这个阶段又细分为三个阶段：第一阶段主要是调研和诊断，根据内外部调研和研讨，找准存在的主要问题，明确需要改进的关键领域；第二阶段是宣讲和培训阶段，由顾问团队通过宣讲和正面沟通，让华为员工了解IPD，并进行必要的培训；第三阶段是在前两个阶段的基础上调整变革方向。
这一阶段的主要目的是让华为员工了解IPD相关的内容和作用，以便为进一步的变革打下基础。
（2）发明阶段
这一阶段主要是检验IPD流程涉及的组织架构，通过建立跨部门运营团队，打破部门墙的隔阂。在华为，研发部门作为公司最大的也最重要的部门，一向享有特权。然而，在新的组织架构体系下，将打破原本的架构体系，研发部门的地位将受到严重削弱。
在跨部门运营团队里，不仅有研发人员，还有来自生产、市场、财务、人事、客服等几乎所有部门的人员。在这种跨部门运营团队里，研发人员并不是唯一的主角，通常会由来自市场一线的人员做负责人，以便确保研发的市场导向。
这个阶段的主要目的是规范内部管理体系，并通过文本的形式巩固下来。其中，绩效评价体系、项目管理体系和IPD流程体系具有代表性。在此期间，还开展了PDT（产品开发团队）项目试点。
（3）推行阶段
在第二阶段试点项目开展的基础上，经过必要的调整，开始在公司内部进行推广。推广并没有追求进度，依然是按部就班进行的。
首先，在50%左右的项目中推行IPD流程和PDT运作方式。无论是在试点还是在推广过程中，项目都取得了极大的成功。仅在第一个运行周期，项目时间就压缩了将近一半。
其次，在市场意识加强的情况下，类似于“串行”一样的幼稚行为基本被杜绝了，降低了浪费的可能。华为营销工程部有人说：“从研发角度来看，我们的市场需求的分析部门也是研发的一部分……要先研究好，才不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里还有错，就会失去更多的机会。”
华为的IPD项目先后投入数亿元人民币，前后经历了将近十年时间。当然，如此大的投入并没有白费，IPD项目获得了极大的成功，让华为彻底摆脱了“土狼”的身份，真正实现了在管理、研发、市场等方面与国际的接轨。据华为前副总裁洪天峰所言，在21世纪初电信产业进入冬天的时候，华为正是凭借高效的运营流程每年节约了二十多亿元的采购成本。当然，最重要的是，IPD让华为摆脱了研发的盲目性，避免成为“吃螃蟹的先烈”。
如今华为已经成为全球通信巨头，很少遭遇国际化陷阱，这在很大程度上得益于先进的IPD流程体系。
过度创新是浪费
技术是华为的立身之本。从每年不低于销售额的10%的研发投入能够看出，华为非常重视技术研究和产品开发。然而，重视技术的企业很多，但并不是每一家都能取得成功。像贝尔实验室那样的技术巨人，也曾因埋头技术而迷失方向。华为的强大就在于，它不是简单地重视技术，而是从市场需求出发，在现有技术的基础上开展研发。华为要求员工“不要去重新发明轮子”，还强调“超过30%的创新是浪费”，这就是华为的研发策略，也是华为研发高效率的根源。
1“拿来主义”
真正高效的研发并不是投入人力、物力和财力那么简单，而是要在学习、借鉴的基础上进行符合市场需要的创新。贝尔实验室神话的破灭，就是因为其既脱离了市场需求，又断绝了与同行的交流和借鉴，最终迷失在技术的迷宫中。
华为显然深谙研发之道，在技术上提倡“拿来主义”。只要是已经出现的技术，华为绝不吝啬金钱，一定要获得技术的使用权。在华为人看来，成熟的技术可以让研发工作事半功倍，有效地提高研发效率。
为了吸收和引进外部技术，华为中研部曾专门成立了对外合作部，负责技术的吸收和引进。多年来，华为从清华大学、中国科技大学、北京邮电大学等高校引进了很多通信领域的先进技术，也非常注重与高校的科研团队合作，像SDH光网络技术、窄带CDMA技术等，就是通过合作开发出来的。
2001年以前，华为虽然重视技术的外部引进，但规模并不大，投入经费只占研发总经费的3%左右。当时，华为在国际上仅仅和美国德州仪器合作成立了数字信号处理联合实验室，和英特尔公司在开发、合作和技术资源共享三大领域有了合作意向，真正实质性的合作和引进并不多。从2001年开始，华为加大了合作的力度，将合作研发的经费比例从3%一举提升到了20%。
华为还加大了直接引进技术的力度，将大量的资金投放于购买技术上。2000年，华为曾从美国一家公司购买了长途密集波分复用设备和技术。这种设备和技术主要应用于骨干长途光传送系统，具有极大的市场价值。华为在该公司已有设备和技术的基础上进行集成研发，成功推出了功能更为强大的新产品。这款新产品在后来的几年时间内每年都能为华为带来几十亿元的销售收入，为华为的长足发展和国际化建设发挥了重要作用。
当然，“拿来主义”的弊端也是明显的，就是很难界定知识产权。有人说华为就像在刀尖上跳舞，随时都可能被竞争对手推入刀山火海。这话应该不是危言耸听，毕竟思科在美国起诉华为侵权的情景还历历在目。
无论如何，作为国际市场的后来者，中国企业大都要经历追赶的过程，技术上的“拿来主义”是绕不开的话题，也是唯一的出路。多年来，华为凭借“拿来主义”策略，将后发优势发挥到极致，很快就赶上了国际巨头，成为通信产业的重要一极。
2技术“无间道”
早期，华为对知识产权并不敏感，也不知道很多技术是要通过付费才能使用的。当然，华为免费使用技术的习惯也和国内的环境有关。当年，华为经常派出大队人马奔赴全国各地，驻扎在各科研院所附近，通过各种方式学习相关技术，有时候还会通过“挖墙脚”的方式，将人才直接带到华为去。
还有一种说法是，华为将自己的员工安排到中兴等竞争对手的公司中做卧底，获取各种机密信息。 当然，华为不仅想方设法从国内的竞争对手和科研机构获得最新的技术资料，还会通过各种渠道从国际上获取前沿资料，保证华为能跟上产业的发展趋势。
20世纪90年代，华为在美国成立了一家公司，并对外宣称是华为在美国的研发基地。比较有意思的是，这个研发基地只有一名员工。其实，华为的目的很明显，就是为了近距离观察美国的通信产业，随时掌握国际通信产业的最新趋势，为国内的研究提供参考。
华为成立北京研究所时，并没有特别明确的研发课题，最终把研发方向确定为数据通信。这个方向的选择，正是华为通过观察竞争对手、科研院所和美国同行的动向作出的，很好地发挥了华为“谍报”的作用。
3“盯着”战略
所谓“盯着”战略，通常是实力雄厚的大企业的专有战略。微软依据其雄厚的资本实力，在技术上采用“盯着”市场的战略，一经发现新的、市场价值明显的技术，便会投入大量研发资金，超越先进入者。
这种战略的好处是不用先期投入，可以节省大量的资金，但前提条件是企业必须拥有雄厚的资本实力，才能保证在短时间内实现对先进入者的超越。
在国内市场上，腾讯就是“盯着”战略的奉行者。多年来，腾讯凭借QQ庞大的用户群，先后涉足门户、网络游戏、无线3G、IPTV、C2C和搜索等领域。当然，腾讯在大部分领域都做得不错，但是基本上没有成为领头羊的壮举。
与微软和腾讯相比，华为是一家另类的企业。在规模还很小的时候，华为就开始试图“盯着”市场。
众所周知，华为有严重的通信展情结，几乎参加了所有有规模的国际通信展。在业界看来，华为的主要目的当然是为了打造品牌、推广产品，但他们显然忽略了，华为还有一个很重要的目的，那就是“盯着”市场，近距离观察竞争对手又有了什么样的新产品和新技术。
早期，华为的实力尚显不足，无法做到对全球各地同步跟踪，只能以美国为大本营，关注通信产业技术的动向。兰博公司的成立，只不过是华为迈出的第一步。从1995年开始，华为就开始定期、不定期地安排技术人员赴美国学习。从1995年到1998年，华为每年最少安排一次科研人员前往美国学习。1998年后，华为更是加大了考察力度。
现在，华为已经成为全球知名的国际巨头，再不用像以前那样只能“盯着”别人，却不能赶超。凭借强大的研发能力和资金实力，华为像狼一样盯着市场，每当发现新的技术萌芽就会猛扑上去，迅速成为最有力的竞争者。
4超过30%的创新是浪费
研发人员往往会有一种不好的倾向，那就是喜欢埋头研发，通过研究解决所有问题。殊不知，他们花费数月甚至数年时间攻克的科研难题，很可能在很久前就被人解决了。这种“重新发明轮子”的行为，显然是一种严重的浪费。
任正非对这种浪费深恶痛绝，每当看到研发人员如此行事时，他都会给予批评。有一次，任正非问传输业务部的负责人传输SDH产品中有多少东西是自己开发的，对方很自豪地表示，关键技术除了芯片和操作系统之外，都是自己开发的。
这位负责人原本以为会受到任正非的表扬，没想到却被狠狠地批评了一顿。因为在任正非看来，这种闭门造车的研发行为是一种典型的浪费。按照他的说法，新开发量高于30%不叫创新，而叫浪费。
为了杜绝这种浪费，任正非指示中研部组织了一场“创业与创新大讨论”。经过讨论，华为研发人员意识到，任何一件新产品开发前，都必须进行调查研究，尽可能地继承前人的技术成果，减少自己的发明创造。
华为副总裁、首席法务官宋柳平说：“在通信领域，中国企业起步较晚，当华为进入电信行业时，国际巨头在这个领域里已经成长了数十年，积累了大量的技术成果。在这种情况下，首先要承认自己与西方公司的差距。按照华为的创新观念，就是要肯定和承认他人的成果，勇于继承、善于继承，在此基础上开展持续创新。”
为了获得创新的基础，华为每年都会花费大量的资金用于购买各类知识产权的使用权。据不完全统计，仅2008年一年，华为在专利许可费一项上，就向爱立信、高通等公司支付了超过两亿美元的费用。
事实表明，华为的创新政策是有效的。经过多年积累，华为终于可以在技术上和国际通信巨头分庭抗礼了。2008年，华为《专利合作条约》的专利申请提交数量达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。凭借雄厚的技术实力和大量的专利，华为可以通过交叉授权等方式，获得国际通信巨头的专有技术使用权，成为全球通信技术的分享者。
华为能获得如此大的成就，与公司提倡的“超过30%的创新是浪费”的研发政策密切相关。某公司总裁看了华为的研发数据后大为感慨，华为公司研发人员人均可以创收1600万元，而他的公司研发人员的人均创收仅为100万元。据说，他公司的部分研发人员和华为研发人员还是一个导师带出来的。很显然，差距不是因为个人素质的差异，而是缘于两家公司研发政策的不同。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：华为公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。这一制度其实和“超过30%的创新是浪费”的研发政策一脉相承、异曲同工，两者的目的都是提倡创新的有效性，鼓励有目的、有限度的创新。
