台塑的奖金，最著名的是年终奖金制与改善奖金制。年终奖金制人各一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金制分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元：另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200至400万元。
此外，为鼓励员工积极参与管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的部分用于奖励，奖金从新台币100元到2万元不等。
在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来。依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20%至50%。是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结道：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。
一句话点评：奖励公平。
雇用最优秀的人才
有个人以捕鸟为生，一天有位朋友来访。于是捕鸟人想款待朋友，请他吃饭。可是那天他没捉到鸟，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”
捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”
捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，招待我刚来的朋友。”
捕鸟人很讲义气，为了朋友他可以做出牺牲，而且不顾惜，很大方，这种朋友如果不是死要面子，就是极度慷慨。
鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，所以他杀掉了小公鸡。
在现代管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：
1.好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
2.果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
3.广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
事典：韦尔奇经营人才
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。
“我们花太多功夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司。我们只想要A级的员工。我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报，提升他们，付予高的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”
后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。
诚信，影响决策，那些寻求使下属发挥更大价值的领导人。
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。
什么是C类的定义？从听众席得到更多的建议。
他们不知道他们是C类。
他们害怕A类。
他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？
“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……
很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准。他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队伍里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。
但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗？”
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到，这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的。他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10%，下面的15%，中间的50%，关注的15%，最差的10%。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。韦尔奇说：
去年我们以25%最好、50%中间、15%关注、10%较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10%中有8%得到股权，在关注的中有23%得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做。你也不能再给C类任何滋润。
在1998年，我们在25%最好、50%中间、15%关注、10%较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10%，下面的15%，中间的50%，关注的15%，最差的10%。确保每个事业部中最好的10%被回报，被培养。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关。这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇。明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重祝那些A类员工。
一句话点评：能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。
