当然，如果对方是一个经验丰富的商人的话，他就不会明显地流露出希望你快点签字的意思来。他不会对你说：“请你在下个星期以前签订这份合同。”他的“葫芦”里有的是要你尽快签订合同的花招。
一个比较普通的办法就是等待，一直等到快到年底时再给他寄去合同草案。出于法律上的考虑，有些人会赶在12月31日之前签订这份合同。出于税收或者完成销售配额的考虑，他们可能希望在本财政年度内收到你的汇款。但是，如果你基于上述原因而甘愿签订对你不太合算的合同，那么，这就不值了。
事实上，许多公司就经常用这种方法来催促别人尽快与他们签定合同，对此，应该采取非常讲究但又极其简单的防守办法。你可以告诉对方，他们应该给你足够的时间，以便你能够认真地对合同进行审查，你至少需要几个星期的时间，大约到下年年初，你会给他们一个答复。而且，你还要告诉他们，一旦你经过审查，认为合同规定得很全面翔实，你会很乐意签字的。然后，你可以提出要求，请他们在本财政年度内提前有担保地支付部分款项。你甚至需要写信表明你希望签定合同的诚意，以确保即使你没有按时签字，那笔钱也能够汇过来。这是一种非常好的双赢策略。对方也没有承担什么风险。你也可以很快得到付款。但是，最重要的是，对于那些不是非常合算的合同，你是绝对不应该签字的。
当你要与他人发生冲突时，应该慎思缓行
我们都知道，把愤怒和急躁情绪写进信里并且匆匆发出去的做法是很愚蠢的。如果你把这封信写完后，把它放在抽屉里，等过了24小时之后，再看看是否有必要把它发出去，这种做法就好多了。这和对抗的作用是一样的。
但是，尽管大家都明白这一点，在实践中，却很少有人去这样做。因为，他们认为，对在工作场所的任何挑战和个人攻击都必须立刻予以迎头痛击，就好像如果对这种攻击过了一天或者一星期仍然不加以制止的话，他们的地位就会被削弱似的。在十分严肃的公开场合，这样做可能是正确的。比如，政治家在参加选举时，如果竞选对手对他发动攻击，他必须立即对此作出反应。他们作出反应的时间拖得越长，对手的指控就越有可能流传起来，对他的影响也就越坏。但是，政治选举与办公室里的事务毕竟是不一样的。在工作场所，对抗手段的使用必须慎之又慎，也就是说要慎思缓行，不能鲁莽行事。
在公司里，作为决策者几乎每天都会遇到一些与你的看法相左的意见，而且，这些意见还往往被制定成了决定。对于这些决定，你完全可以花掉一整天的时间来逐字逐句地予以纠正，或者你可以直接与作出这些决定的人进行争吵。但是，你最好不要这样做。因为最有效的对抗就是让时间来说话。为了验证某些人比较成问题的做法，你应该等几个星期、几个月有时甚至是几年。这种拖延很少对你个人或者公司造成损害。在大多数情况下，这些问题被他们自己纠正了，或者由于商业情况发生了变化，这些问题已经没有实际意义了。在每个事例中，等待可以把要进行对抗的激动情绪和个人因偏见以及由此产生的对对方所持的恶意消耗掉。这样，你就可以比较理智地去处理问题，而不是去报复某个人。实际上，如果你能够管理一大群有才干又能够独立思考的人，这本身就是一件很奢侈的事情。如果你学会了等待，你将会得到这种奢侈。
以一层人来取代一个人进行决策
设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等1 800余种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。
以“化学大王”而著称的“杜邦财团”，之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、相适应性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一个管理层来取代一个人进行决策。
这个由副总经理领导的执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会。董事会每月开一次会。会议期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日。先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门经理的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法表决，复杂的问题则需反复协商确定。
为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉。他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报道有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司的经营状况等。
现在的企业，特别是大企业的内外环境复杂而又多变，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。人众眼广，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。
斯蒂芬很平静地讲述着自己的看法和建议，但很快发现眼前的年轻人已经露出了一种非常奇怪的神情，这让斯蒂芬感到非常惊讶。年轻人似乎感觉到了自己的失态：“真对不起，斯蒂芬先生，刚才您说的让我感觉到非常惭愧，我感觉您的每一点都毫不保留地说中了我过去在决策过程中所犯错误的要害”。
小结：决策思辨
一、决策者失误之一：没有正确的决策思路而不自知。
二、决策者失误之二：被人误导，丧失清醒思维而不自知。
三、决策者失误之三：没有谨慎考虑积极冒进而不自知。
“妙极了！”斯蒂芬突然插嘴：“年轻人，我看以上简述正好作我刚才所述的全部内容的注脚和总结，有如此深刻的领悟，我想你在今后的工作中必有大作为呀！对于过去不必太自责，人总是从失败中站立起来的……”
“嗯，非常感谢您的支持和鼓励，这些天我感觉获益匪浅，也反思了自己过去的失败，另外还有一个问题，就是我有不少决策最终失败在执行上，要么中途动摇，要么发现错误因为来不及改正而最终流产，所有这些让我感到非常困惑，进而有种心力交瘁的感觉，不知如何解决？”
斯蒂芬没有立刻回答，他又一次转身站了起来，走到窗口，凝视了一会儿窗外，才缓缓地说道：“是啊！你问得很好，曾经我也为这个问题深深地苦恼过，而且曾经惨遭失败过。”
“当然在失败之后我反思过，也总结了一套比较有效的方法，也许会对你有所帮助吧！”
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“对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕，相反这只是其中一部分，如何实施决策，仍旧是非常关键的部分，就好比水烧到了99℃但缺少最后1℃的火候，仍旧不是开水一个道理。没有确实可行的实施方法，这个决策必然会遭到失败，因此必须掌握一些技巧。”斯蒂芬深有感触地说。
坚 持
干任何事业，决策之后很可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的成功，也在于意志的坚定和百折不挠，这一点对于决策者来说尤为重要。
摩托罗拉最初并不是指寻呼机和移动电话而是指汽车收音机。这一商标名称有“开动”与“收音机”的双重含义，是高尔文在一天早晨刮脸时，作为一种灵感，突然在他的头脑中闪现出来的。高尔文最初在一个蓄电池厂里工作，一个朋友与他聊起了汽车收音机的事。高尔文觉得这一设想不错。生产汽车收音机一定比蓄电池更有前途。于是他决定辞去蓄电池厂的工作，独自搞起汽车收音机来。
高尔文制造公司在芝加哥哈里森街N7号一座出租大楼的房子里诞生了，雇员仅5人。
哈里森街上的这幢大楼是6层的砖砌建筑，地下室的一部分用作仓库。
高尔文对房东说：“你知道我有多少钱吗？房租算不了什么，可是它将用去我所有的钱。现在我只好告诉你，不到月底我交不了房租，我知道按照习惯房租应该提前交，可是我的经济情况很紧张，这几个星期我都拿不出钱。”在最初的几个月，公司的运转十分困难，高尔文定下规矩：凡是不马上用的东西一概不买。第一个星期支付的工资仅63美元。
流动资金不足是最叫高尔文伤脑筋的事。在与一家银行谈判中，为了争取贷款，高尔文曾建议为银行家的一辆汽车装一台收音机，作为汽车收音机的完善程度的实际表演。
在贷款文件最后签字的日子里，高尔文带着一队人，为银行家的帕卡德牌新车安装了收音机。在安装过程中高尔文几次从办公室来到银行家处，解释安装方面的情况，不时谈到“车轮上的音乐”的光明前景。当安装完成，收音机开动后运转正常，高尔文的员工站在车旁，不禁发出胜利的笑声，双方致以热情的祝贺。然后银行家们心怀感激之情将车开走。高尔文和他的员工们在收拾工具打扫现场时，没有注意到救火车驶过工厂的叫声，工厂周围正是居民密集、火警频繁的地区。可是一会儿有人来报信，说他们刚才安装的收音机在不远处起火了。高尔文立刻赶到现场。看到救火队已在浇灭那帕卡德牌汽车冒烟的残骸。那几位心神不安的银行家对他说，他们离开工厂不久，就发现车轮下边冒出了一股烟。他们赶紧停车，跳出车门，在附近一家杂货铺打电话报了火警。
员工们为这样一件事感到十分不安。高尔文为了安慰和稳定员工们的情绪，说了好多鼓励和满怀希望的话。但在好长一段时间里，全厂的气氛仍然受到影响。
“当时有好几位朋友来劝我放弃，我毫不客气地把他们赶走。”高尔文在自传中说。
第二年，高尔文作了一个专断的决定，使事情变得格外紧张。他认为公司如果要生存，要跻身于汽车收音机的生产行列，他们必须在大约一个月时间完成一个完好的收音机装置，让他能开车到亚特兰大市场举行的“收音机厂商协会会议”上去。
高尔文毫无根据的乐观思想激怒了他的许多部下，有一个员工嘟囔说高尔文“要不是一个疯子，就是一个混蛋”。
高尔文则督促自己和员工们更加努力地工作。他们开始在高尔文的史蒂倍克汽车上装配收音机装置，还说：“如果这个装置不能运转，那高尔文就只能驮着收音机去亚特兰大了。”
也许由于工人们的毅力大于他们领受的失望，或许因为起早贪黑努力工作的结果，他们奇迹般地为高尔文的汽车完成了一台可用的样机，比会期还早几天。这台装置比目前的汽车收音机的灵巧装置差得很远，但是它能运转，当汽车发动机开动时，收音机的信号听得很清晰。
高尔文和他的妻子丽莲开着车子来到了亚特兰大。他在会场没有摊位，没有职位，也没有让他表演的地方。就在临近的木板路附近的一条环形的林荫路上，他们为汽车找了一个停放的位置。这里正好让高尔文抓到了那些到木板路上来散步的与会商人们，吸引他们进车里看看，还在这里听收音机里播放的各种节目。有时，高尔文去联系别的商人时，丽莲怀着和高尔文一般的热情展示他们的收音机。
当木板路上的活动清闲时，高尔文还来到会议厅同一些商人交谈，劝说他们到外面开一下汽车；不少人不屑一顾，连短暂的一会儿也不愿意。可是有一些人却应邀而去，回来也颇为满意。这些人确认这个装置是精巧的，但与此同时大部分人并不认为这东西具有成批生产的价值。这时，高尔文本人还不知道，他的展示活动引起了人们的重视，与会的商人中传说着有一个“芝加哥的非法贩酒商人”。高尔文突然发现他本人成了重视的中心，十分惊奇。他不禁高兴地感到他的这个举动有好结果了。当有人问他：“你的酒在哪儿？”他的高兴心情一下子消失了。妻子也深感尴尬之极，她拉着高尔文，劝他赶紧放弃这项工作。
然而高尔文依然坚持自己的意见：虽然这次亚特兰大市之行没有得到什么直接的或积极的效果，但不失是一个有希望的开端。有些商人对汽车收音机有了好印象，订购了一两台。还有的人买得多一些，最多的一位要6台。总数不多，但高尔文此番回芝加哥终究有了更大的信心——他生产汽车收音机是有前途的，他的决策并没有错。
后来，高尔文制造公司遇到了55型汽车收音机的折磨。这台被称作“不光彩的55型”是高尔文亲自设计出来的新产品。由于电力供应设计得不合规格，为了收音机能在汽车内成功地运转，将电线同蓄电池直接连接起来而未用保险丝（是为避免保险丝产生强烈的电源交流声）。由于这一型号收音机的功率不足，振动器紧贴，开始燃烧变电器，然后是电线，最后是汽车。
这种可怕的火灾常给他们带来麻烦。艾奥瓦州苏城的一位“代理人”有一台55型收音机安装在他车库中一辆汽车内，这个车库与其他房屋相连。汽车着火了，车库也烧着了，结果把房子烧掉一半。另一个例子是，安装在一个灵车中的55型收音机使这辆车着火了，尸体也烧成了灰烬，结果使准备用传统葬礼的家庭及其亲友为之愤怒。
最后，高尔文因越来越多的怨言与愤怒指责传来而感到失望，但他仍不后悔自己当初生产汽车收音机的决策，只是决定回收已装运的几千台55型收音机，然后把这些收音机毁掉。他的弟弟约瑟夫用一把长柄大锤完成了这一工作。
高尔文并未被这些倒霉的事情弄得萎靡不振。他是从艰苦与不景气的岁月中奋斗出来的，事实证明他有能力对此作出果断的决策，而不只是消极地对待不幸。
高尔文说：“砸碎这些收音机，给我们所有的人一个出气的机会。我们需要解放，因为正是这些东西捆住我们的手脚。当这些收音机回来时，我们又栽了一次跟头。我们不要只栽跟头，更重要的是吸取教训。我们已跌倒多次了，我知道我能重新站立起来，因为我相信自己的决策：我得坚持下去。”
