如果这些特长你都没有，那还有一条路可以选择，可以做苹果。其实苹果一无所长，但是它集结众长，由整合发生了聚变。当你一无所长的时候，就应该做一个整合型的企业，把众人的长处整合在一起，提供一个全新的产品。苹果的iPhone，iPad，有什么东西是完全独创的吗？没有，基本上都是集合了众家所长。苹果的利润非常惊人。手机行业利润率均值为9.3%，苹果的利润率却达到了41%。截至2011年7月27日，美国政府运营现金余额为738亿美元，而苹果公司的运营现金高达762亿美元，富可敌国。再看看苹果的市值：2010年5月，苹果的市值超过微软，成为世界上最大的科技公司；2011年8月9日，苹果以3415.5亿美元的市值超越埃克森美孚，成为全球最大市值的公司。从苹果公司的标志我们就可以发现，整个苹果相当于收入，一个缺口就是C（成本），剩余的绝大部分是利润。
专家型企业和大师型企业是两种类型。专家型企业做精专，大师型企业做整合，精专会产生特长，整合会发生聚变。一个行业里，专家型企业可以不计其数，大师型企业却寥寥无几，如果都做整合的话，那整合将是一片红海。大师型企业在一个行业里也就一两家，大部分企业还是没有特长，必须走培养特长这条路。
商场并非战场，竞争不如竞合
《孙子兵法》里有这样一句话：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”意思是说，百战百胜固然好，但不是好上之好，不经过战争而使敌人屈服，才称得上好上之好。其实，这是一种全胜的思想。在战场上，没有缺点的竞争是不存在的。很多时候，打得天昏地暗，最终会出现“杀敌一千，自损八百”的情况。上兵伐谋，战争如此，企业管理也是如此。
狭路相逢，“QQ”PK“360”
2010年，互联网上发生了一起前所未有的“战争”——腾讯QQ和奇虎360这两个目前国内最大的客户端软件公司发生了纠纷。2010年9月，奇虎360推出了一款新软件——隐私保护器，用户用隐私保护器一扫描，提示说发现腾讯QQ侵犯用户隐私。大家都知道，QQ的客户群体是相当大的，窥视用户隐私的问题很严重，网民顿时感到恐慌。当天，腾讯公司发表声明，称腾讯QQ软件绝对没有窥探用户隐私的行为。口水战于是瞬间隔空爆发。然后，腾讯QQ起诉奇虎360不正当竞争，奇虎360反诉，双方对簿公堂。接着，百度、金山、傲游等公司也参与进来，联合发表声明反对奇虎360不正当竞争。双方互不退让，战争不断升级。后来，腾讯公司发布公告说，在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，让用户二选一。奇虎360随即推出WebQQ的客户端，但很快就遭到封杀，腾讯公司关闭了WebQQ服务，让客户端失效，这场纠纷继续发展。
纠纷的结果是2010年11月，工信部发布通告，对奇虎和腾讯两家公司侵犯用户合法权益，造成恶劣社会影响的行为给予通报批评，并责令两家公司停止互相攻击，公开向社会道歉，妥善处理好用户的相关事宜。
奇虎360、腾讯QQ都跟中国的互联网发展关系非同一般。一个监管着所有电脑的安全，一个掌控着全国的IM信息。二者发生纷争，必有损伤。在纷争中，腾讯公司董事局主席马化腾曾说：“这场战斗还将持续，我们坚信必将赢得用户的支持，打赢这场战斗。”但是，商场非战场，被击败者很可能会阴魂不散，你可能无法彻底消灭商业竞争对手。在商业竞争中，亮剑精神远远赶不上统一战线高明。
打败对手不如吃掉对手
1863年，24岁的洛克菲勒在美国克利夫兰开了一家炼油厂。随后，他说服自己的弟弟参与进来，建立了第二家炼油公司。1870年，洛克菲勒把两座炼油厂和石油输出商行合并，创建了标准石油公司，也就是后来的美孚石油公司。
其实，当年洛克菲勒进军石油业的时候，克利夫兰就已经有了50多家炼油厂，到1870年标准石油公司成立的时候，当地仍有26家炼油厂在生产。换句话说，标准石油公司还有26家竞争对手。面对这些竞争对手，洛克菲勒是怎么做的呢？
首先他在办公室墙上挂了一张地图，上面标着所有炼油厂的位置，明确目标，然后将小规模公司逐个收入囊中。从1872年2月17日到3月28日，短短39天的时间，洛克菲勒一口气吞并了22个竞争对手。不仅如此，他还曾在48小时内，连续买下了6家炼油厂。用洛克菲勒当时常说的一句话就是，不靠天赐的运气活着，但靠策划的运气发达。
其实，企业的成长史就是一部并购史。最近几年，我们也看到了，波音兼并了麦道；美国在线买下了时代华纳；两大石油公司组成了巨型跨国集团埃克森美孚；微软以45次并购成为软件业霸主；思科经过110次并购成为网络业龙头；在苹果的高速成长过程中，也收购了22家公司……
从长远的利益看，对于竞争者，与其展开市场争夺，不如将其收为己有。那么，打不败又吃不掉的竞争者，该怎么对待？
打不败吃不掉，就与之结盟
19世纪60年代，美国的钢铁生产经营状况比较散，从采矿到炼铁，到制成最终成品，中间需要经过很多厂家，这就提高了整个产品的成本，影响了生产效率的提高。一个公司如果自身没有基本的原材料供应，就会受制于人。当时的钢铁大王卡内基就意识到了这一点，知道要确保矿石的供应。
在19世纪80年代到90年代间，美国陆续发现了一些大型的铁矿石资源。卡内基想，要是控制了这些矿石，必会大大有益于自己的钢铁企业发展。但是，他没有想到，石油大王洛克菲勒也参与进来，还先他一步买下了矿山的大部分股权。涉及利益的时候，商场就如战场，看上去一场战争在所难免。那么，他们是开战还是合作？具有远见卓识的商界人物选择的是后者——合作。
于是，1896年12月，卡内基揣着一瓶威士忌去见洛克菲勒，希望与洛克菲勒达成矿石交易。在谈判桌前，两大巨头坐了下来。卡内基对洛克菲勒说：只要你不涉足钢铁业，我就买下你所有的铁矿石。当时，卡内基的出价是25美分一吨，底数是60万吨。洛克菲勒会得到什么好处呢？作为交换条件，卡内基要使用洛克菲勒控制的铁路和船舶，运输他们交易涉及的所有铁矿石。
当然，有些东西还是要明确，两大巨头就不介入对方行业达成协议：卡内基承诺只买洛克菲勒的铁矿石，不插手矿石运输，洛克菲勒也决不进入钢铁行业。
由于卡内基及时调整战略，洛克菲勒没有介入钢铁行业太深，两个霸主最终以结盟的方式获得了和平发展。其实，和比自己强的人合作，而不是和他们战斗，是钢铁大王卡内基终生信奉的律条。在他的墓碑上，他还特地让人刻上这样一句话：“这里躺着的人，善用比自己能力更强的人。”
打也是为了和
2006年7月24日，国美以52亿港元的“股票＋现金”形式并购永乐。之所以采用如此的低价，正是因为竞争所迫。2005年年初，永乐上市融资，摩根士丹利和鼎晖投资等公司斥资5000万美元收购永乐家电20%的股权。在入股的同时，摩根士丹利跟永乐的管理层签下一个对赌协议。如果永乐2007年的净利润高于7.5亿元人民币，外资股东向管理层转让4697万股永乐股份；反之，管理层转让同等股份。如果2007年净利润不高于6亿元人民币，永乐管理层转让的股份将多达9394万股。要想完成这一目标，永乐未来两年的年净利润增长率至少要达到60%。
国美的进攻让永乐的利润骤降，勒紧了这根绳索，最后迫于无奈，由国美并购了永乐。其实，有时候，打不是为了打败对方，而是为了和，也就是逼和。就像当时黄光裕对媒体说的那样，这并不是简单的谁买了谁，因为这并不是现金交易，这是把两家企业的优势和两家企业的资源进行合并，整合之后的企业更具有竞争力。
战争的至高境界是和平，竞争的至高境界是合作。商场有特殊的规律，商场不同于战场。战场上，人死不能复生，可能彻底消灭敌人；商场上，你不可能把对方彻底消灭。冤冤相报，实际上是在给自己埋定时炸弹，对组织的发展来讲是有害无益的。现在的商场竞争已经不是点对点的竞争，而是链对链的竞争。用你的聪明才智来整倒竞争对手就是自取灭亡。
想要双赢，最好的办法是寻求与竞争对手的共同利益、共同目标，两家联盟发展。你可以同对手斗气，但绝不能和自己的利益过不去。把你的利益与对手的利益紧扣在一起，就容易达成一致。这样，对双方有利，对组织更有利。
打败竞争对手是下策，并购竞争对手是上策，与竞争对手联盟是上上之策。一般企业家用兵法管理之“术”，顶级企业家才能悟出“道”。“兵道”与“商道”的交点在于竞争。是你死我活，还是多赢，这是“兵道”与“商道”的最大区别。从勇于胜到精于和，是新经济领袖必悟的“道”。
