90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档品市场，加大力量开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档品市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开应急会议，作出一副恐慌、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施；二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家公司产品市场的流向是有协议的，你们不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档品市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
有时候出于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策。在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
切莫过分自信
自信给人勇气，使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例不少。
一次，一位富商想买一支球队。当时要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费；他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果是，他们往往一败涂地。成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。
生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58%的消费者对这种香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。
不过，事情还有另一面。42%的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58%，而看不见这42%。他沉浸在58%所带来的喜悦之中。殊不知，如果他再稍微关心一下那42%，结局也许会更完美。
好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。即使在竞争激烈的体育界也存在这样的现象。有这样一位网球选手，经过多年苦练终于享有世界第七的排名。她能轻松地对付那些排名不如她的选手，却从来没有击败过任何排名在其前的选手。在这样的事实面前，存在两种截然相反的态度。她可以认为自己排名世界第七，成千上万的网球选手都不可与她同日而语；相反，她也可以加紧苦练，向排名第六位的选手发出挑战。
人一旦得到提升，有了个响当当的头衔，便会认为大功告成，可以松一口气了。他们得到了自己向往的薪金和地位。
这种好消息带来的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？
不要墨守成规
生意场上最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。
成功的企业家和管理者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。二战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。
那是个5月的星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过了一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却没卖出去几份。
演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单：“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为你以前成功过现在还会成功。
避免误导
并非做任何事，作任何决定，都能保证我们没有一点失误，而绝对正确。每个人都一样，常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人被误导而产生错误的情形主要有以下几种：
情况不明
有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下，这样妥当吗？
真理并非在多数人手中
靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同人发言时，迫于老板的威严，不愿与同人争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
这种随大流的思想，犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。正确的做法是，听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。
别为美妙的饰言迷惑
有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
不过分迷信经验
许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。
不忽略基础数字
当主管的人都有这样的体会，与基层的职员在一起交朋友，会使你得到更多地在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少的经理，却往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了。而不愿多下些工夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，就会汇报说：这个销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何，从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，我们应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该掌握。
谨慎从事
现在已经进入一个飞速发展的时代。所以，我们特别强调速度。
当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、网络、超音速飞机、调制解调器和移动电话等等，从理论上讲，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情，如果慢慢做效果可能会更好一些。我们应该停下来，并平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司来工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快作出聘用的决定。因为，他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问：这份工作需要他人来代替吗？他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个人来填补一下某个职员离职后留下的空缺。
对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台个人电脑要花3万元才能够买到，而现在，你只需要花费5 000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的。但是，事实上我们并不这么做，在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
对个人业务关系的任何调整都不能操之过急
对个人业务关系的任何调整，都应该经过仔细斟酌，不可以仓促决断。否则，将会欲速则不达。
某公司有一位经纪人和他的委托人已经建立了非常好的个人关系，这时候，他们需要从公司派另一个人来代替他，继续为这位客户提供服务。让我们假设你就是这位经纪人，那位超级明星在他所有的个人事物方面都需要你亲自为之处理。然后，再让我们假设你在处理那位超级明星的事务中所显露的娴熟技巧，已经使你的上级领导机关为之叹服，并且决定提拔你到更重要的岗位上去。这样一来，你能够为那位明星服务的时间就会越来越少。很显然，你需要另一个人来取代你原来的位置，由他来为那个明星提供服务。根据经验来说，很多人在委派新人来为老客户服务方面的做法是十分不得体的。是的，他们是仔细考虑过应该委派谁来接替这份工作，但是，由于急着去做其他更重要的事情，他们一般喜欢尽快把这件事情搞定。他们没有用足够的时间去为调整与委托人的业务关系作准备，也没有用足够的时间去引导委托人自己主动提出换人的要求。这种做法过于强调自身的利益，而忽视了客户的利益，是不妥当的。
如果一个决定的作出会影响委托人的心情时，你应该主动抽出时间去说明一下，越是重要的委托人，你就越是有必要这样做。
几年前，IMG公司在纽约的办事处有一位经理，他需要从他与一个著名高尔夫球员的业务关系里退出来，因为还有更重要的事情要做。但是，他不知道应该怎样处理这件事才好。直到有一天，他发现，在他所接到的电话中，每4个电话就有3个是这个高尔夫球员打来的，主要是询问有关这个球员的个人税务、保险、财产买卖等方面的问题——这些问题是他所回答不了的。于是，他邀请了一位年轻的金融专家和他一起来处理这些事情。无论什么时候，只要这个委托人打电话来提出有关金融方面的问题，他就立刻拨通金融专家的电话，与那个年轻人一起召开三方共同参与的电话会议。大约一年以后，这个高尔夫球员被逐渐引入预期的轨道，并且开始直接给那位年轻的金融专家打电话咨询问题。但是，在当时，这些问题还仅限于金钱问题。大约3年后，这位高尔夫球员彻底摆脱了对那位在纽约的经理的依赖，并且愉快地把他所有的事务都交给了那位年轻的金融家。不要以为3年时间太长，在绝大多数情况下，你可能需要3年甚至更长的时间才能够和委托人建立起一种新的关系。任何操之过急的做法都可能破坏这种关系。
当别人催促你在合同上签字时，应该仔细斟酌
当然，你会有很多理由证明早签订合同比晚签订合同好。如果大家在合同主要条款方面已经基本上达成了一致，在对方改变主意之前把合同签订下来是比较可行的，这将是一份能够得到充分履行的合同。但是，有经验的人总是怀疑对方是在催促他草率地签订合同。对方越是着急要他签订合同，就越是在提醒他应该再对合同仔细审查一遍。对方越是要他快点签字，他就越是觉得要慢慢地来。
