在容人之道上，海尔的人才理念“人人都是人才，赛马不相马”，其实就是一个先容人后用人之道的案例。谈到用人之道，至少你首先要能容纳别人，一个发展中的公司对人才的需求是多种多样的，海尔的“人人都是人才”的理念指出不管你是一线员工，还是一个普通的机修工，只要你在自己的岗位上发挥着你的作用，能胜任本职工作，你就是人才。海尔创造的是一个人人能得到尊重、人人有自己的发挥空间的容人环境。
有相当的管理者存在补短的思想，他们把大部分培训时间和资金花在弥补员工的技能欠缺上，把员工做得不够好的地方看做机会点，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足够了，而缺陷是可以改进的地方，在他们看来，克服弱点使每个员工具备更多技能是明智之举。其实，这样做的结果往往是费力不讨好。事实上，忙于补缺而忽视其优势，最终是使每个员工都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。
有的管理者不相信任何员工，员工在他一个人的指挥下做着机械性动作，并且还要时时汇报，事事请示，做每件事的思想动向都要向他禀报，动不动就会问你：“这个我怎么不知道，你这个想法怎么没向我汇报呀？”最后变成没有经过他同意的一切事物都是错的，员工做事变成了僵硬性地执行。
有些管理者能容纳平庸，而不能容纳卓越，他认为最听话最让他放心的员工是他所需要的。其实，容人之道在于保留其积极性，一味地打击别人，不容别人有一点思想空间，就会挫伤别人的工作积极性。根据人性的弱点介绍，一般人所承受的连续打击次数仅仅是10次。当一个人在迈左脚时你说不对，迈右脚时你又说不行时，他就会失去主动做事的信心。所以，一个好的管理者应该是以保留员工工作积极性为前提。用人要先能容人，给员工一个可以容身的环境，在用员工优点的同时，也能容纳他们的缺点，当然这个缺点以不影响组织发展为前提。如果不创造一个良好的容身环境，怎能调动员工的积极性呢？还有，有些管理者动辄要求人才是通才、全才，实际上这不是行之有效的用人之道，相反却是一种苛求主义。
真正有价值的人并非那种毫无缺点的人，而是在某一方面有突出才干的人。这种人能够胜任其职，并取得突出的成绩，他们的缺点对于完成任务没有太大阻碍，或者在合理的帮助和支持下，这种阻碍不会对任务的完成产生太大的影响。
不同的员工会有截然不同的才干和优势，包括成就、竞争、责任、自信、战略、纪律、专注、思维等。就这些优势因素来说，是没有好坏之分的，关键是能够发现和使用得当。要做一个成功的管理者，必须充分了解员工各有什么优势，了解他们的核心胜任力，并把他们安排在合适的岗位上，使其充分发挥其特点和优势，在工作中取胜。这样，长寸就会赛过短尺，田忌赛马不正是这样制胜的吗？从员工的特点和意愿出发，发掘人的优势、培养人的优势、使用人的优势，才能够形成“马不扬鞭自奋蹄”的理想局面。
相信每个管理者都会遇到或曾遇到这样一个难题：人才往往难以驾驭。有才的人常常有自己的想法，有自己的性格，领导者选人到底是要选听话但才不高的，还是要选才高却不听话的？对这个问题的回答，其实是一块试金石，反映了管理者对人才的真正理解。人无完人，尽量用其利，避其弊就是了。那么如何规避人才的缺点带来的不利呢？一是把他放在发挥其长项的位置上，不要“知其不可而为之”。二是多沟通。那些心智不太成熟的人，需要有人倾听他们的牢骚，释放心中的怨气，以免淤积过多而最终爆发。三是设定一些原则和底线。
每个员工的长处都各有不同，短处也各有不同，管理者要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要针对每个人的不同特点而进行。管理者要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励以及最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他的表现，帮助他提高。
选择合适的人才
企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。因此，对企业管理者来说，合适的人才最为重要。
麦当劳的用人原则是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”，这句话提到了管理学中一个原则性问题：是用合适的人，还是用最好的人？而这个问题恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩的，而不是装点门面的。在一般管理者眼里，似乎出身名牌大学、经过国际著名公司的熏陶，就是难得的优秀人才了。殊不知，即使是难得的人才，也有一个适应问题。能够在他所熟悉的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个陌生的环境中，往往就会显得束手无策，处理工作也是杂乱无章。除了文化冲突、环境差异等因素，不同的心态也可能成为影响其工作质量的关键因素。也许，这个人在原来的工作岗位上并不怎么受重视，但他凭自己的努力做出了一番成就，然后被当做优秀人才挖到了你的公司，并寄予厚望，而这种压力则可能成为他工作中的巨大负担，反而让他放不开手脚。
管理者应该知道自己到底需要什么样的人才，如果连这点都做不到，那他根本不具备当管理者的资格。鞋子还是合脚的最好，穿起来舒服，走起来稳健，企业用人也是同样的道理。联想集团的用人观点是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀最好的人才”，北京双鹤药业的用人观点是“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗？
所以，真正成熟的选才标准应该是：合适就行，不需要最好的。“合适”指的是管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。“不需要最好”指的是管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定，减少新员工流失率。
每一个企业都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样企业才有能力创造突出的业绩，应对不断变化的世界。
中国对外贸易经济合作部前部长龙永图就深深明白其中的道理。中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人在众人眼中根本不适合当秘书。秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不同，那位秘书大大咧咧，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说：“请你起来，到点了。”对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9点半，经过核查，十有八九他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。唯有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就跷起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，而是称“老龙”或者“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是经骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了：“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家批评他，他也不敏感，但是他是世贸专家，对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，那位经骂的秘书对龙永图就显得格外重要了。世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。这里读者可不要误以为龙永图是个过河拆桥之人，因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期做某件事情适合，但是换一个时间可能就不适合了。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业管理者承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都是使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的管理制度或许还会起到一定的阻碍作用，阻碍创造性人才的发现和限制创造性人才的发挥。这是一种管理的悖论：一方面管理者不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。企业管理者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼睛向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才，这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的人才。
分析资料证明，企业的关键性人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，而且引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。因此，合理地使用人才、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是管理者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
管理者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
