企业有一定的人员流动率，可以保持企业旺盛的活力。但如果流动率过高，不仅影响到企业的经营管理的连续性和稳定性，还会造成人员的习惯性流动，使企业面临“失血”的危险。 企业要留住关键员工，单靠工资、奖金是不够的，要留住人，首要的是留住员工的心。
给员工一个舞台
大多数员工是受过教育的知识型人才。知识型员工有独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束小。他们是企业的主人，是企业致富的源泉，因此，管理者要为他们的工作提供条件、平台。同时，知识型员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性。正因为员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，这些员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，这些员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。
除了上述的客观原因，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的影响，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。
作为新型的电信运营商，网通公司在成立时就注定了扮演电信改革先锋的角色。在经历了三次大融合后，现在员工的平均年龄是30岁左右，也就是出生于20世纪70年代末、80年代初的一代。那么，网通公司是怎样从企业的角度引导他们成为符合企业价值观的员工呢？
员工对是否有规范的制度化管理体系是十分看重的，这对塑造符合企业价值观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对员工进行管理。第一，是明确的职业指引。员工在入职前公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司的理解更全面、更深入。然后有半年的时间是工作体验式学习，就是采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作，最后再区分不同的职业倾向。第二，有70%管理风格会影响组织气氛，而有30%组织气氛会影响组织绩效，因此，网通公司一直都努力地营造积极向上的组织氛围。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。在公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，因此每个员工都快乐地工作。仅为3%的员工流失率就是一个明证。
企业因人才而兴。对急需人才来发展壮大的企业，尤其是广大企业和它们的管理者来说，怎样用好人才与如何留住人才是两个亟待突破的命题。
有一些企业管理者在谈到企业人才流失的时候，经常会以“人员太固定了，日子一长，小王就会看着小张，小张就会绊着小杨，员工不仅思想会固化，还会养成惰性”之类的言语，来替自己开脱。
并不否认，企业中员工适当流动可能带来有益的变化，但是，假如某企业所流失的小王跳槽到一家大企业当上了大区经理，小张和小杨到了另外一家企业分别做了营销总监和技术研发部经理，总之他们都成为了其他公司的业务骨干，并且业绩都很出色，那么，管理者就有理由认为：流走人才企业的管理者都在粉饰自己的过失。可惜的是，在我们的身边有不少如此的企业、如此的老板。如果他们始终难以静下心来，仔细分析人才流失背后所潜藏的自己的过失，这些企业在未来将仍然难以留住人才。
过失主要包括哪些因素呢？
（1）钱散人聚，钱聚人散。这是个古老而朴素的道理。但现实中很多企业总会出现这样的情形：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%地发放工资；为了刺激出成绩，承诺完成指标的奖金、提成有多少多少，真到了年底，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，人家完成了任务，甚至会不给一分钱，就急匆匆地将之炒鱿鱼赶出门。
（2）任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是空话。这些将人才当做旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工感受到付出与回报成正比，怎么会感受到诚信，又怎么会留得住到“走到哪里都有一片天”的人才呢？而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分钱的应得提成、奖金的风险，也急着逃之而后快，离开这些企业。
（3）难以信任员工，容易让员工缺失尊重感、成就感。谁不希望得到尊重，感到自己有成就？也就是说，即使管理者打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得，管理者是给予了他们充分信任的，是肯定他们的成绩的，是会支持他们放手去干的。
可对不少企业而言，管理者刚刚在自己的办公室大讲特讲“疑人不用，用人不疑”，转眼就会安排一个亲信到某人身边当眼线；刚刚夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属。这些行为能让员工舒心地工作吗？
有不少的企业都有着浓厚的家族气氛，亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。在无数双眼睛盯着、不停有人打小报告、有人跨过边境争夺主权等情况下，并不沾亲带故的员工能放开手脚施展自己的才华吗？当然，只有另觅高枝了。
（4）管理者压力大，容易心态失衡，难免会对员工言辞过激，伤了员工的心。企业面临的生存和发展压力普遍偏大，面对这些压力，有些管理者会经常克制不住自己的情绪，呵斥甚至是辱骂自己的员工，表现得如一个暴君。而如果员工们无论做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被管理者挑不是，说这里不行那里也不行，他们哪还会有心思在这样的企业待下去？
（5）把人才当做摆设，给了个舞台却不让跳舞。某家大企业管理者的用人宗旨是用最高的报酬招最好的人才，可让企业非常苦闷的是，企业里的中高层管理者、业务骨干大多待不到半年时间，就走的走、散的散。为什么会这样呢？且听市场总监的现身说法：“我们老板经常向外人这么介绍我们——这是某某名校的MBA，那是某某领域的专家……可是我们并没能发挥自己的才干。以我为例，我的工作只是组织软文写作、广告创意、印刷品制作等，什么市场计划、市场管理我统统沾不上边，老板叫你怎么做你就得怎么做！”不妨试想一下，你给了员工一个舞台，却更多的是把自己当做拥有三头六臂的神仙，把他们当成摆设，让他们干些普通职员都能胜任的事，不给他们发挥的空间，不给他们跳舞的机会，想实现自我价值的人才能待得住吗？
成为下属的知己
东汉时期，班超平定了西域后，汉和帝召班超回京，并派戊己校尉任尚为西域都护，接替班超。任尚一到任就来拜访班超，说：“将军在西域三十年，经验丰富，德高望重。晚辈有幸来接替您，深知肩上担子不轻。但晚辈智谋浅陋，才能低下，又没有什么经验，恳请您给我以教诲。”班超说：“将军不必客气，您在边关任职已多年，数次担当重要职务，经验丰富，担任都护驾轻就熟，何必向我这个年高智衰的老头请教呢？”任尚一再请求赐教。班超说：“恭敬不如从命，既然任君如此恳切，那我就说几句供君参考吧。塞外的官吏与士兵，很少接受汉朝的文明教化。这些人性情不稳定，心意多变，想真正降服他们是困难的，这要花费很长时间，要有很大的耐心，否则就容易引起动乱。您的长处是勇当大任，处事果断；您的不足是性情过于急躁，待人过分苛察。俗话说，‘水清无大鱼，察政不得下和’。处理政务如果过于精明苛细，就很难得到部下的拥戴。尤其作为西域都护，为人处世一定要平和简易，对别人的小过失，要尽量宽恕，只要能把握大的方面就行了。遇事不要急躁，要熟思缓处。”
听了班超一席话，任尚感到很失望。他本来认为班超会传授给他一些如何制伏西域各国的具体妙招，没想到竟是这么几句老生常谈的话。班超回京后，任尚对部下说：“我以为大名鼎鼎的班超有什么出奇的谋略呢，谁知，他说的也只是平平常常的几句话罢了。”任尚没能理解班超话中深藏的道理，为政严厉苛察，结果与西域各国的关系越来越紧张。没过几年，西域各国相继叛乱。任尚因此被朝廷征诏还京问罪。
班超在向他的继任者谈治理西域的经验时说：“水清无大鱼，察政不得下和。宜荡佚简易，宽小过，总大纲而已。”“宽小过，总大纲”是为官者应该坚持的原则。班超坚持这一原则，因此，他能够原谅李邑对他的诋毁，结果少了一个对立者，多了一个支持者。他在西域30年，民众畏服，社会安定。任尚违背这一原则，当官过于苛察，结果数年后西域反叛，自己也因罪获谴。
子张曾向孔子咨询如何当官，孔子回答说：“古代圣明君主要在帽子上挂上垂帘，以遮挡视线；用软物塞住耳朵，以模糊听觉。水如果太清了就不会有鱼，人如果太苛察了就不会有朋友。”这是因为苛刻的领导方式必然使领导者与被领导者之间不和睦，领导者容易失去下属的尊重与信任。因此，领导干部在日常工作中要“不苛察，宽小过”，做到大事聪明，小事糊涂，对待下属不要过于精明苛细，对别人的小小过失要尽量宽恕，这样才能得到部下的拥戴。
作为企业管理者，大都希望尽职尽责把工作做好，但由于有些管理者个人素质差强人意、领导艺术不够高超，现实工作中往往会出现事与愿违的现象。个别管理者为人过分苛察，总是鸡蛋里挑骨头，喜欢给人找毛病；也有个别管理者不容许下属犯错误，一点小事就揪住不放，大会小会批评，有点问题就小题大做，动辄就要严肃处理，这将严重挫伤下属的工作积极性。结果是把有限的精力和时间浪费在了鸡毛蒜皮的小事当中，失去了对工作全局的把握，不仅把所分管的工作搞得一团糟，还失去了下属的尊重与信任。辛辛苦苦地干了，上下均不满意，还搞不清错在何处。
在美国大陆航空公司风雨飘摇的日子里，时任美国波音飞机制造公司企业改造高级主管的戈登·贝休恩在好友的再三力邀下，当上了美国大陆航空公司的CEO。为了尽快扭转美国大陆航空公司入不敷出的惨淡窘状，戈登·贝休恩果断制定并实施了改革计划。这令人耳目一新的变革方略，包含以下四项作业方针：①为赢而飞。尽力达到平均以上的营业收益，立即停飞亏损航班，全力营运赚钱航班，扩充旅客层面，拓展销售通道，降低成本；②与时俱进。公司管理以永续经营为考量，使投资人能获得最大的利润。全力降低技术成本，减少飞机机型，出售无用资产。加强现金流量的持续追踪，增强财务运用灵活性，为未来筹钱；③博得信赖。保持航空业四项重要评估指标的领先地位，持续改善航班清洁、食品质量等各项产品及服务。努力提高航班整体形象与附加值，竭力创造出领导业界引以为傲的产品；④团队合作。重新建立员工自信心，倡导并肩作战的合作精神。维持工作环境的和谐，倡导与人为善的处事之道。铸造结果导向的企业文化，倡导以业绩论英雄的评价标准。
为了充分发挥经理层的火车头效用，戈登·贝休恩专门制定了《经理人七项领导守则》——①倾听：对于顾客的意见或建议，经理人要恭恭敬敬听取，只有这样方能知晓某一做法的对错或欠缺；②专注：经理人必须时时事事处处与员工沟通，全面转达公司的经营管理目标，让员工明白应该专注的对象或地方；③行动：经理人不要只是思考应该做什么，一旦某件事情的确有价值，就应放手去做；④评估：公司对哪些项目进行评估，员工就会全力以赴投身哪些工作；⑤坦诚：面对不顺或困难，公司的文化必须是敢于直面、讨论问题，唤起员工齐心想办法；⑥力量：要让每一位员工都能体会到，无论公司情形好与坏，经理人都和他们站在一起，给他们力量；⑦诚实：每天早上起床照镜子时，经理人应认认真真观察镜子里自己的面部表情，问心无愧地告诉自己：我已经尽了最大的努力！
宽容不苛察，作为领导干部更应该遵循之。班超“不苛察，宽小过”赢得了军心民心，任尚过于苛察，最终导致西域各国的叛乱。俗话说人无完人，人的精力是有限的，每个人身上都存在缺点和不足。身为领导干部，如果事无巨细，什么事都要管，什么事都斤斤计较，那么他的精力必将消耗在这些日常的琐事当中，没有时间关心和处理事关工作全局的大事。如果下属犯点小错就“一棍子打死”，将扼杀下属工作的积极性和创造性。毛泽东曾经说过：领导者的任务只有两条，就是出主意、用干部。出主意“贵在专谋”，就是把主要精力放在谋划全局上，放在抓中心工作、抓重点环节上；用干部就是要掌握下属的特长、爱好、习性，因人施用，用人所长。管理者要善于听取不同意见，勇于接受批评，不记仇、不争功，不给下属“小鞋穿”，要有一颗“公心”，这样才能成为一名合格的管理者。
信仰留人
在留人方面，管理者更愿意讨论和使用的方法是感情留人、事业留人、待遇留人。但这些方法之所以还没有解决企业面临的问题，是因为这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。下面简单分析一下为什么这些方法都不可能解决留人这个问题。
感情留人的例子是刘备三顾茅庐之类的礼贤下士，并认为真情是可以打动那些杰出的人才的，使他们愿意与企业共同成长。理性分析感情的问题，就会发现，随着企业的增长，管理者能分配给员工的感情是在减少的。道理很简单，不断增长的人和不断增加的事情都在分散和占据管理者的感情。这里还不去讨论管理者“移情别恋”的情形，像刘备这样专一的人是不多的。但人们对于感情的需要也是不断增加的，尤其是随着人员和事情的增加，人们渴望从管理者那里得到更多的感情。这中间出现的差距是“感情留人”策略的致命缺陷，越来越多的“忽略”会使曾经的感情化为乌有。
