到现在，摩托罗拉早已闻名世界，只是在高尔文的儿子鲍勃接管公司后，摩托罗拉已成了BP机和大哥大的代名词。在当今世界无线电通信领域里，摩托罗拉依然占有一席之地。
恰当地改变
坚持自己的决策也要把握一定的前提，当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策。其中也大有“艺术”可言。
选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
不妨试着作一次武断的决定
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长期投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
“果然名不虚传，斯蒂芬先生，外界的各种关于您的言论恰当之极呀！和您在一起的这些日子让我大开眼界。”年轻人不由赞叹道。“过奖了，年轻人。”斯蒂芬淡然笑道。
“任何虚名对一名企业家而言都是不足挂齿的，一个企业家最重要的是他的事业，他心里所装的永远是‘用心’两字，是如何去用心把他的本分做到最好。
“关于企业家决策的基本决策技巧，我想你能知道的已经差不多了，很多东西还是需要自己慢慢从实践中去体会的，你是聪明人，这一点我完全相信你，如果还有什么需要帮忙的，尽管来找我，如何？”带着感激之情，同时也满怀收获的喜悦，年轻人告别斯蒂芬，回到了自己的公司，他需要好好整理一下这几天来自己的收获和心得。特别是斯蒂芬最后所谈论的怎样实施决策，更让年轻人深以为然，年轻人觉得自己有必要重新好好温习一下。
小结：决策执行
其中：A代表成功决策的领导者。
B代表错误决策的领导者。
对比了一下A、B两种领导的决策过程和模式，年轻人大为感叹，不同的行为不仅导致不同的后果，而且造成良性与非良性循环的过程，这就决定了企业不同的发展命运，这一点决策者不可不慎重和重视对自我的反思呀！
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天资加上悟性，年轻人很快在自己的行业领域内游刃有余地运用着所学到的决策方法和技巧。他成功了，也成了一名有着成功决策技巧的一分钟经理人。但是不久后发生的一件事又使年轻人陷入了困境：因为公司一名不负责任的销售人员的言行，使公司的产品产生了严重的信用危机，面对突如其来的危机，年轻人陷入了困境。他再一次拜访了斯蒂芬。热心的斯蒂芬再次伸出援助之手。看着年轻人沮丧的神情，斯蒂芬说：“我对你们公司所遇到的困难表示很难过，但是难过不能解决问题，你必须振作起来，正视它。其实在领导活动中总会产生一些突发、危急和棘手的事件，并使组织或团体陷入一种危机之中。此时，如何成功地处理突发事件和危机是领导不能回避的话题，也是每位领导必须正视的挑战。我想我们先来认真分析一下突发事件，也许从其他企业处理突发事件的方法和技巧上会给你启示的。”
突发事件
百事可乐是饮料市场上的大腕，与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口美名的威廉斯太太从超级市场上买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
突发事件是难以预料的。突发事件极其重要，往往关系到组织的安危。它要求决策者必须迅速作出决策及时控制事态发展以避免陷入危机。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的领导者具有很高超的决策艺术，成功化解了突发事件，并变害为利。另一个有异曲同工之妙的是松下公司的“一万个电灯泡的赌注”。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单雪片般地飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前当机立断、采取孤注一掷的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。
总之，不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求领导者以超群的决策能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要领导者有较高的领导素质，在变化多端的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于突发事件和由此带来的危机，运用以创新、应变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，以免损失或者把损失降低到最低程度。
实用应变术
突发事件与危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性等，对领导的应变能力是个考验，对领导的应变决策能力也是一个检验。领导决策艺术是能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。这种才能在领导处理突发危机时表现得非常明显。
另一方面，突发事件无章可循，总是通过偶然的形式出现，令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不得不处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的。突发危机对领导者领导能力是个考验，在给领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果领导者善于掌握有关的技巧，抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的危害与损失，提高领导效能，推动组织发展与进步。
先发制人
在中国古代政治斗争中，运用先发制人手法最典型的是唐代李世民发动的“玄武门之变”。唐朝建立后，秦王李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到唐朝建立，他都起着决定性的作用，立下了汗马功劳。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破。但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子李建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，取得了最后的胜利。首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：“太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。”最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发李建成、李元吉淫乱后宫的事实，促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当李建成和李元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出。李世民弯弓搭箭，将李建成射死，尉迟敬德也一箭射死李元吉。随后，逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，是为唐太宗。
在军事活动中，采用突袭的战术，实际上也具有先发制人的意义。1939年9月1日凌晨4时50分，当波兰军队还在酣睡的时候，德军出动了2 300架飞机和上万门大炮，向波兰全境进行猛烈的轰炸和炮击。随即，德军64个师以每昼夜30至50公里的速度向前推进，不到一个月就使波兰军败国亡。1941年6月22日4时，德军出动181个师218个旅，4 980架飞机，3 350辆坦克向苏联发动了“闪电式”进攻。一周之内，攻入苏联境内数百公里，使苏联在战争初期蒙受了重大的损失。1941年12月7日4时30分，日本悄悄地完成了偷袭珍珠港的准备，6时发起突袭，9时50分结束，在3个多小时的攻击中，炸毁炸伤美军各型舰船39艘，击毁飞机230架，毙伤4 575人，使美军太平洋舰队几乎全军覆没。1968年8月20日深夜23时至21日凌晨，苏联纠集波兰、东德、匈牙利和保加利亚等国，出动25万军队，800架飞机，7 000辆坦克，联合从地面和空中向捷克斯洛伐克进行了突然袭击，短短6个小时就基本上控制了捷全国的局面。以上这些军事行动，虽然都是非正义的，但是，他们在军事应变中运用先发制人的手法的成功经验，对从事企业工作的人们却不无启迪。
亡羊补牢
亡羊补牢作为应变术，关键是善于从差错、失误中吸取教训，吃一堑，长一智。这样，即使先付出了代价，也可以从中得到教益，重整旗鼓。
