但到了晚上8点多钟，秘书给已到家的刘总打来电话，说李伟和周林又吵起来了，而他们各自的部门的员工也都卷进来了，双方都有六七个人参与，快成械斗了。
刘总赶到现场劝开双方，十分生气地让他两个人全部停职。但两个人都不满意，相互攻击还在升级，一时之间整个企业的生产也受影响。
上面这个案例中心理冲突的演变过程是非常典型的。事实上，在整个过程中的每个环节上，如果能进行有效沟通的话，就有可能使心理冲突得以解决。
五、与员工冲突各方保持心理距离
对员工之间的冲突，管理者要坚持疏导的原则。但在疏导的过程中要注意一点：即与冲突各方保持一定的心理距离，否则会影响到处理冲突的效果。
是否需要插手
管理者首先解决的一个问题是，对员工的心理冲突是否要插手。如果像上面的例子那样，插手就是必须的，而且要尽快插手。但有时对员工的矛盾，管理者要学会回避。
回避的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织或企业的效能，并且一直在可控的范围内，而不插手矛盾的目的是留出一个空间，让冲突双方有和平共处的机会。如果管理者想解决矛盾，就应该将两个员工或员工群体的注意力引向他们之间的共同点，在这个过程中，要尽量设法掩藏他们的分歧。
不插手并不是不研究产生矛盾的原因，而是要对其做一些可行性的调研，以便矛盾有失控的倾向时，可以立即采取相应的措施。
保持心理距离
在处理员工或员工群体的心理冲突的过程中，管理者要注意与冲突双方都保持合适的心理距离。这样一是可以让管理者处于中立位置，进退自如；二是可以使双方对自己的权威不产生怀疑，否则一旦这种心理距离失去，就可能造成员工对管理者的不满。
保持心理距离时要注意的一个重要原则是不要卷入是非漩涡。管理者常常会遇到这样的情况：总是有员工来诉说某人如何不好，或企业对他在某些方面有多么不公平。这时管理者的态度就应该是安静地听，少表态，甚至可以不问具体细节，只要大体知道对方的态度就可以了。
保持心理距离的另一个原则是对待自己喜欢的或身边的员工可以严厉一些，一则这些员工可以理解你的行为，同时也有助于缓和另一方的敌对情绪。
管理者先要保护自己
在员工或员工群体之间发生心理冲突时，如果处理不好，管理者反倒可能成为冲突的焦点，使相互攻击的双方倒转枪口一致对着管理者。
有一个年轻的管理者，新到一个部门。这个部门本来就分为两派，这位管理者来到之前，两派中就有人不断地主动找他谈心，而谈心内容就是怎样攻击另一派。当时他想，自己刚来，双方都不能得罪，因此就两边都说好话，不久他就听到对他的一些评价，说他是个没有用的人，是个好好先生，还不如上任领导呢。
随着对事情的了解多了，他开始有了一些态度，考虑到平衡问题，他会把双方的明显错误都拿出来批评一番，结果把双方都得罪了，在部门例会上，有时还会出现双方都话里有话地讽刺他的情况。
这位年轻的管理者觉得与其两方都得罪，还不如支持其中一方。他心里本来也有所偏向，觉得其中一方对工作更为负责一些，于是在一些场合开始明显支持一方。
另一方虽然受到了打击，却并不着急，因为这一方与上级有很好的关系。过了一段时间，当这位年轻的管理者觉得精疲力尽的时候，上级下命令将他调走了。
这年轻人之所以会失败，就是因为不知道如何保护自己。
六、处理员工之间心理冲突的策略
让员工自己解决
管理者要明确调解冲突的原则，即让冲突双方自己解决。因为冲突双方在一起工作，相互之间最了解，他们对矛盾产生的原因以及深化的过程也最明白，缺乏的可能就只是踏过一道心理的坎。如果双方能够自己解决，就可以将破坏性减到最小，因此这也是一种挽回损失的方式。所以管理者对待需要长期合作的员工之间的冲突，应促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。
当然管理者也可以在背后为他们的和解搭建平台，为他们进行沟通创造条件。另外，对于一些重要的、影响比较大的冲突，即使不加以干预，也要全面监控，防止冲突失控，带来更大的损失。
一般性步骤
要界定和分析冲突的性质。一旦发现员工之间存在冲突，要在掌握一些真实情况的基础上，对下列问题做出准确的界定：冲突是否真的发生了，冲突的严重程度怎样，冲突双方有多大调解的余地等。
进行沟通工作。沟通中要鼓励双方看到积极的方面，不要主观地认为对方对自己有芥蒂。还可以要求双方都提出和解建议，并把双方的期望值都列出来，供双方参考。
确定解决冲突的框架。对一些比较严重的冲突要有一个全面的计划，包括如何进行沟通、双方如何协商、管理者的总体态度以及冲突的善后工作等。
总结冲突，并进行善后。必要时，要计算冲突成本，并要求冲突双方为付出的代价负责，该惩处的要给予惩处，不能不了了之。此外，还要对这次冲突的情况进行总结，并处理好由此造成的一些不良后果。
一般性策略
解决冲突从大方向来说包括以下一些内容：
鼓励矛盾双方合作。让冲突双方把他们的利害关系结合起来，使对方的要求得到满足。
双方共同分某一利益。让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相做出让步。
管理者回避。如果冲突双方可以通过自我调解解决冲突，管理者就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
引发竞争。允许冲突双方以竞争的方式取胜对方，以赢得别人的同情与支持。
通过第三者。当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
心理安抚。在解决冲突的过程中，恰当地运用情感与安抚的方法，使一方做出某些让步满足另一方的要求。
七、管理者作为调停者的八种失败表现
管理者经常要面对这样的状况：冲突双方同时找到你，让你就他们的问题进行判断。很多时候，双方的情绪都十分激动，你的任务就是尽快平息争吵，让双方安静下来，并且给他们一些判断，巧妙地送他们离开。在这个过程中，一定要避免以下一些错误。
听完陈述后无话可说
有的管理者在听完一方或双方的陈述之后，却不知道该如何处理，一时间支支吾吾地说不出什么道理。这时有两个结果，或者双方争吵得更加厉害了，或者双方都在看你的笑话。从此你的威信肯定消失了。
向某一方表示赞同
在争吵的中，由于无法了解太多细节，多数情况下你是很难搞清楚双方谁对谁错的，从而贸然做出判断，徒送双方把柄。即使能看到一方是正确的，另一方是错误的，也不必立即对一方表示赞同，因为这只能激起另一方的反感，使问题无法解决。
听任双方进行情绪宣泄
如果双方都失去了理智，这时双方的辩解其实都没有了意义。对于双方来说，相互攻击并不是为了说明道理或争取你的支持，而只是为了宣泄各自的情绪。因此在这个时候，如果你听之任之是完全没意义的。而正确的做法应该是想办法让双方平静下来，给双方一些起码的安慰，如果还不行，也可以通过呵斥等方式，让双方冷静下来。
立即指出两者各自存在的问题
在一般情况下，心理冲突的双方很难有一方完全占理，而另一方完全无理，这时，立即指出双方存在的问题是于事无补的。正确的做法是，先听双方有理的一面，再听双方无理的一面，先赞同双方有理的一面，待双方情绪稳定后，再指出双方无理的一面。
引导双方攻击你
你做的调解完全无效，而且成功地把矛盾引导到自己的身上，冲突双方都开始攻击你了，这是最惨的一个结局，本来你是调解者，到了最后你却成了矛盾焦点。之所以发生这样的事情，处理不公、对双方情绪照顾不够是重要的原因。
缩小问题的严重性
有的管理者会在调解的过程缩小问题的严重性，这是自己给自己撤台阶，把自己悬在半空中。正确的做法是，适当夸大问题的严重性，这有助于留给自己更多采取措施的空间，而缩小问题的严重性会让你失去更多处理问题的权力，失去更多处理问题的权威。
建议举行一个你可能不是主持人的会议
一旦你觉得自己可能无法独自解决时，可以建议举行一个会议来解决，但这时，你一定保证你是会议的主持人或者是自己信任的人做主持人。因为，如果你不是主持人，你以前的各种调解工作都可能会成为别人的攻击对象，你的威信就会受到严重损害，而且调解的方向和结果也未必是你希望的。
换话题，离题万里
调解的过程中，管理者忽然换话题一定是个不明智的选择，因为换了话题，双方还会拉回来，你只会堆积矛盾，使自己成为最后的受害者。
八、处理与员工冲突的技巧
管理者常常会遇到这样的事情，本来一项无可非议的管理工作，却受到了员工的抵触和抗拒。而在日常工作中，管理者和员工也常常会因为一些不愉快的事情出现摩擦，甚至引起冲突。这时管理者应迅速采取措施，通过行政、沟通等手段解决问题。
有错误要有勇气承认
管理者也会犯错误，如果真是自己的错，就应该以负责任的态度承认错误。承认错误的方式有很多种，作为管理者，在公开场合承认错误是一种最为有效的方式，承认错误并不会影响到自己的声望，相反如果措施得当，甚至能增加自己的威望。因为通过承认错误，主动承担一些冲突的责任，可以给员工或下属一个台阶。这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
要主动沟通
管理者切忌与员工斗气，那实在不是一个管理者应有的气度。出现了问题，员工可能会选择不理管理者，走路也回避着，对管理者的主动搭讪也不理睬。管理者为此要主动找上门去进行沟通，不要认为自己是领导，主动找员工沟通有失身份，否则新的冲突还会发生，而且长期下去就会让矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，解决的困难会更大。主动沟通还可以给下属和公众留下一种不计前嫌、大度处事的印象，有助于管理者树立威信。
冷处理
当管理者与下属或员工发生冲突的过程中，管理者要不计较、不争论、不扩散，必要时把冲突搁置起来，而在工作中一如既往，不对相关人员有异样表示，该批评就批评，该表扬还表扬。冷处理一则可以随着时间流逝使冲突逐渐冲淡，二则可以寻找到更好的机会来解决冲突。
通过第三方化解
在管理者与员工发生冲突的过程中，有一些沟通工作可以让其他下属或员工去做，效果会比管理者本人做更好，尤其是一些管理者不能说、不便说的话，通过第三者之口说会更方便。有时还可以通过员工的朋友、亲戚、家人去做调解工作，但一般情况下，第三者只能起到穿针引线的作用，若要重新修好，起决定性作用的还是当事人自己。
进行非面对面的沟通
管理者与员工发生冲突后，如果觉得面对面不容易沟通，通过一些非面对面的方式进行沟通也是可以的。可选择打电话沟通，还可以通过电子邮件、QQ、MSN等现代通信工具。
适度忍让
管理者不一定非要做冲突中的胜利者，对员工做一些适当的忍让也是一种处理冲突的办法。一般来说遇事能不能忍反映着一个人的胸怀与见识，但是运用这种方式时要掌握好分寸，把握好原则，重大的原则性问题不能让步。而可以在一些细节问题上向员工让步，不要小肚鸡肠、斤斤计较，适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子。
第五节 利用与调整“小圈子”群体心理
一、任何单位都有“小圈子”
“小圈子”是一种心理联系组织
只要身处社会中，一个人就总会处于这样或那样的群体中。这些群体其实就是一种组织，它可以以一种正式的方式存在，也可以以一种非正式的方式存在。一个企业或行政事业单位就是一种正式存在的组织，它有法律上的许可，有一套完整或相对完整的组织架构，它是公开的。
在这些正式的企业或组织中，往往会有各种各样非正式的组织存在，这就是“小圈子”。“非正式组织”也被称为组织中的小团体，几乎无一例外，只要员工超过10人，任何单位中都会出现各种各样的“小圈子”。这种“小圈子”在组织行为学中被称为“非正式组织”，也叫“非正式团体”、“非正式群体”。
“小圈子”是个人、社会关系组成的网络，并非由正式组织建立，而是在人际交往中自发而生。它是靠心理联系形成的，从这个角度来说它是一种情感团体。通过这种“小圈子”，员工们可以获得心理上的相互慰藉或支持。
“小圈子”是不可避免的
毛主席说：“党内无派，千奇百怪。”每个企业或组织里都会普遍存在着各种各样的“小圈子”，不同的“小圈子”一起繁衍出企业文化或组织文化。只要有多名员工存在的企业或组织，就会有“小圈子”生根发芽的土壤。而“小圈子”的荣辱兴衰也能从侧面反映出这个企业或组织在人事上、管理上、文化上的某种特点以及它们的变更交替。
