1.存货周转率
存货周转率法是存货管理中的一个有用方法。存货周转率指在某一个固定期间，已出售产品的成本除以存货持有量。它表示在这一期间企业的存货周转了几次。其计算公式如下：
存货周转率=销货成本存货平均余额
应该注意的是，在上述计算中，存货平均余额是根据年初存货数和年末存货数平均计算出来的。由于存货受各种因素的影响，全年各月份的余额必然有波动。这样，按每月月末的存余额来计算全年存货的平均余额显然较上述方法得出的结果要准确一些。
存货周转率越高，说明企业存货的变现能力越强，资产管理水平越高。
存货的周转速度还可用存货周转天数这个指标来反映。这个指标反映的是企业存货每完成一次周转所需要的天数。存货周转天数计算公式如下：
存货周转天数=360存货周转率=存货平均余额销货成本×360
存货周转天数越少，说明存货变现能力越强，流动资金的利用效率也就越高。
正因为如此，销售业特别重视存货周转率。走在大街上，人们经常会看到冬季还没真正过去，而冬季服装大拍卖的招牌就已经铺天盖地，在报纸上也常会看到这类广告。像这样的大拍卖销售法，看起来似乎是损失，其实不然。如果等到明年的同一季节，虽然销售能得二成，或二成半的利益，但是在明年同一季之前，资金就被冻结了，这是要考虑的一点。如果冬季末大拍卖时以成本销售，仍可用获得的资金购买春季服装来销售，再利用这些销售所得的资金，买夏季服装来销售。假设春服、夏服各赚两成，也就是以同样的资金赚了四成。但假如将资金闲置一年，就会使资金周转困难，同时，也将失去赚钱的机会。
通过存货周转率指标，可以检查库存量是否恰当。如果资金周转次数多，利用的比例高，则表示资金周转好，销售顺利。但若比例过高就要加以注意了，因为，这表示库存量少，在销售时会发生问题。
企业对存货周转率的考察，最好结合ABC分析法，对不同类别的存货分别计算周转率，消除零周转存货，根据各类不同存货的不同要求，制定更有利于财务节约、更有利于管理的周转率。
2.存货的ABC管理法
ABC分析法是存货管理中一个很有用的方法。这种方法是基于这样一个原理：只占存货种类一小部分（比如20%）的存货，通常代表全部存货价值的很大比重（比如80%）。所以，这种方法也被称为80 ：20法则。ABC分析法就是根据存货的重要程度，把存货分成A、B、C三类，分别不同情况加以控制的一种方法。这种方法的道理很简单，就是为了做出商业判断，与其对所有种类的存货付出同等精力进行分析，不如首先考察具有较少数量的第一类存货，这一类存货在全部存货中的价值比重最大；其次再考察第二类存货；最后才考察第三类存货。对于一个大企业而言，常有成千上万种存货项目，在这些项目中，有的价格昂贵，有的不值几文，有的数量庞大，有的寥寥无几。如果不分主次，面面俱到，对每种存货都进行周密规划、严格控制，就抓不住重点，不能有效地控制主要存货所占用的资金。ABC控制法正是针对这种情况而提出来的重点管理方法。
对ABC分析法，小企业的财务人员可能比较陌生，不知从何做起。最简单的办法就是要懂得80：20法则，找出代表80%成本那部分的20%的存货，记住这些存货的特性。因为这些存货代表公司存货的最大部分，理应先受到重视。掌握了这些信息，财务主管就可以和采购、工程、生产部门的负责人一起，确定更有效地采购和库存这些原材料的方法。这是执行ABC分析法的一条捷径，是能使企业很快取得明显效益的第一步。
总的部件存货数量为1 214件，其中价值超过25元的，只有119个，这些部件是A类部件；B类部件255个，价值在1～25元之间；C类部件840个，但价值都在1元以下，大量的零部件价格较低。C类存货虽然价值低，但其占总数近70%，A类存货虽只占总数近10%，但价值最大。
三种类型部件成本分解如下：
A类部件总成本=87×25+502+27×5
0+1002+3×100+2502+2×30
=5 872. 50（元）
B类部件总成本=90×1.50+2.002+75×2
。00+5. 002+
65×5. 00+10.002+25×10.00+25
。002
=1 345. 00（元）
C类部件总成本=230×0.01+0.052+310×0.05+0.102+
120×0. 25+0.502+180×0.50+
1.002
=210. 15（元）
所有部件总成本=5 872.50+1 345+210.15=7 427.65（元）
A类部件成本占总成本的比例为：
5 872. 507 967.15×100%≈73.71%
B类部件成本占总成本的比例为：
1 3457 967. 15×100%≈16.88%
C类部件成本占总成本的比例为：
210.157 967.15×100%≈3%
应该指出的是，任何一个企业对存货的A、B、C类分解都是与其他企业有差别的。上例中，单价25元以上的部件列为A类。在另一个企业，可能5元以上单价的部件就应该被列入A类了，这取决于企业产品及部件的构成情况。还有一些企业，B类部件全部取消，只区分A类和C类。另有一些企业对价格昂贵的部件用特殊的“A+”类和“AA”类。A类部件由于价值量大，容易占压资金，所以必须加速周转，不能放在仓库里闲置。而C类部件由于量大而价值小，并不会搁死大量资金，可以一年采购一两次即可。
在ABC分析法的运用中，对A类和AA类部件来说，库存量必须保持在最少程度。对这些部件必须进行严密的管理，每天需作详细记录。对其采购可采取一揽子合同方式，由供应商不断地按计划向公司发货。如果一年12次按月需要量到货，在理论上，存货周转率是一年24次。
对B类存货，应结合A类和C类的管理特性。对B类部件的需求应纳入年度预测中，并且每季度根据库存的使用量核对年度预测。库存量必须保持在平均水平，管理记录必须反映进出的整个过程以及库存余额，一般跟踪即可。对于B类部件，应要求供应商按月或按季度发货，如果可能的话，则应要求按季度发货。采购部门必须尽力按经济批量购买，并应周期性检查订购次数。
对于C类部件，除非供应充足，否则，一旦供应紧张会造成企业所需部件最多数量、最多品种的短缺和最严重的时间浪费。为避免这些问题的发生，应采取大量购买的方式。C类部件多存一些并无坏处，占压资金量也较少。而且，采购部门大量订货，可以使自己在与供应商打交道时处于有利地位，可以通过谈判取得最低价格，如果一年订购一次C类部件，年周转率为两次，则占投资比例很少。
飞机要在天上才能赚钱
自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国合众国航空公司也申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。然而美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹。
美国媒体曾广泛宣传和赞扬过美国西南航空公司这样的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但鲜为人知的是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。
西南航空专门算过：如果每个航班节省在地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。正如西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔的名言：“飞机要在天上才能赚钱。”三十多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。
另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训和单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。
高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。这就使得西南航空的登机等候时间确实要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。
正是西南航空的高效才使得其成本远远领先对手，才使得这家公司“基业常青”。才使得这家公司敢于向整个运输行业挑战——“我们不但能与任何航空公司竞争，而且我们还敢向地面上跑的长途大巴士叫阵。”
点评
生产效率的提高可以改变投入产出比，这在财务上是毋庸置疑的，也是千百年来企业家一直追求的目标。并且从西南航空的故事看出，这种追求将永无止境。毕竟谁拥有了效率，谁才更有可能成为市场的赢家。
（摘自《让狗吐出骨头——一分钟财务管理故事》）
存货：指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产，包括各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品、委托加工材料、在产品、产成品和商品等。
库存商品：指企业已完成全部生产过程并已验收入库，合乎标准规格和技术条件，可以按照合同规定的条件送交订货单位，或可以作为商品对外销售的产品以及外购或委托加工完成验收入库用于销售的各种商品。
