管理者要认识到，企业或组织绝对不仅仅是一架机器，它首先是由一个个具有不同背景、不同性格、不同要求的人所组成的。由于不同的人有不同的意愿，具有相似爱好、习惯的人会形成一个个“小圈子”，这些“小圈子”会试图改变组织中的某些方面，以适应自己的某种需要。他们会在正式的组织架构之外，形成一种非正式的“小圈子”的组织架构，他们会有自己的行为规范和核心价值理念，对正式组织的各项制度、规章、管理工作产生直接的影响。
每个企业或组织都有两个平行的权力系统
如果一个企业老板认为自己就是这个企业唯一拥有最大权力的人，他一定是个糊涂人。因为在企业的正式管理系统中，他是老板，而在他之外还有一个平行的权力系统，这就是“小圈子”的权力系统。一个管理者必须明白，每个企业或组织都存在着这样两个平行的权力系统。
其中之一是企业或组织的正式管理系统。它有一层层的权力机构，有各种职责的干部，他们都在执行企业或组织的管理规章和各种命令。这套权力系统可以用组织结构图、业务流程等工具来描述，亦可以用文件等显式的描述来呈现。
另一个是基于“小圈子”的非正式的权力系统。它的权力基于人脉、兴趣、情感等社会需求。一般情况下，这个圈子是看不到的，但由于“小圈子”里的人本身就可能是组织中的中层管理人员，或是企业中某一方面的骨干，他们对企业或组织的权力不可避免产生着各种影响。由于认识到这种“小圈子”的权力结构对于组织运转的重要价值，许多管理者一直试图掌控这个权力结构。
可以这样说，每个员工都是企业或组织内的各种正式和非正式群体的一个成员，企业或组织中的非正式组织与正式组织两者一直是相伴而存、相促而生的。
“小圈子”可以影响甚至决定企业或组织的管理成效，因此必须给予高度关注。特别是许多“小圈子”常常与小集团思想、帮派体系、办公室政治斗争等现象纠结在一起，使这种“小圈子”的结构和流程本身也成为一种权力结构和资源结构，所以“小圈子”有极大的可利用的价值。那些高明的管理者会很敏锐地认识到这一点，并善于在自己的管理实践中驾驭“小圈子”，利用“小圈子”来实现组织驱动和效率的提高，甚至有一些管理者还试图把这种隐性权力结构从幕后展示到前台，以便更好地驾驭它。
“小圈子”是无法完全消灭的
与一些试图利用“小圈子”的管理者相反，也有一些管理者试图消灭所有的“小圈子”。
这样的管理者有两个误区，一是认为“小圈子”都是有害无益的，很多企业管理者将其视为破坏性因素，“必先除之而后快”。二是把这种“非正式组织”的“小圈子”当成了非法组织，不愿意让“小圈子”的骨干成员与自己分享权力。要知道，“小圈子”的产生是一种社会必然，反映了人类社会交往的主观和客观需求，它是不可能被完全消灭的。
在沈阳的一家大型机械制造公司中，某车间主任在采购部有一位要好的朋友，有一次他发现他所申请的原料迟迟未到，并且如果这批原料不能尽快到达，会影响部分生产，而采购部也一直没有向他说明。由于与采购部经理有些工作上的不愉快，因此他没有去找采购部门询问，而是去找他的朋友，而他的这位朋友立即询问了有关情况，发现原来是工作太忙没有安排，于是这位朋友马上找出他的申请单，并采取紧急措施来催办。这时人们就会发现，即便是车间负责人，即便是为了公事，有时为了把事情办好点、办快点，也只好转到“小圈子”的关系路线上去。这就是“小圈子”的权力系统在发生作用。
二、“小圈子”是把双刃剑
人们可以发现，“小圈子”其实是一把双刃剑：一方面，它可能对企业或组织的发展起到积极的作用，另一方面也有许多消极影响。
“小圈子”的积极作用
（1）“小圈子”具有正式渠道所不具备的沟通能力。“小圈子”的成员之间黏合力很强，而且他们之间的沟通障碍非常小，而正式组织内部的沟通渠道常常是有限的，且容易受其权力结构的影响，所以有一些问题利用“小圈子”来进行心理沟通会有很好的效果。它可以使组织成员获得社会需求的满足，维护并延续成员的文化价值观念和团体生活方式，有时较之其他形式更能激发士气。
（2）营造有益舆论与形成良好氛围。一个企业或组织要实现既定的目标，就不仅要依靠其内部严格的规章制度，而且要通过舆论来加强约束力。一旦“小圈子”认可正式组织的措施和观念，就会通过内部舆论的作用来影响其内部成员，协助正式组织实现目标。
（3）“小圈子”是一种心理稳定器。“小圈子”是靠情感为纽带联系起来的，它能够起到稳定内部成员情绪、建立良好组织气氛的作用，特别是在企业或组织面临变革或困难时，良性的“小圈子”可以发挥心理稳定器的作用。
“小圈子”的消极作用
（1）促使员工的同质化和思维的近亲繁殖。“小圈子”的领头人或核心人员的不利变动或消极作用，会使组织的发展受到威胁，还会使组织变革面临危机。
（2）造成小团体利益冲突。不同“小圈子”之间往往存在各种利益矛盾，而且“小圈子”为了维护自己的小团体利益会忽略甚至损害企业或组织的全局利益。
（3）“小圈子”可能为正常管理工作带来障碍。如果“小圈子”的目标同企业或组织的目标发生冲突，它就会成为一种现实的障碍。“小圈子”的成员一旦不认同正式组织的工作目标，其工作的积极性和责任感就会显著下降。
（4）“小圈子”是传播流言的土壤。“小圈子”的成员聚集在一起，很容易传播小道消息与流言。
正确的态度是充分利用“小圈子”
“小圈子”在企业中普遍存在，不论管理者是否喜欢，想完全消灭他们是不可能的。正确的态度是接纳和利用良性“小圈子”，压制甚至消灭恶性“小圈子”。当然，对“小圈子”接纳不是无原则地附和，更不是放纵。在实际管理中，管理者对“小圈子”的接纳体现为一种新型的具有民主和“人性化”气息的管理模式，也是现代管理文化的具体体现。
三、正视“小圈子”的危害
“小圈子”使管理系统失灵
由于“小圈子”的存在，在一些企业中，一些下属或员工有时为了工作上的便利，会将正式组织上的关系弃之不用，而利用“小圈子”。
某个公司销售分公司经理与公司董事长是大学同学，而且双方还是世交，友谊深厚。由于企业上上下下的人员甚至公司总经理都知道他们的关系，于是一些员工纷纷聚拢到他身边，形成了一个“小圈子”。因此在企业里就出现了这样的现象：这位销售公司经理办任何事，大家都会看着董事长的面子给他开“绿灯”。有一次，他看中了一位公司职员，想调到自己的销售公司来，那位员工不太愿意，但这位销售公司经理找到那位员工的领导一谈，领导马上出面做这位员工的工作，将其调到了销售分公司。在这位销售经理的眼里，企业的部门职责、管理制度、工作标准等都大不过他的“小圈子”。
虽然好像有时这种圈子也可以提高一些工作效率，但从总体上看，在正式的管理系统之外的这个系统，正在行使着真正的权力，这是非常可怕的。
因此，对于这种“小圈子”要预防和校正，管理者应强调管理系统的规定是不能逾越的。
“小圈子”可以使管理者被架空
“小圈子”有时可以把管理者完全架空。这时整个企业或企业的某个部门就落到某个“小圈子”的手中，完全按照“小圈子”的利益指向运作。
李先生从一家外企离职后，被一家国有企业高薪聘请，负责公司某一款学习机的销售工作。在他的销售部门里，共有6名销售人员。上任之后，李先很快发现，这些销售人员是一个完整的利益共同体，他们知道团结在一起才能获得更多的经济回报，而且这6个销售人员与其他产品的销售部人员也有很多联系。在工作中，每个人都在设法保护别人，以至于李先生无法确定每个人的工作任务，考核指标甚至形同虚设，因为这个6个销售人员会相互拆借任务指标。这样在每一段时间里，6名销售人员都只完成相差不多的产品销售量，他们完全不考虑李先生的销售定额，甚至以现实情况为依据，指出李先生的销售定额是不切实际的。因此，尽管李先生是他们的经理，但实际上他完全被架空，整个销售部在按那个“小圈子”的意图运作。
在这种情况下，李先生要做的就是想办法让这个“小圈子”瓦解，或让这些销售人员的利益不能相互联为一体。否则，他只能再次离职了。
影响管理者权威
即使不架空管理者，“小圈子”也会影响到管理者的权威，甚至把管理者玩弄于股掌之上。特别是在一些企业或组织面临一些变革或困难的情况下，“小圈子”的能力会变得空前强大，有足够的力量去给管理者“下套子”，使管理者权威扫地。
山东某工业区有一家中型的服装公司。其部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开后，整个形势就开始慢慢地发生变化。公司董事会不断物色具有丰富服装生产和出口经验的企业管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都要被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅度亏损；另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如又要换厂长了、刚做的一单又要返工、这个月的工资老板会压着不发、老板准备放弃这家企业等。
而这时公司的董事长正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，生产也会走上正轨。结果，当他给员工发了上个月的工资后，回到车间却发现已经有40%的员工在领到工资后就辞职了，而且他发现这些一起离开的员工大多是前任厂长的同乡，他们的关系比较密切。
对上面的情况我们可以做如下分析：
第一，谁控制这家企业？毫无疑问，并不完全是董事长，真正影响着这家公司发展是那位前任厂走后留下的各种利益“小圈子”，而且从40%的员工集体辞职的情况看，这个“小圈子”发展到了可怕的规模，甚至不再是“小圈子”，而是“大圈子”了。如此规模的“小圈子”，公司都没能发现，出现后来的严重问题是必然的。
第二，为什么会有那么多的流言？不排除这些留言是有意制造的，而制造的目的就是造成混乱，甚至是想搞垮这家公司。
第三，“小圈子”为什么敢这样行动：让公司换了三任厂长，让企业大幅度亏损。因为这个“小圈子”是有后路的，他们可能完全不畏惧后来的制裁。而最可笑的是，公司管理者居然完全没看到“小圈子”的这些意图。
“小圈子”要可控，不可失控
一般来说，有“小圈子”并不可怕，可怕的是“小圈子”失去控制，或其权力大于企业或组织的正式权力，或“小圈子”的成员对自我利益的追求已超出企业或组织允许的范围。
在多数情况下，有一个“小圈子”失控不可怕，最可怕的是多个“小圈子”失控，他们或者相互斗个不止，或者联合起来共同对付企业或组织，这两种情况都正是失控的重要表现。
管理者对那些可能失控或已失控的“小圈子”应下决心打击，哪怕会给企业或组织造成一定程度的损失。
民间有所谓“打蛇打七寸”的说法，在清除失控“小圈子”的过程中，要制住其核心人物，迫使其就范。这个核心人物就是“小圈子”的灵魂人物，在组织行为学中，他们一般被称为“非正式领袖”。
四、每个“小圈子”都有自己的领袖
企业或组织中都存在两类领袖
就像一个企业或组织中存在正式组织系统与非正式组织系统一样，企业组织中也存在着两类领袖：
一类是正式领袖：如总经理、副总经理、经理、主管、主任等，都是由上级组织任命，有着正式职位的人员，是公司运转的骨架，起到承上启下、纲举目张的作用。
一类是非正式领袖：就是“小圈子”的核心人物，一般是“小圈子”的召集人，他们虽然没有任何职位，但对自己“小圈子”内的成员却有着很大的影响力。
每个“小圈子”都有灵魂人物
每个“小圈子”中总会有一些“突出人物”，他们似乎拥有一种与生俱来的影响力和感召力，因此在他们身边总会簇拥着一群人，形成一个个非正式的小团队或者说“小圈子”。他们往往是“小圈子”的组建者，是“小圈子”利益的代表者，是在发展过程中自然涌现出来的。
只要是“小圈子”，人们就会发现它一定有一到两个意见领袖，他们的思想往往会内化为全体“小圈子”成员的思想，他们行为准则也会成为“小圈子”全体成员的行为准则。
管理者越弱，“小圈子”领袖就越强，反之亦然
管理学研究发现，在一个企业或组织里常常有这样的情况：管理者的领导能力越强，这个企业就越团结、向上，同时非正式领袖的影响力就越受限制。
