5.包容与关怀的价值理念
美国的个人主义不妨碍全社会形成良好的道德观念。美国的民主、法制、众多的中介组织、公共生活、宗教都推动了良好道德的形成。
1993年，美国里根政府时期的教育部长威廉·贝内特编写、出版了《美德书》，在书中弘扬了人类本性中永久不变的十大美德：同情、自律、责任、友谊、工作、勇气、坚韧、诚实、信仰、忠诚。这本书很快就被译成各种语言，畅销全世界。威廉·贝内特被公认是世界上道德建设的集大成者。
美国人肯特·基恩撰写了关于道德修养的著作《似非而是》。这本书是美国博士生的必读书。书中提出的十大戒律为全世界的人们所敬仰：
第一，对于毫无逻辑、不讲道理、以自我为中心的人，也还是要爱他们；
第二，你如果行善事，人们会说你是出于自私的隐秘的动机，但你还是要行善事；
第三，你今天行了善事，明天就会被人遗忘，但你还是要行善事；
第四，坦诚待人使你容易受到伤害，但你还是要坦诚待人；
第五，你如果成功，得到的是假朋友和真敌人，但你还是要成功；
第六，思想最博大的最大的人，可能会被头脑最狭隘的最小的人击倒，但是你还是要志存高远；
第七，人们喜欢无名小卒，却追随大人物，但是你还要为几个无名小卒而斗争；
第八，你穷数年之功，建设起来的东西可能在一夜之间就被摧毁，但你还是要建设；
第九，人们的确需要帮助，但你真的帮助他们的时候，他们可能不理解还会攻击你，但你还是要帮助他们；
第十，当你把最宝贵的东西献给世界的时候，你会被反咬一口，但你还是要把最宝贵的东西献给世界。
在这种价值理念的熏陶下，美国民众的宽容和人性关怀精神给人留下了深刻的印象。2007年4月16日，美国弗吉尼亚理工大学发生了校园枪击案，韩国籍凶手赵承熙杀死了32名美国籍同学。令我们感到意外的是，在举行的遇难者悼念仪式上，凶手和遇难者一起被列为悼念对象。放飞的气球是33个，敲响的丧钟是33声，33块半圆的石灰岩悼念碑被安放在校园中心广场的草坪上，其中一块悼念碑上写着“2007年4月16日赵承熙”。赵承熙的悼念碑旁同样放着鲜花和蜡烛，还有人留下了纸条：“赵，你大大低估了我们的力量、勇气与关爱。你已伤了我们的心，但你并未伤及我们的灵魂。我们变得比从前更坚强、更骄傲。我从未像现在这样因身为弗吉尼亚理工大学的学生而感到骄傲。最后，爱，是永远流传的。”
在美国民众看来，凶手孤僻、性格扭曲，却没有被关怀和治疗，社会和国家是有责任的，凶手本人及他的家属也是受害者。
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人性的力量
越南战争期间，美国一位名叫汤普森的士兵，在一次伏击战中，为使包围圈里的9名越南平民免遭屠杀，竟然掉转枪口，对准自己的战友：“你们开枪，我也开枪！”汤普森的举动让战友目瞪口呆。事后，他受到美国军方调查，但最终平安无事。2004年，美国一家媒体以“谁是你心中的英雄”为题，对民众进行调查，选举公众心目中的20位英雄。被选出的人中，不仅有已故的总统林肯、华盛顿等风云人物，竟然还有这位汤普森，而且得票很高。他在“生活中的英雄”中位列第二。
媒体评价道：面对残酷的战争，仍然能保持一颗清醒的头脑；面对杀戮和流血，仍然能让隐藏在心灵深处的人性抬起头来，并冒着生命危险去保护无辜平民，难道这不是英雄吗？拂去历史的尘埃，穿过时间的隧道，汤普森当初的行为依然展示出他人性的芬芳。
（资料来源：黄小平.人性的力量.生活参考，2006（1）.）
5.2.6 美国的企业管理模式
美国企业的管理有以下特征。
1.制度化管理
我国台湾学者曾仕强形象地描述说：“美国人爱打固定靶，日本人爱打移动靶。”制度化管理可以说是美国管理模式的最大特色。
美国企业的制度建设非常完善。大到绩效考核的整套方案，小到每个岗位的职务分析，都有完整的书面材料。并且监督执行的过程也非常严密。例如，在美国迪士尼乐园工作的员工都是在户外与顾客打交道，很难监督。但是为了保证“米老鼠”、“唐老鸭”们的工作不偷工减料，企业在乐园里安装了许多摄像头，管理者在闭路电视中就可以监督员工的工作表现。
员工分工精细，职责明确，甚至细到如何放置生产工具都有明确规定。有人开玩笑地说，美国企业的管理制度是“组织者想，被组织者干”。如果你是普通职工，你不必多想多问，叫你怎么干你怎么干就行了。
另外，每位员工在相关的制度下可以自由灵活地做自己的工作，员工在他权力所属的范围内享有充分的决策权，不再也不乐意受到上司或第三方的干预。上司最好不要越级干预下属。
2.鼓励员工实现个人的自我价值
美国的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，突出个人的能力，鼓励员工实现个人的自我价值。
美国企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作，强调对人保持不变的尊重。员工进公司，经理会请他吃饭以示欢迎。在培训和工作中，企业始终强调“你是如何重要”、“这是你的责任”、“跟其他人相比，你做得最好”，等等。所有这些都在灌输一种思想：公司极为重视你的存在。美国的管理阶层流行着这样一种观念——任何人都可以成为公司总经理。这也成为激励员工努力工作的一种因素。美国企业强调个人英雄主义，并把它作为鼓励员工发挥想象力、创造力和聪明才智，去实现人生价值的一种手段。企业的发展就是通过每个人的成就来驱动的。
对个人而言，正是公司强调我是最好的，所以我就应该做得最好，只有这样才能有发展机会，并在待遇上得到提升。结果，每个人都希望出人头地，来证明自己是公司里的英雄。
员工一旦觉得自己物有所值时往往敢于直接要求老板加薪，如果得不到满足往往转身就走。在他看来，得到与自己的能力和实际成绩相适应的薪酬，是天经地义的，也是员工工作的动力。
美国企业的雇佣制度是一种短期雇佣制度，职位空缺时就招聘，无业务时就辞退，不称职就炒鱿鱼。公司遇到危机时的第一个措施就是裁员。如果员工感到自己没有被重用，他也可以选择跳槽。个人实现绝对是第一位的。“跳槽”是美国人更好地发展自我、不断进取的一种“权利”，公司对此也心安理得：一个新人能带来新鲜思想、先进技术或新的能力，而且一个新人由于资历浅，开始时拿的工资也比较低，无形中降低了管理成本。企业之间相互挖走人才是很正常的。
3.鼓励创新
美国文化中的创新元素在企业就表现为企业始终追求创新。在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡。”企业多方面地鼓励员工创新。
美国明尼苏达矿务及制造业公司（简称3M公司）是世界著名的多元化创新型科技企业，素以勇于创新、产品繁多著称于世，在109年的历史（1902年创建）中开发了6万多种高品质产品。世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。2005年，该公司被评为全球最具创新精神的20家公司之一。其成功的一个很重要的诀窍就是能容忍失败。3M公司认为：“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的，他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到奖励，即使失败了，公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容，科学的设想在3M公司总能找到归宿。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来进行试验。
美国通用公司曾经有2000万美元投资计划因不可预测的市场原因而导致失败，执行此次计划的人却得到了奖励，其经理的职务不降反升。通用公司的CEO韦尔奇说，只要你的理由和方法是正确的，即使结果失败，也值得奖励。
美国企业的奖励也很有创新性。美国福克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励该员工，以后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。
许多亚洲国家最优秀、最聪明的科学家和技术人员就是因为羡慕美国宽松的创新环境而前往美国寻找创业和发展的良机。美国麻省理工学院一位专家谈到美日在创新上的差距时一针见血地指出：“在美国，每获得一次像比尔·盖茨那样的成功，就有5000次失败。日本能允许这样做吗？”
美国管理者在接到下属的求助、回答下属的问题时，也不是直接提供答案的。他们认为这样会降低员工的主动性和积极性，不利于提高他们的工作效率。管理者往往是帮助员工寻找解决问题的途径和方法。
4.沟通和激励
美国企业中管理者与员工之间的距离并不大。上级与下级沟通直接，表达意见明确，甚至可以越级反映问题。例如，美国国际商业机器公司（简称IBM公司）内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标志。瑞典爱立信公司北美总部整个办公区域空间很大，办公场所是敞开式的，有的甚至连门都没有，复印机、传真机等办公设备放置在各办公地点的中间部位。企业管理人员说，一个企业要创造高效率，有赖于员工高频次、无障碍的交流与沟通，敞开式的办公环境有助于员工互相沟通，激发创造灵感，开展团队协作。
美国企业以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。一个无能的年长者也不会反感一个比他年轻但有能力的上司。高报酬的薪酬刺激，任人唯贤，论功行赏，是美国模式的一大特色。
企业对员工的惩罚在形式上也是直接的，不需委婉、兜圈子，而是依章办事，不讲究感情和面子。例如，美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%的员工通常会被解雇。
5.个人决策与个人负责制
美国企业的决策制度是个人决策。管理人员在自己的职责范围内可以单独作出决策，而不用受其他人的制约。决策作出之后自上而下地推行就可以了。
责任制度是个人负责制。谁在职权范围内出了问题，谁承担责任。
5.3 各国文化差异与跨文化管理
5.3.1 衡量各国文化差异的指标
通过第二节的分析可知各国的文化差异很大。那么，如何把握不同文化的差异性和特点呢？学者们提出了不同的指标体系，其中最著名的是荷兰学者霍夫斯塔德，他通过对IBM在40个国家的11.6万名员工对管理方式和工作环境的偏好进行问卷调查，最终在20世纪80年代提出了衡量文化差异的五指标理论。
1.权力距离
权力距离是指社会能够接受的组织内权力不平等的程度，即人们在社会生活中的等级差别大小及人们对待它的态度。该指标分为权力距离大和权力距离小两种维度，或者叫做高权力距离和低权力距离。
权利距离大的表现主要有：
第一，组织倾向于拥有更多的层级结构，更高比例的监督人员及更加集中的决策；
第二，地位和权利将被作为激励因素；
第三，阶层分明，等级秩序严格，领导者被作为权威来遵从；
第四，每一个人都准确把握自身所处的地位，下级倾向于强调对上级领导的依赖性。
权力距离小的表现主要有：
第一，组织结构呈现扁平化特征；
第二，组织多实行民主管理，下级参与、影响决策的制定；上级倾向于给下级授权，上级只给下级制定一个目标，只考核是否完成目标，不干预下属用什么方式实现目标；
第三，上下级的关系较为平等，下级不会恐惧或者敬畏上级。
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深圳电子有限公司的并购
深圳电子有限公司始创于1995年，是由德国投资3000万欧元的外资企业，其产品是半导体引线框架。主要客户包括HILI深圳电子有限公司、SSTS和SANYO等大型跨国公司。经过10余年的发展，公司具备了自主研发、生产销售的能力。2005年，新加坡N.V公司收购深圳电子有限公司的公司股权。
2006年3月底，新任总经理在公司门口增派保安，要求经理级别以下的员工在离厂时必须接受金属探测检查，引发信任危机。同时，一改以前不分级别，所有员工统一在公司饭堂排队就餐的方式，将经理以上人员的就餐另行安排，同时降低普通员工伙食标准。导致中国员工集体罢工。
从深圳市搬迁到东莞市是深圳电子有限公司早在并购时就已经制定的方针。2006年9月，总经理通知，公司搬迁到东莞后，员工的底薪不再按照深圳市的标准（850元）计算，而将按照东莞的标准（690元）计算。当人事部提出安排经理会议共同讨论时，遭到总经理拒绝。通知发出后，员工再次罢工，同时有80%的员工在一周内辞职。
（资料来源：陈刚.跨国并购企业文化整合之案例研究.中国集体经济，2007（5））
2.个人主义与集体主义
个人主义与集体主义是衡量社会中个人与群体之间的关系，即更加重视群体，还是更加重视个人。
集体主义取向的特点主要有：
第一，人们受到紧密的社会框架的约束，很在乎组织和别人对自己的看法，与组织、与他人保持良好的关系至关重要，甚至成为个人存在的目的；
第二，注重共同利益、共识和协作将比个人采取行动更有价值，报酬是以作为集体一员为基础的；
第三，资历对晋升有着重要的影响，并且要考虑晋升者与集体中其他成员的关系。
个人主义取向的特点主要有：
第一，个体之间的关系是不稳定的，人们只关心自己及家人的情况，很少考虑与他人的关系，不太在乎别人的感受；
第二，拥有如独立生活、隐私、感情独立等价值观，非常强调个人利益的实现；
第三，晋升以个人努力、绩效为主，人们把完成任务当成是自我价值的实现。
3.不确定性规避
不确定性规避是指人们对不确定状况感觉到威胁的程度，即人们对不确定性状况的接受程度。它往往和风险、冒险联系在一起。不确定性规避分为高和低两种维度。
高不确定性规避的特征是：害怕风险和冒险；决策较保守，总把风险降到最低点；不能容忍不一致的人和思想；重视雇佣安全，员工的流动率较低；信赖专家和权威；组织中的程序和规则十分严格，越轨思想和行为受到抑制。
低不确定性规避的特征是：把冒险视为生活的一部分；管理者更愿意承担风险；鼓励员工发挥创造性及承担责任；思想自由；员工流动率较高。
4.阳性与阴性
阳性与阴性是指社会中居主导地位的对待工作和生活的态度，也称为男性化和女性化。
阳性或者男性化的特征主要有：
第一，工作、成就、金钱、物质、英雄主义、自信武断等价值观在社会中居于统治地位；
第二，性别角色具有明确的差异性，男主外，男人应该果断、自信、拼搏，追求事业的成功，女主内，女性应该温柔贤惠，相夫教子。
阴性或者女性化的特征主要有：
第一，合作、友谊、环境保护、谦虚尊敬、对于弱者的关切和注重生活质量的价值观居统治地位；
第二，人们不会为了获取金钱而丧失和家人团聚的机会；
第三，性别角色的定位是相互重合的，男人和女人都应该谦虚、温顺，关注家庭的幸福和生活质量。
5.长期取向与短期取向
这是指人们持有的长期与近期利益的价值观。在长期取向的社会中，人们重视传统，追求未来的长期目标。在短期取向的社会中，人们更加注重现在，看重当前的效率，追求短期利益最大化。
霍夫斯塔德还提出了世界上一些国家的文化指标值。
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外国人 请注意
大家都有这样的经历：每到一个新的国家，我们常常会在无意间冒犯或伤害别人，轻则让双方感到尴尬，重则会让生意泡汤。西方人到中国，最大的麻烦就是对东方文化不理解。下列8种情况西方人特别应该注意。
（1）“我想”还是“我们想”
在西方，个人利益至高无上；而在中国，群体利益高于一切。于是，中国人表达自己的愿望常用“我们想”，而西方人习惯于说“我想”。
（2）“我是为了你好！”
有一个典型的例子，能说明中国人的群体思维。一位中国汽车供应商未征求北美一名客户的意见，就擅自更换了产品。客户对此非常愤怒，而供应商却不明就里。在西方，凡涉及个人利益的决定，必须要经当事人同意，因为这是对个人权利和个人选择的尊重。而中国人习惯群体思维，上司、父母可以替下属或孩子作决定，而无须征求下属或孩子的意见。因为上司和父母坚信：“我是为了你好！”他们是在为了群体的最大利益着想。
（3）“你挣了多少钱？”
西方人比中国人更注重个人隐私。学生向老师打听其他同学的成绩，同事间互相打听工资多少、婚姻状况等，这在中国是司空见惯的事情。到了中国，如果有人问任何私密问题，你一定不要感到惊讶。你若不愿意说，可以简单地一笑而过或改变话题。
（4）听到最后，你才会听明白！
一位中国员工给外籍老板打电话请假时，他一般会这么说：“我儿子病了，今天不能上幼儿园。我想请个临时保姆，可找不到。我也问了岳父母，可他们身体不舒服。现在，我恐怕别无选择，只好待在家里照看孩子了。我请一天假好吗？”这就是中国人的特点——他们习惯于在谈话的最后表明观点，而西方人总把最重要的信息放在谈话的开头。所以，听中国人说话，你一定要有耐心。
（5）感谢之时不说“谢谢”
在西方，即使受到别人非常小的恩惠，也要表示感谢。而在中国，在关系比较亲密的时候（如朋友和同事），如果对任何事情都说“谢谢”，那就会被看成是把自己主动疏离于群体之外。如果你听不到中国人对你说“谢谢”，一定不要介意或气恼。要知道，当中国人真的说“谢谢”时，那倒真的可能是一种疏远了。
（6）“为什么我还需要证据？”
中国人的表述往往让人觉得模棱两可、模糊不清，因为他们不喜欢提供证据来证明自己。所以，中国人的学术文章往往缺少脚注；被控销售含铅玩具的供应商只会为自己喊冤，而不去提供对自己有利的证据。这一点，着实让西方人感到头痛。当你要求中国同事为你提供证据（如市场调查等）时，如果你看到的是一张毫无表情的脸，千万别感到意外。
（7）不会拥抱
当众表达情感在西方很普遍，可在中国却是禁忌——至少在成年人当中如此，即使在亲密的朋友与家人之间也不例外。如果你听说有一个中国父亲从未拥抱或亲吻过他成年的孩子，不要大惊小怪。所以，把你热烈的拥抱和飞吻留到母国再用吧。
（8）很少说“对不起”
在中国，当有人插队和不小心撞到你时，你将很难听到“对不起”或“抱歉”。外国人，请保持冷静，这些事情在你们看来很粗鲁，可按中国人的标准则完全能被接受。原因就在于，中国的人口实在太多了，这里的人会想尽一切办法寻找任何可能的捷径，以更快获得方便。
在跨文化的交际中，要弄懂这些微妙的差异，当然不是一件简单之事。到了中国，就要去适应中国文化，套用中国的一句俗话，就是要“入乡随俗”。
（资料来源：FISHER A.外国人请注意.经典杂文，2008（11）.）
5.3.2 针对消费者的跨文化管理策略
随着人们生活水平的提高，经济文化化现象成为一种普遍的趋势。产品中文化的、知识的、乃至心理的因素越来越具有重要的作用，人们都希望在消费产品的过程中心情舒畅。文化力成为产品竞争力的核心。跨国界销售产品时，一定要考虑到不同文化背景下消费者的心理感受。
1.注意产品名称的翻译
语言是文化的载体。语言作为人类进行信息沟通的方式，它不仅仅是简单的字符排列，而且包含着丰富的情感和态度。跨国经营过程中，要特别注意把母国商标或者商品名称翻译成东道国词汇的问题，因为人们总是从东道国文化的角度来理解其含义的。
①如果是采用汉语拼音的方法，要特别注意东道国语言中同音词、同形词的含义是否恰当，要让商品名称的含义给人以愉悦的感受。中国重庆长安汽车公司2007年2月参加在巴西举办的国际汽车博览会，之前为此做了充分的准备，想靠价廉物美一举打开南美市场。长安汽车的质量和工艺都不错，但由于厂家没有注意语言差异，其品牌仍然沿用了“CHANA”。而在葡萄牙语中，CHANA的读音与带有下流含义的XANA读音相同，人们都说不出口。结果是不仅产品无人问津，这一事件还成为巴西街头巷尾和会议上的一大笑话。
20世纪60年代，中国某日用化学品厂生产的“芳芳”婴儿爽身粉在国内市场非常热销。该企业也雄心勃勃地开拓国际市场，产品出口时按汉语拼音的方式译成“FangFang”。但是，“Fang”在英语中是指“毒蛇的毒牙”。可想而知，人们对这种“毒牙”婴儿爽身粉当然望而生畏了。
②如果用东道国的单词翻译母国产品的商标或者名称时，要注意东道国单词的多种含义。例如，中国的“蓝天”牌牙膏出口到国外，其译名是“BlueSky”。“BlueSky”听起来很美好，但是它是个专有名词，含义是“企业收不回来的债券”。于是，人们对这种产品也心有余悸了。
理想的做法是，不管商品名称在母国语言中的读音和文化含义，完全根据东道国语言取一个好听的、给人以愉悦感受的名字。例如，德国巴伐利亚机械制造厂股份公司（德文：Bayerische Motoren Werke AG），BMW就是公司名的缩写，也是该公司生产的一种高档轿车的商标。BMW轿车进入华人社会时最初音译为“巴依日”、“巴依尔”。后来，一个香港商人代理这款车时借用“良将得宝马，宝马赠英雄”的诗句，把它翻译成“宝马”，意思是赞扬它为胯下良驹。这一翻译既符合汽车的作用，又体现了这一款车的品质，更适合了中华文化的审美要求，因而被大家广为接受。德国Benz公司生产的benz品牌轿车，起初是音译为本茨牌，后来译为奔驰，这作为汽车的名字也是很形象的。这两种品牌的翻译对于这两款汽车在中国的销售起到了很好的推动作用。
日本丰田公司生产的豪华车Lexus最初进入中国市场时取中国成语“壮志凌云”的含意，把它翻译为“凌志”。但由于“凌”同“灵”谐音，听起来似乎不吉利，所以凌志车在华销量远远没有企业事先预料的那样大。后来，公司把Lexus车的中国名更改为“雷克萨斯”，其销量才上升到预计的水平。
2.注意产品上任何设计的文化含义
产品上的任何人为符号在不同的文化中均会有不同的含义，要注意产品上的符号是否和东道国的风俗习惯、宗教相冲突。特别是宗教，不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们对事物的看法和信仰者的心理感受。有一家西方久负盛名的鞋厂在孟加拉国开了一家鞋子的销售办事处。当鞋子刚刚走俏时，就发生了一场针对销售办事处的暴乱，导致50多人受伤，这是为什么呢？
原来，该企业为了确保产品质量，在每只鞋底上都印上了企业主托姆·麦克安的签名。但是，字迹十分模糊的托姆·麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语草写的“Allah”（真主安拉）。在******世界，脚特别是脚底被认为是不干净的。例如，你不能将鞋底给客人看。在这种文化情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将真主的名字踩在脚下来亵渎真主。这激起了激进******教徒的愤怒，才导致暴乱。
3.注意产品外形符合东道国公众的偏好
不同文化背景下的消费者对产品外形有着不同的偏好，因此进入东道国的产品要符合东道国消费者的喜好。例如，20世纪七八十年代日本车进入美国市场时，其特点是经济、美观，但是美国的文化更喜欢大而豪放的汽车，因此日本汽车起初卖不动。瑞士人在亚洲销售自己的手表时就充分考虑到了亚洲人的偏好，他们了解到亚洲人并不喜欢粗犷式的手表，就对自己的产品进行了必要的调整，使之更为精致，结果取得了很好的效果。
4.尽量少出现国别字眼
到国外经营盈利毕竟会引起部分东道国民众、至少是东道国同行的不满。因此跨国企业在跨国经营过程中要尽量少出现国别字眼，以减少当地社会和民众的反感，尤其是当跨国企业的产品在东道国处于强势地位的时候。
始创于1837年的美国宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在全球500强中排名第86位。1988年，宝洁公司进入中国，目前是中国最大的日用消费品生产公司。它在中国开发了许多著名品牌：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪洗衣粉、汰渍洗衣粉，等等。仅海飞丝、飘柔、潘婷3个品牌就占据了中国洗发剂市场65.6%的份额。但是，不论是广告，还是公司名称，它都尽量避免出现美国、中国等国别字眼。它在中国的公司也没有按照跨国公司的常规做法称为“宝洁（中国）有限公司”，而是低调地称为“广州宝洁有限公司”。
5.在东道国民众消费产品的过程中不要引发民族情绪
跨国企业在为东道国提供特定的产品时要引入东道国的文化因素，尽量与东道国的传统文化相结合。
5.3.3 针对员工的跨文化管理策略
跨国企业的管理者大都来自母国，而跨国企业的员工大部分是来自东道国的公民。由于文化背景的不同，二者之间的沟通比同一文化背景下的员工更为复杂。因此针对跨文化背景员工的管理有其特殊之处。当然，跨文化管理策略没有一个具体的操作标准，要具体问题具体分析。
1.尊重文化差异
把文化差异看成是一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异为企业发展创造契机。
2.建立跨国企业的文化沟通机制
跨国企业的文化沟通，就是让具有不同文化背景的员工相互了解对方的文化，其实质是对彼此文化的尊重和理解，对相互间的文化差异持一种积极的心态。
企业内部的文化交流方式很多，如各种宣传活动、文体活动、节日庆祝活动、实地考察、情景对话、角色扮演等。
3.加强跨国企业的文化培训
跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重于员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化；学习对方先进的管理方法及经营理念；提高员工的文化敏感性、适应性，引导员工理解和尊重对方文化；提高员工的语言沟通、面对面交流及处理冲突的能力等。
文化敏感性就是应对文化差异的能力，也可以说是跨文化意识。文化敏感性的强弱可以用4个从低到高的标准衡量：其一，感受到文化差异，意识到文化多元的存在；其二，尊重对方的文化；其三，理性地看待两种文化的差异；其四，能够从对方文化的角度理解对方的言行。
由于解决跨国企业文化问题的需要，许多促进跨国企业内部多元文化交流与沟通的中介公司也应运而生。这种公司通过提供培训，向中西方职员介绍彼此文化的特点、文化问题及解决的办法。这对跨国企业的经营活动会产生良好的助力。
4.选拔高素质的管理人员
跨国企业在选择外派管理人员尤其是高层管理人员时，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想活跃，有较强的文化移情能力和应变能力；平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作。在可能的情况下，尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。
5.实行本土化战略
本土化的外延是多方面的。跨文化管理中的本土化战略主要指：使用当地文字作为工作语言；选拔更多的东道国人员作为管理者，从根本上避免文化冲突；尊重当地员工的风俗习惯、生活方式。
6.有区别地加强制度建设
表面性的制度应当与东道国的文化习惯相一致，深层次的制度，如责任制度、决策制度、评价制度、晋升制度、激励等，可以学习借鉴母国的管理模式。
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对东莞电子有限公司的成功并购
东莞电子有限公司是一家领先的电子连接器件设计商、制造商和供应商，其产品被广泛应用于通信、数据、消费品、工业与仪器设备、军事与航空、能源和交通等领域，主要客户有IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界闻名的一流企业。2005年9月，东莞电子有限公司的控股母公司法方将股份售让给美国B公司，从而拉开了对东莞电子有限公司跨国并购的序幕。
2005年11月，公司并购后，新董事会成员到公司视察工作。午饭时，董事会成员谢绝了到外面酒店就餐的邀请，要求到公司饭堂和普通员工一起就餐。到达饭堂后，董事们和员工们一起排队打饭就餐。有部分外籍董事吃不惯中餐，就只排队领取了水果。员工亲眼目睹了这个过程，认为新老板是值得信任的。
2005年12月，为降低生产部门的报废成本，公司新任HR经理召开了经理会议，共同制定了员工的激励政策。新的政策要求将员工的绩效指标量化成具体数字，并由各个部门自己决定相关的目标数字。而对于制定好的绩效目标，公司将分月和季度进行考评。凡达到目标的，不分级别，一律按比例进行奖励。该政策出台后，员工的工作积极性空前高涨。
（资料来源：陈刚.跨国并购企业文化整合之案例研究.中国集体经济，2007（5））
7.注重跨国企业的企业文化建设
通过企业文化建设来整合差异，形成共同的价值观念。第6章将详述该问题。
案例分析
案例1：“迪士尼”公园跨文化管理的得与失
迪士尼公司（以下简称“迪士尼”）是由美国著名动画片制作家沃尔特·迪士尼于1955年在美国本土创立的，它的核心产品就是“娱乐”。迪士尼乐园的经典招牌形象“米老鼠”和“唐老鸭”，深受世界范围内儿童、少年甚至成人的喜爱。美国《时代周刊》已经把它们列为代表美国文化的10个最典型形象之一，成为美国文化的优秀品牌。它作为世界上第一个真正意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有50多年的历史，是跨国经营发展公司的典型代表。自从其在美国加利福尼亚州洛杉矶建立第一个以迪士尼动画人物为主体的主题公园——迪士尼乐园取得成功之后，又在美国佛罗里达州迈阿密建立了第二家乐园——迪士尼世界。从此之后就走上了跨国跨地区的发展之路，该公司先后在东京、巴黎、香港建立了3个主题公园。
（1）本土成功的开始：美国“迪士尼”
“迪士尼”的创始人沃尔特·迪士尼是土生土长的美国人，他对美国文化极为了解，因此，以他创造的米老鼠、唐老鸭为原型所制作的卡通和电影，美国人甚至全世界的人都耳熟能详，这决定美国人可以顺利而快速地接受“迪士尼”。迪士尼乐园中设施、服务、语言及娱乐项目、探险和刺激游戏、舞蹈和大型聚会活动等，都为“迪士尼”赢得众多来自周边地区和国家的游客。“迪士尼”是美国文化的缩影和体现，在本土获得了巨大成功，正如在开业仪式上迪士尼公司所宣告的那样：“只要还有想象的余地，迪士尼乐园就永远不会完工……”“迪士尼”的宣言体现了美国文化的精髓。
（2）跨国经营，出师告捷
迪士尼主题公园在美国的巨大成功，使公司管理层考虑将主题公园扩展到海外，并以此作为向世界传播美国文化的一种方式。1982年，迪士尼以特许经营方式与日本东方地产公司签署了在日本东京建立迪士尼主题公园的协议。这种出售特许经营权的方式非常简单，即迪士尼设计公园并提供管理经验，保证东京迪士尼主题公园与美国迪士尼主题公园所有方面都相似。作为回报，迪士尼获得10%的门票收入和5%的年利润收入，日本东方地产公司承担大约15亿美元的建设费用。
当时迪士尼考虑到日本寒冷的冬天可能使迪士尼主题公园不能保证一年四季都吸引到足够的游客。同时，反映与介绍美国家庭风格的迪士尼节目不一定能得到日本人的认同与接受。因为美国和日本毕竟是具有不同文化的国家，美国人喜欢的东西可能并不是日本人喜欢的。为适应文化环境的变化，迪士尼为日本主题公园准备了特殊的动画电影和电视片，在设计东京主题公园时加上了等候区域，以便使日本游客在寒冷的冬天可以在这个区域等待游程。同时，主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种文字显示，主题公园内可以销售日本风味食品。在建筑布局上，东京迪士尼公园进行了一些改动，如将主街命名为“世界市场”，将“拓荒天地”更名为“西方乐土”，按照日本流行的一些历史传说将爱丽斯仙境加以改造。由于这些变化，东京迪士尼主题公园成为日本人所接受的一个最有吸引力的游乐场，获得了巨大的成功。1987年，主题公园接待了100多万日本儿童，日本投资方对主题公园的利润收入非常满意。从迪士尼管理层的角度来看，日本迪士尼的成功预示着迪士尼可以将美国的价值观、特征、行为方式、音乐、歌舞演出以复制的形式“出口”到国外，向外国人销售美国文化。
（3）进军欧洲，障碍重重
在东京出乎意料的巨大成功，使迪士尼将目光投向了文化与之相近的欧洲大陆，开始考虑在欧洲建立一家同样的迪士尼主题公园。迪士尼管理层认为，欧洲的气候和日本的气候是相似的。经过长时间的决策，迪士尼最终选择了交通和地理条件都很优越的浪漫之都巴黎。1992年4月，总投资额7亿美元的欧洲迪士尼乐园建成并投入运营。然而，它在一开始就面临许多意想不到的问题。
在最初购买用于修建乐园的4400英亩土地时，迪士尼忽略了法国人对祖辈生长的土地的留恋，认为买地还像在美国那样随便。结果由于媒体的大量报道，使迪士尼出现在法国公众面前的形象类似于“侵略者”，拉远了和当地居民的距离。
欧洲迪士尼开业初的建筑设施和饮食安排等都照搬美国模式，如乐园内的美式餐馆早餐只提供羊角面包和咖啡。乐园在经营管理方面也与当地文化存在大量冲突，迪士尼要求员工都说英语，而法国人却认为法语才是最美的。迪士尼按照自己一贯的企业文化禁止当地员工上班时穿牛仔裤和纹身，还忽略了酒文化在法国的重要地位，坚持在乐园中禁止酒文化的流行。这些“米老鼠禁忌”惹恼了无拘无束的法国人，欧洲迪士尼被报界贴上了“美国文化指南”的标签，受到当地人的排挤。
迪士尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。岂不知，75%的欧洲人都与美国人直接订房的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪士尼必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。
同时，忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪士尼的劳动力成本大大增加。在美国，由于迪士尼公园的季节性，管理人员采用星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经济原则。然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。
结果，欧洲迪士尼付出了连续10年亏损的沉重代价。至1994年年底，欧洲迪士尼乐园共亏损20亿美元。
（资料来源：王勇.中外企业管理经典案例.北京：人民出版社，2006）
思考题
1.导致日本和欧洲迪士尼不同结局的原因是什么？
2.欧洲迪士尼该如何摆脱困境？
案例2：摄政花园饭店
摄政花园饭店是泰国曼谷的一家五星级饭店。它建成于1992年，是由当地的一些投资者投资建设的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。这家饭店是曼谷最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好声誉感到自豪。饭店也为雇员提供了较好的待遇——高于市场标准的工资和工作保障。此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员4个月的薪水。
现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国饭店连锁公司。当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。美国的饭店连锁公司保留了所有以前的雇员，尽管一些人调换了职务。一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人约翰·贝克（John Becker）被任命为新的摄政花园饭店的总经理。贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国的饭店收购业务中，在整合新的业务方面具有成功经验。在过去绝大多数的收购中，贝克都是在盈利能力糟糕和士气低下的情况下，接手饭店经营的。
贝克非常强烈地相信授权。他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，能根据具体的情况考虑客人的需要。这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。贝克在担任了该饭店的总经理不久后，就将他在美国成功使用的授权实践引入到了该饭店。
摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。雇员们都是根据管理层命令进行工作的。他们的责任就是保证这些来自管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。以前的管理层也不鼓励创新与创造力。此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。其结果是，雇员害怕创新及承担风险。
贝克会见了饭店的许多管理者和部门的头，向他们解释自己要将授权在饭店推广。他告诉这些管理者和部门的头，雇员必须被授予决策的自主权，以便雇员可以使用他们自己的创造力、自主性和判断力，去满足客人们的需要，有效地处理各种问题。但是，他着重强调的是，更复杂的海外决策事务需要提交到领班那里，他们只是训练和协助，而不是提供直接的指挥。
此外，贝克还强调尽管允许人们犯错误，但是重复犯两次以上同样的错误，就不能够被容忍了。
他告诫他的管理者们和部门的头说，不要同他讨论一些小事务和小问题，也不要为一些小的决策向他咨询。不过，他告诉他们，他们可以同他讨论一些重大的事务和决策。在会议结束时，他要求要有反馈。一些管理者和部门的头告诉贝克，他们喜欢贝克的想法，并且会支持这些想法，而另一些人只是简单地点了点头。
在以前，饭店强调的是行政控制，这导致了整个组织中形成了许多官僚程序。例如，前台的雇员在提高客人的房间类别的时候，需要获得他们的管理者的批准。然而，前台的管理者则必须书写和提交一个报告给总经理，以证明这种提升房间类别的做法是合理的。在他与管理者们开会后不久，贝克在饭店中删减了许多官僚主义的规则，将更多的决策自主权赋予第一线的雇员。这使得那些以前在这些事务上没有决策权的很多雇员感到不安。其结果是，他们中的一些人离开了饭店，另谋生路去了。
贝克也开始花费大量的时间在前台、大厅、餐厅和其他部门进行观察，并且与雇员进行互动交流。这种直接的互动过程帮助许多雇员去了解贝克在想什么，以及他对雇员的期望是什么。但是，雇员对于区分什么是小事情，什么是大事情感到非常困难。饭店的领班常常借故需要管理层批准而推翻雇员的决策。那些在满足客人需要方面常常展现创造性和提出好主意的雇员，几乎很少能够从管理层那里获得积极的反馈。最终，大多数雇员在作决策方面失去了自信，从而又恢复了依赖管理层作决策的做法。
在实施了授权管理方式不久，贝克感到其下属比先前更多地向他提出各种咨询。他们中的绝大多数都是带着一些小事情来到他的办公室的，向他咨询的也都是一些小的决策。不久他开始感到一种挫折感和疲惫感。他不得不常常提醒自己的秘书：“除非饭店失火了，否则别让任何人打搅我。”
贝克认为，授权实践有利于饭店的整体绩效。然而，与他的期望相反，饭店的生意和绩效开始下降了，客人的抱怨不断增加。在以往，只有很少的客人对饭店的服务产生过抱怨，而现在，每个月饭店收到的客人以书面的方式所提出的抱怨增加了许多，而还有许多客人则是以口头的方式对饭店的服务人员进行抱怨。雇员的差错率也急剧上升。当贝克得知两家当地的报纸和海外的报纸对饭店的服务标准作出了负面的评价以后，他感到非常沮丧。当一家国际旅游杂志将饭店评为“最令人可怕的亚洲饭店之一”的时候，贝克简直感到无地自容了。
自从引入了授权的实践以后，雇员感到的压力程度也不断攀升。由于病假所产生的缺勤率已经达到了临界的水准。此外，雇员的离职率也达到自饭店开张以来的最顶点。由饭店以前的管理层所建立起来的良好的工作关系变得越来越紧张。雇员中间不再相互支持，团结也被破坏了。
（资料来源：http：//doc.mbalib.com/view/fccc56691c5d07fb02802063b6bad641.html）
思考题
1.贝克的领导方式是否适合具有东方文化特色的摄政花园饭店的雇员？为什么？
2.请你向贝克先生提供咨询意见，帮助他解决目前饭店所存在的问题。
案例3：中西能否合璧？
——看西安杨森的跨文化管理
物以类聚，人以群分，这是老祖宗的名训。正是由于典型的自然和文化背景差异，“群分”的人们才创造出丰富多彩的生活和管理方式。
合资企业由于文化差异而导致企业内部斗争激烈的例子并不鲜见，西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）的做法，提供了跨文化管理的生动注解。
西安杨森是一家有着许多传说的企业。它成立于1985年，是由比利时杨森制药有限公司和几家中资医药公司合资成立的。比利时杨森是美国强生公司的全资子公司，汇集了1000多名世界一流的科学家，是世界著名的新药研制中心。
价值观冲突：技术人员义务劳动盖厂房
价值观的冲突在合资伊始，西安工厂基建时期就端倪初现。
建厂时，正值当地麦收时节，大量民工回家收麦子去了。看到基建施工进度非常紧，人手又缺，中方副总裁沈如林就带领技术人员和干部在周末搞义务劳动。
比利时管理人员得知后却大为光火：“这些都是技术和管理人员，万一发生意外怎么办？你怎么能作如此决策？”并当场责备中方管理人员。当时，中方人员都感到很气愤：“大家都是满腔热情帮助企业克服困难，外方人员怎么就不懂得尊重大家对工厂的感情呢？”
最高管理层得知情况后，马上对双方进行疏导。一方面，向中方人员解释比利时杨森对工作人员人身安全要求非常严格；另一方面，帮助外方人员理解中国管理人员和员工对企业的感情。通过及时调解和顺利沟通，大家最后达成一致：虽然组织干部和技术人员义务劳动可以解决一部分工程进度问题，但员工的安全是最重要的，企业必须对员工负责；可以通过其他途径，如积极请求政府协调，来解决基建民工的人手问题。
挑战本土“关系文化”：世上没有免费的午餐
1991年，西安杨森的新年答谢晚宴在西安市内的一家五星级宾馆举行，来自各行各业的客人坐了几十桌。
感谢海关帮助我们办理进口原料手续；感谢银行办理收款；感谢运输部门帮助送货；感谢邮局帮助……总裁美国人罗健瑞，被各部门经理轮流邀请去为各自的客户敬酒、致谢，罗健瑞一边祝酒，一边暗自嘀咕：在中国难道有这么多“免费的午餐”吗？盈利后应该且必须举办如此隆重的答谢晚宴吗？“酒文化”是中国不可改变的吗？
1992年年初，经过精心准备，总部挑选了公司近50名管理骨干（当时员工总数为600多人），在省政府招待所举行了一次具有历史意义的公司大革命——依照日本“魔鬼营”的方式进行了一周的培训。
受训者每天的睡眠不足5个小时，无论中方还是外方的管理人员，每天早上五点半起床跑步、锻炼，就连发高烧的人也不能缺席。培训以日本松下公司总裁的“铁拳头，绒手套”作为教材，要求学员背松下幸之助的102个管理的金科良训，讨论诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森在经济学教科书中引用的格言“世上没有免费的午餐”。
总裁罗健瑞要求公司管理人员以身作则，节省公司每一分钱；不允许随便请客吃饭，必须要请的，也要填写交际费用申请报告，说明请谁，为什么要请，解决公司业务中的什么问题，等等。罗健瑞开诚布公地说：在中外合资西安杨森这条“船”上，我现在是船长，是舵手，你们必须服从我、跟随我，不接受我领导风格的，请立即离开。
培训结束后，大约20%的管理人员离开了公司。而对于选择留下的人而言，这次培训则在心底打上了深深的烙印。
不叫总裁叫“老范”
西安杨森公司内部提倡不叫职务，叫名字。年龄大的称老师，有的年轻人干脆就起一个英文名。总裁新加坡人庄祥兴被大家称为“老庄”，总裁德国人范雅墨被大家称为“老范”，既顺口又亲切。这种具有平等精神的称呼，既有中国特色，也体现了西方文化中人与人之间的关系。
在西安杨森，你工作很努力，大家都会夸奖你。谁也没打算在工作中混，混事的人在公司没有位置。西安杨森的员工认为，在这里工作，既有市场经济体制下的敬业精神，又有中国传统文化中的亲情。
帮助中方员工解决住房问题
外资公司几乎没有为员工负责解决住房的先例，而在20世纪80年代末期的中国，这个现实问题直接关系到员工的切身利益。
管理层意识到这个问题的重要性，决定帮助中方员工解决住房问题。他们引进新加坡政府实施成功的住房基金模式，结合中国房改政策，制定了公司的住房实施办法，建立了职工购房基金，70%以上的员工可用此基金购买自己的住房，此举极大地赢得了中方员工的信任。
重走长征路
公司两任总裁庄祥兴和罗健瑞都特别崇拜******，常常学习和研究******的领导力。
1996年，公司决定组织“重走长征路”活动，这在公司上下引起了争议——中外合资企业搞长征？从来没听说过。
1996年11月22日，90多名西安杨森中高级管理人员、销售骨干与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起重走长征路，开展了全程30.8公里的“96西安杨森领导健康新长征”活动。
当时的总裁老庄将长征分成10段，每一小段给一个小牌子，最后合成一个公司的司标，让人感到30.8公里，不是遥不可及。他们每走3.08公里，就拿出308元人民币作为长征者个人的爱心捐献给井冈山地区的人民。长征者人均背着约6公斤的背囊，里面装的是向井冈山地区医院捐赠的，总价值为10万元人民币的西安杨森专利药品。
员工的感受是：参加这个活动让人非常感动，每个人都背着包，包里全是药，再沉也是社会责任，自己尽了社会公民的责任，为国家和人民做了事情。
文化差异带来冲突，同时也带来文化融合的契机。从西安杨森公司的案例中，可以到差异使双方都获得了提升。
他们的跨文化管理在不断冲突中实现了融合，当企业的经营价值观落实到员工的日常工作中，并形成自觉的习惯，西安杨森自己的企业文化就形成了，它的文化又推动着西安杨森造就更多的传说。
（资料来源：王勇.中外企业管理经典案例.北京：人民出版社，2006）
思考题
1.西安杨森公司是怎样处理跨文化冲突的？
2.西安杨森公司在管理过程中是怎样把中国管理模式和西方管理模式较好地结合起来的？
案例4：广州标致公司的困境
广州标致公司是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额为8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致公司员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。成立合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理，至少有一名是法方人员。
但是，公司投产后，内部矛盾不断。
外方管理人员崇尚个人发展，不懂中国国情，不了解中国文化，采用具有生硬强制特点的管理方式，在表达自己的意见时过于激烈，对不满意的地方一般直截了当地指出来；而中方管理人员的表达方式比较含蓄，一般不直接发表意见。这种差异导致外方管理人员遭到了中国员工的怨恨与抵制，最终导致中方员工的罢工事件。最后，该事件在中国政府和法国领事馆出面调解的情况下才得以平息。
在成绩评价方面，法方人员完全根据个人的业绩确定评价结果，而中方的评价体系人情味很浓厚；法方对员工的评价“只看结果不看过程”，而中方人员不仅关注结果，还关心人的思想、道德心理等方面的表现及工作的过程。法方的评价方法让一些工作努力，但因无法控制的因素致使工作效果不理想的中方员工不能成为优秀员工。对此，中方员工感到很委屈。在人员激励方面，法方注重物质奖励而忽视精神奖励。
法方的管理体制过多强调数字化、程序化、制度化。由于中方大部分员工长期工作和生活在缺乏竞争的国有企业中，执行规章制度不够严格并带有一定的随意性。而且中方员工素质较低，对先进的机器设备不熟悉，导致一些工作在开展过程中难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的这些做法表示不可原谅和不可理解，认为中方人员没有很好地执行公司的规定；而中方人员则认为自己的做法是有道理的。双方各执己见。
此外，法方上司不善于与下属沟通及采纳下属意见。他们将解聘员工作为解决员工工作态度问题的主要手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不关心员工的个人、家庭问题等。这样的管理方式导致了公司的员工凝聚力不够强。
至1997年8月，广州标致公司累计亏损人民币10.5亿元，实际年生产量最高时为2.1万辆，远未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。公司面临着危机。
（资料来源：林超群.跨国公司的跨文化冲突与管理：以广州标致公司为例.中小企业科技，2007（2）.经本书作者整理）
思考题
1.导致广州标致公司陷入困境的原因是什么？
2.如何解决广州标致公司面临的危机？
注释：
【1】 转引自http：//baike.baidu.com/view/1587697.htm.
【2】张之锋.私德有余、公德不足下的不得已选择：我国民营企业家族化的文化探源.山西大学学报，2001（4）.
【3】仓科敏材.家族企业.张同林，杨理亚，译.上海：上海财经大学出版社，2007：5.
