关心员工的生产，也关心员工的身心健康。集团领导向全体员工推荐了《健康的钥匙握在自己手中》一书，在生活区建设了多处全民健身场所，并邀请著名教授来厂为员工讲授健康方面的知识，虽然医院将来要走向社会，但为了提高员工的医疗水平、保证员工的身体健康，彩虹从外界招聘了多名主治医师。
干部敬人，极大地调动了全体员工的积极性，彩虹连续4年开展了“智慧献彩虹”活动，4年来共提合理化建议9.87万条，采纳7.47万条，为企业创造效益1.7亿元，对企业提高质量、降低费用、持续改善管理发挥了巨大作用。
②敬业。一是要负责到底。员工要讲上进心，中层干部要讲责任心，上层领导要讲事业心。二是创造条件，开展工作，要有一种没有条件创造条件也要干好的精神。三是要有奉献精神。四是要立足本岗，关心彩虹。不但要把本岗位的工作做好，而且还要关心彩虹整体的发展。
③追求卓越。追求卓越是“敬人敬业”有效运作的内在要求，充分体现了“人类美好生活的创造者”的经营理念的思想真谛，是企业强大、发展的根本保障。首先是产品要做到质量最好，成本最低。这样企业将在竞争中占有优势。其次是不断挑战极限，一个科学的、经过努力可以达到的目标对调动员工的积极性是非常重要的，每个单位、每个领导都要努力寻找一个科学的、更高的目标去激励员工，向目标挑战。
通过企业文化建设，统一了思想，增强了企业的凝聚力，如今的彩虹，处处是团结奋发、昂扬向上的景象，每个单位都在为创建卓越彩虹开拓性地工作，每个人都在为彩虹的发展努力拼搏。自2001年以来，彩虹虽然面临产品降价10多亿元的困境，但仍然取得了较好的经营业绩，盈利水平在同行业名列前茅。2004年共生产彩管1431万只，销售收入90亿元，利税10.5亿元，同比增长分别为24%、14%、11%。
目前彩虹的年生产能力达到1600万只以上，居国内同行第一位、世界第五位。各种彩管配套产品已全面进入国内外市场，其中低玻粉外销比例超过80%，市场占有率国内第一、世界第一；荧光粉的外销比例超过70%，市场占有率国内第一、世界第三；偏转线圈的生产规模达到世界第五，外销比例达10%；销钉阳极帽外销比例达50%；会聚磁件外销比例达50%；电子枪也成功地开发了国内国际两个市场。彩虹不但在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，而且已壮大成为一个“舰队”。
（资料来源：全国干部培训教材编审指导委员会.中外企业管理经典案例.北京：人民出版社，2006）
6.1.3 企业文化建设的一般原则
1.不能完全脱离民族文化
企业文化的根是民族文化。企业员工不可能脱离民族文化这个土壤而生存。因此在解释、论证、宣传企业的精神文化时，尽可能到民族文化中去寻找依据，寻求支持。只有这样才显得厚实，有历史的延续性，有文化底蕴，更容易得到员工和全社会的认同。因为历史是过去了的现实，现实是正在进行的历史。现实总受历史的影响。
2.建设企业文化要以人为本
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中的。企业文化首先要得到员工的认同才能发挥作用，所以，“以人为本”、尊重、关心员工的的企业文化是最有生命力、最能调动员工积极性的。卓越的企业总是把人的价值放在首位，这样才能不断地激发人的创造力。
日本学者盛田昭夫在总结日本企业的成功经验时说：“日本公司的成功之道没有任何不可告诉外人的秘密。它的成功不是理论、不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理最重要的任务是发展与职工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工之间建立命运与共意识的公司。”
以人为本的企业文化总能引领企业走向更大的成功。1926年，卢作孚在重庆创办了民生实业股份有限公司，经营长江内河航运。民生公司十分注重企业文化建设，它提出的企业精神是：“公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。”他把这一口号印在轮船的床单和茶杯上，逐步培养职工树立一种和公司同生存、共荣辱的集体意识，在企业发展中起到了良好的作用。
广东省中山市小榄镇的建华管桩公司也是靠以人为本的企业文化制胜的典范。该公司是民营企业，企业所有者认为，每个员工都是为利益而来，如果你不考虑他们的利益，就是不适应他们，那又怎么保证他们为企业服务呢？所以企业领导提出，企业的经营哲学是让职工有利益，公司的价值观是以人为本，公开倡导的企业精神是“理性管理，善待下属”。这一企业精神表现在人力资源制度上，建华公司不仅不轻易解雇职工，而且不管是处于盈利还是亏损阶段，总是按时每月5日足额发放工资，把这当作对员工的责任。当工作改变时，对职工也尽可能继续留用；若现实工作中有困难，便给予另一种工作机会，使人员流失最小化，创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让职工与企业得到同步成长。结果企业的竞争力显著增强。
3.突出重点，提炼特色
企业文化提出的价值观是要入脑、入心的，为企业员工耳熟能详、烂熟于心，这就决定了企业价值观的文字表述要求简洁明了，不能太复杂。因此在提炼企业价值观时不能求全求广、面面俱到，有限的文字不可能囊括所有的道德要求，应该突出重点，并且结合企业的特点提炼特色。企业文化有了自己的特色，才能给员工以亲切感和认同感，才能给顾客留下深刻的印象，也才能在企业文化之林中独树一帜。
企业价值观、企业精神形成个性、特色的总的原则是坚持求异思维：不求相似，但求不同；不求全面，但求新颖；不求共性，但求个性；不求抽象，但求具体。形成个性、特色的具体路径主要有以下几种。
1）依据行业特点
不同的行业，其生产经营活动差异很大，因此在长期生产经营活动中形成的价值观念、行为习惯也带有鲜明的行业特色。
中国石油天然气总公司管道局，5万多员工常年在野外作业，生活十分艰苦。如何树立正确的苦乐观，就成为企业文化建设的主旋律。他们根据行业特点，把管道局的企业精神概括为“管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为荣”。这一概括具有鲜明的个性色彩，员工也感到十分亲切。
2）依据产品特点
产品是职工生产经营活动的对象，关系最为密切，最易引发一系列联想，把企业价值观、企业精神与产品特点挂钩，职工会感到亲切、形象，也容易理解、记忆和认同。
哈尔滨电焊条厂根据生产的产品电焊条的特点，把企业价值观概括为“无私奉献，融化自己”。该厂职工天天在生产经营中与电焊条打交道，天天在强化着“无私奉献，融化自己”的价值观。这种独具特色的企业价值观，具有很大的感染力和生命力。
