然而，在企业管理中，尽管有些员工是“怪才”，但并非都能派上用场。因为有的管理者的头脑里仍然存在不少认识误区：只关注大才，忽视怪才。认为凡人才必须才高八斗、学富五车，至于鸡鸣狗盗式的怪才则被忽略不计。可是，大才毕竟凤毛麟角，可遇而不可求。于是，管理者常常感叹人才匮乏，找不到可用之人。有的不能合理安排，适才而用。由于对人才认识不到位，在已有人才的使用上不能正确安排、合理配置，出现人才与岗位之间不协调，造成人力资源效益不佳。有的缺乏人才培养意识，对已有人才不能有意识、有针对性地进行培养，使其才能和素质不断提高，让其逐渐成长为大才。上述种种，都是管理者的弊症，造成了人力资源管理效率低下。
古语云：闻道有先后，术业有专攻。每一个员工成长的环境及途径都各不相同，所以其知识结构、工作经历、社会阅历、思想品德、性格特征等多方面均不一致，也就是说，每一个人都有与别人不同之处，人人都有各自的专业特长。那么，在管理工作中，如何针对每个人的专业特长，正确安排，合理使用，以充分发挥其专业特长，即让被安排的人与其工作岗位协调匹配，这是人力资源管理要解决的工作重点之一。
在这方面尤其要注意以下两点：一是要辩证地认识人才。所谓大才与怪才，只是相对的，不是绝对的。大才在其专业特长以外的领域，只能算是怪才。所谓尺有所短，寸有所长，而目前的怪才，通过学习培养历练，也可以成为大才。二是要合理有效地使用人才。针对不同人才的素质特点，结合各个工作岗位的特性，适才定位，即人才能力要适应工作岗位要求，做到适才而用，工作岗位的要求与被安排人才的能力要相当。只有这样，才能使人才和其工作岗位达到最佳匹配，发挥最佳效益，这也是管理者应追求的最佳效果。反之，如果人才和其工作岗位没有匹配适当，尽管人才再优，工作岗位再好，都无法达到最佳效益。因为好剑若无良将，或良将没有好剑，都达不到最佳效果。
人才搭配方略
唐太宗登基后，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？
房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄孜孜不倦的特性。魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，既无足轻重，又重要无比；既无尺寸之柄，但权力又很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。李靖文才武略兼备，出朝能带兵，入朝能为相，唐太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。
除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。唐太宗在房玄龄研究安邦安国时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法，但是房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难让唐太宗决定采纳哪一条。而杜如晦虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。
任何人才作用的发挥，离不开群体的整体效能。世上本来没有什么全才，真正的全才都是由专才组合而成的，这也是古代贤明的君主在用人方面的过人之处。唐太宗“房谋杜断”的用人搭配方式是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量既取决于规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。人才不是孤立的，且只能在群众中才能发挥自己的作用。在一个人才众多的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。全才是极少有的，专才是绝大多数，但专才组合得好，就可以构成优秀的全才。因此，建立合理的人才结构，使人才相互作用，相互协作，互补互促，是发挥每一个员工作用的关键。优秀的管理者不仅要看到个别员工的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，将不同类型的员工进行合理的搭配，把他们放在最合适的地方，并通过合理的组织结构来弥补人才的不足，形成一个有机的整体，以求达到人才的最佳效能。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的员工群体通过合理的结构组合，使其迸发出新的巨大的集体力量。唐太宗的用人制度虽然是品位分类制度，但是它成功地把每个人的才能和各个职位的工作性质、责任和能力要求结合起来，取得了巨大的成绩。
管理者的任务在于运用每个员工的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。试想一下，哪个企业的绩效不是由各个成员发挥各自的长处共同取得的？所以，通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”但怎样识人、用人，关键是要正确地看待人才的长与短，而有些管理者在这方面却做得不够好，他们看不到员工的长与短是相互依存、相互渗透的，同时又是相对企业需要而言的。一个管理者“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人”。一个员工适应自己从事的工作，并做出了极大的贡献，为企业所承认，那便是他发挥了长处，抑制或掩盖了工作不热情、表现平平庸庸等方面的短处；反之，他的短处就会表现出来，从而抑制或掩盖他的长处。古人云：士别三日，当刮目相看。有的管理者识人之长短，还表现在看每个员工的长与短不是动态的，而是静态的，是一成不变的，看不到他们不仅在发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。这样也就看不到每个员工都有其可用之才，进而也就难以搭配得当，用得其所，扬长避短。此外，还有些管理者虽然做到了因事择人，却不能或者没有意识到员工之间的搭配问题，由于员工之间性情不合等不协调现象，导致企业的工作绩效下降。
人力资源是一个企业的核心竞争力所在。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”作为管理者，首先要知道每个员工的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到合理搭配，取长补短，整体绩优。管理者在用人的时候，要注意以下几点：
一是人无完人，一个人不可能面面俱到，因此要把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。二是进行工作分析，通过一系列的程序和方法，找出某个职位的工作性质、任务、责任及完成工作所需的技能和知识。三是合理搭配部门内部的人员。根据能位匹配原理，事物系统内部按个体大小形成结构、秩序、层次是指根据人的才能和特长，把人安排到相应的职位上，人尽其才，用其所长，避其所短。四是在员工的搭配上，不仅要考虑工作的衔接和协调，还要注重组织结构、人员的性情与知识结构等，多方面的考察才能达到最优化。根据同素异构原理，事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质变。移植人力资源管理，同样数量和素质的一群人，由于网络及功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，产生不同的协同效应，不同的劳动生产率，因此必须构建合理的组织结构。
有容人之短的度量
美国南北战争期间，林肯行事稳健，一直任用那些没有缺点的人任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，一个个接连被南军将领打败，有一次还差点丢了首都华盛顿。林肯很震惊，经过分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有个人特长的人，总司令李将军善用其长，所以能连连取胜。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。但格兰特遭到了一些人的非议。
据1863年11月26日的《纽约先驱报》报道，某个禁酒委员会的成员访问林肯，要求他将格兰特将军免职。林肯吃了一惊，问：“原因何在？”“哦，”该委员会发言人说，“因为他威士忌喝得太多了。”“那好吧，”林肯说，“请你们谁来告诉我格兰特喝的威士忌的牌子，我想给我的其他将军每人送一桶去。”林肯何尝不知道酗酒可能误大事，但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军能够运筹帷幄，是决胜千里的帅才。“我不能没有这个人，他能征善战。”后来的事实证明格兰特将军的授命正是南北战争的转折点，格兰特打败了南部军队总司令罗伯特。
后来，有人问林肯该报道讲的这则故事是不是准确无误，林肯说：“不，我没有这样说过，但这故事不错，几乎永垂不朽。我可以把这个故事追溯到乔治二世跟沃尔夫将军那里去：当某些人向乔治抱怨，说沃尔夫是个疯子时，乔治说：‘我希望他把某些人咬了才好！’”
员工的成长受多种因素的影响和制约，因此一个员工诸方面的发展是不平衡的，必然有所长和有所短。如果一个员工没有缺点，那么他也就没有优点。现实的情况是：缺点越突出的人，其优点也越突出，有高峰必有低谷。一个管理者在用人时若能有容人之短的度量和用人之长的胆识，就会找到帮助自己获取成功的满意之人。
所谓用人之长，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。管理学之父杜拉克说：“发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。”管理者可以筹划一个组织，使个人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。管理者用人、管人，不要白费力气去改正员工的缺点，而要把心思花在让他们尽量发挥长处上。至于容人之短，“宰相肚里能撑船”这句俗语就形象地说明管理者要有宽大的胸怀和气量。管理者宽容待人，就是在企业内部创造友好和谐的气氛、民主平等的环境，这不仅是工作顺利开展的重要保证，而且有助于解除员工的后顾之忧，并最大限度地发挥他们的聪明才智。
