学会造血，打造企业的铁军
谈到人才的问题，我们常用这样一个比喻，说企业是一个人，他需要很多能量，人才就是这个人的血脉，缺少了人才，这个人的血脉就枯竭了。在研究企业的时候，我们会发现，一个好的企业是以造血为主，而一个比较差的企业是以输血为主。
一个企业在成立初期，自己造血的功能不够，往往需要从外部输血，因而到处招聘人才。但是一个企业在成长的过程中，如果不断流失人才，又不断招聘人才，而自己不能培养人才的话，说明这个企业的造血功能不够好。造血功能不好的企业，就不是一家成熟的企业，更谈不上优秀的企业。要想知本制胜，发挥人才的能量，企业必须解决的第一个问题就是学会造血，打造企业的铁军。
其实，企业造血还是要从招聘开始。招聘是第一个环节，招聘了新员工之后，企业还要进行教化、训练，最后才是使用员工，发挥员工的功能，直至员工创造业绩。通常都会经这样四个阶段。有人说，招聘就是把人招进公司，很简单，那招聘最大的价值又是什么？
招聘的最大价值在于解决天赋问题
每个人能做什么事情都有自己的天赋，尤其做英雄的人更需要这种天赋。这种天赋是通过招聘之后的三个阶段很难培养出来的，教化、训练、使用都无关天赋，关注的都是些后天的东西。招聘这一关的关键是能招到极具天赋的人，招到适合这个岗位，适合这项事业的人。
比如，你想训练千里马，那一定要先找到优良的马种，如果你找到的是一头毛驴，就算你功夫再好，最多打造出来一头跑驴，不可能训练出千里马。招聘要解决的就是天赋问题，员工的天然禀赋会在这个环节呈现。什么叫天然禀赋？就是在进入公司之前，员工所积累的才能，他的禀性。到了公司以后进行再加工的都是后天的东西。因为有某方面的天赋，他会有那方面的乐趣。天赋所在，乐趣就在；乐趣所在，员工的超能就在。
暴雪公司作为一家网络游戏开发商，为什么能超越其他的网络游戏开发商？其中有很多原因，我发现最根本的原因是它能招聘到疯子——也就是说暴雪公司的设计人员都是一群疯狂地热爱游戏的人。
暴雪公司出现之前有一些著名的网络游戏公司，我研究了一下它们在招聘设计师的时候的特点。它们也能招聘到对游戏很熟悉和精通的人，但是，它们招到的很多高手下班后是不玩游戏的，那些人会很冷静地看待自己的工作，对工作没有达到狂热的地步，没有发挥自己的超能力。
暴雪公司招聘的人一定要疯狂地喜欢玩游戏，甚至是为了玩游戏可以一天24小时不休息的人。这些人加入到暴雪公司之后，他们的血型就跟玩家是一样的。他们开发出来的东西就带有了病毒性感染的特征，让人一玩就上瘾。这种游戏是疯子开发给疯子玩的，不是冷静的人开发给冷静的人玩的。
暴雪公司的《星际争霸》游戏的设计师是杰夫，杰夫疯狂到什么程度？游戏开发的最后阶段，他老婆临产，他甚至把电脑拿到老婆床头去，不照顾老婆，继续开发游戏。他守在妻子的产床前，利用了六个小时，完成了《星际争霸》的全部编程工作。企业如果招聘到这样对工作疯狂热爱的人，老板还用督促他吗？老板还用鞭策他吗？这种人是“不用扬鞭自奋蹄”。
有时候，有些老板会说带了某个员工三年，还是带不出来，觉得是自己不行，自己不会带人。其实不是，往上追溯一下，可能就会找到源头是一开始招人的时候就招错了。选择的人不对，老板再努力，也是将种子撒进了盐碱地。如果这个岗位真正适合那个员工，他一上手就能表现出是那块料，即便不用人带，也能自己往前走。
如果你选到了杰夫那样的人，那就选对了，那样你这个老板就好当了。如果你选到了一个坚持说要以家庭为重，老婆生孩子的时候什么都不能干的人就是选错了。当然，这也不能算错，只是价值取向不同。这样的人可能适合做别的事情，如果要想选一帮做游戏开发的人的话，就不要选择以家庭为重的人。
教化解决态度问题
一个人以什么样的态度对待工作会涉及他的理念问题。比如，有的人对工作的态度就是：我赢，我赢，我一定能赢。但是他没想到双赢。所以，他跟别人合作的时候不能吃亏，即使跟老板合作也不能吃亏。一个人抱着这样的态度，别人就很难和他合作。
假如经过教化，他认识到了合作的重要性，改变了原来的理念，现在对待工作的态度是多赢，一定要大家赢。老板要赢，客户要赢，同时员工自己也要赢。他有了这样的理念之后，那接下来企业的训练才能够进展顺利，而他也会乐于接受企业的训练。所以，如果说招聘解决天赋问题，那么教化就是解决态度问题。
珠海有一家企业，我在给他们做咨询的时候，他们的老板告诉我，他们的员工最讨厌的竟然是培训。我问他是怎么回事，他说，他对员工特别好，特别重视员工培训，还特意请了很多特别厉害的培训师来给员工培训，有的讲技术，有的讲专业，有的讲销售，每个星期都给员工安排培训。后来，公司进行民意测验的时候，大家一致反对的，竟然是培训。原因是公司规定不参加培训要扣钱，少则200元，多则1000元。
老板觉得自己很冤枉，他明明是为了员工好才安排的培训，甚至还让员工参加公司之外的一些培训，比如学英语、学钢琴等，老板对员工参加培训的支持力度很大，甚至员工培训的学习费用都可以报销一半。但是，员工却不领这份情，老板就纳闷了，问题出在哪里？
其实，这是因为员工的态度问题没有解决好。员工没有动力接受培养，他们把培训看成是老板让他们做的事。于是，我跟这位老板讲，老虎喜欢吃兔子，你要想让老虎怕兔子也很容易。兔子有营养，既然老虎喜欢吃，那就一直给老虎吃兔子。老虎吃完一只兔子，再给它一只。老虎能吃四只兔子，你就喂它五只，喂完五只兔子之后继续喂。如果老虎不吃，就用电棍电它，再不吃，就打它。最后，肯定是老虎拼命想把兔子塞进肚子里去。本来兔子是好东西，但因为是别人强塞给它的，并且已经超过了它能接受的量的时候，兔子就变成了坏东西。结果是老虎形成了条件反射，一看见兔子就仓皇而逃。
为什么员工不爱培训？怎么能让员工爱培训？怎么改变员工的态度？培养饥渴感。不再给员工培训了，把员工的胃口吊起来。但是在员工晋级、干部升职的时候，别的条件都满足了之后，最后一关考核要过关。考核不过关，那就给员工只做档案工资，不兑现升职。
员工不参加培训，到考核的时候就会答不好，然后就会抱怨，就会要求老板给他们培训了。员工有了培训的需求，他们就会认真参加培训了，因为有与员工切身利益相关的东西拉动，所以再做培训的时候，一个能坐300人的会场竟然来了500人，过道上都坐满了人。要改变员工对培训的态度，一定要把培训和员工的成长、利益、兴趣挂钩。
关于改变态度的方法，除了造成饥渴之外，还有一个关键因素，就是老员工。老员工的态度具有一定的传染性。比方说，一个企业的老员工讨厌工作，那么新来的员工一定会被传染，这个传染性比SARS还厉害。老员工热爱工作，老员工喜欢学习，那新员工也会被带动起来。所以，必须发挥老员工的作用，尤其在教化这个问题上，老员工的潜移默化很重要。
训练不到位，源于没有对症下药
很多企业都会有这样那样的训练，但是训练之后老板会发现效果并不好，之前说投入1美元会收回30美元的，实际上并没有达到目标。原来有一些世界著名企业在培训上投入1美元可以收回30美元，大部分老板都想效仿，结果发现投入了30美元，1美元也没收回来。这是为什么？因为训练不到位。为什么会训练不到位？原因是缺少对症下药。
一般来讲，一个企业要有三类药：第一类药是给员工吃的，叫做执行力，执行力这类药的主要特征是兵精其艺，有了执行力，员工的技术水平就提上去了，就能够执行能够打仗；第二类药是给中层吃的，叫做推行力，就是说中层要有一套管理方法，在公司里更多的作用是推行，这类药的主要特征是将通其法；第三类药是给高层吃的，叫做领导力，这类药的主要特征是率民其道，高层要领导整个企业向前发展。
而有些企业在培训的时候，把三个层级的人放在一起，这样药就抓混了，大家一起吃药，结果有病的没治好，没病的还吃出病来了。
我知道的一位老板就是这样，他领着员工去听一位著名管理大师的课程。那是一位台湾的管理大师，经常讲高层领导力，那位管理大师的核心观点是运用古代的权术。其实作为高层来说，学一点古人的智慧也有助于开窍，这是一个好东西，但从另一方面讲，权术也是有毒的东西。因为权术要够水平的人使用才行，不够水平的人学了权术很有可能会走火入魔。
我的这位老板朋友觉得这个课程挺好，就领着自己的九个副总裁一起来听。管理大师说，我们在管理员工的过程中是根据韩非子的法制理论，假定人性是恶的，假定员工没有好东西，所以必须修理员工。要想修理员工，就要先把员工搞晕。这位管理大师举例说，假如下属向你请示工作，你不要说应该这么做，一旦你这样说了，员工就清醒了。应该这样问他，你说该怎么做呢？那员工就会说，我觉得该这么做。然后，你不要点头，一定要说no，no，no，最后倒吸一口凉气问，是这样吗？员工就会觉得身上冰凉，又说应该怎么怎么做。你再倒吸一口凉气问，是这样吗？员工身上更凉了。就这样，员工说三次，你吸三口凉气，员工的血都凝固了，就开始瞎说，如果碰巧说到你想让他做的，你也不要说yes，就说，打住，你真的想这样做吗？如果你想这样做，就这样做吧。
员工如果这样做了，取得了成果，自然有老板的功绩；如果不能取得成果，也没有老板的问题，老板始终占有主动权，这就是老板掌握主动权的方法。
结果，课程学完了，我的老板朋友发现出问题了。原来开会的时候大家都踊跃发表意见，学了这个课程之后，一开会，老板说，大家说一说，下个月我们这几件事该怎么办？几个下属都倒吸一口凉气说，老板你说怎么办呢？老板一说什么，他们就说，是这样吗？结果，员工都不好领导了，这就是吃错了药。本来是领导用来对付下属的招，通过这个课程帮下属揭开了领导的秘密。所以，一定要注意什么样的人吃什么样的药。
此外，在训练的时候，除了药要用对之外，方法也要用对。如果你是讲开窍的课程，一定要用空间结构，上怎么办，下怎么办，左怎么办，右怎么办。讲实用的课程就不能用这种空间结构，一定得按步骤顺序编写教材，第一步、第二步、第三步、第四步……有先后顺序，让人知道应该怎么办。
功夫上身：形象即封面
在训练方面一定要有一流的脚本。就像我们练太极拳的时候一般都练最普通的杨氏十八式。再比如，学管理的人都学MBA，结果你也学MBA，我也学MBA，最后分不出来谁A谁B。所以，训练的脚本要有针对性和独特性。中国的MBA真正要有出息的话，应该不能简单模仿西方的理论，而是必须有自己的一套东西。而一个企业要想有出息的话，也得有自己的一套专用教材，要为自己的企业量身定做，不能用通用的教材。
另外，在训练的过程中，有时候最该训练的其实是训练师，最该培训的应该是培训师，最该咨询的应该是咨询师，因为他们本身就存在许多问题。许多培训师是听课最少的人，因为他们最不愿意听别人讲课，他们根本就没经过训练——经过训练和没经过训练的人是不一样的。
没经过训练的人，比如他要讲一个形象礼仪课程，他会这样讲：形象礼仪非常重要，主要有五点非常重要……最后他讲完这五点，别人听得很枯燥，还是没理解形象礼仪有什么好处。这样的培训师讲了十年课都始终是老样子。这种情况下，就得让他功夫上身。
我曾经遇到过一个这样的培训师，他讲课的时候那大段的开场白就让人昏昏欲睡。后来，我给他做了一个示范，采用了实物演示法。我拿了一本书说，讲形象礼仪的课程你这样开头就行了。
看，这是一本书，这是书的封面，非常漂亮的封面，现在我把这个封面撕了，这本书没有了封面，影不影响它的内容？不影响它的内容，它的内涵没有改变，功效还是一样的，但是如果有一百本书放在这里卖，最后剩下的会是哪本书？肯定是这本书，为什么？因为它的形象被毁了。所以，形象礼仪就是一个人的封面，你要做一个最好的封面给自己，才能够让别人接受你的内容。
这个开场白有多好，这就是受过专业训练的人讲的开场白。没有经过专业训练的培训师就出来讲课，会经常听到别人感叹：就这样的人还敢出来讲课，这无非就是一个胆子大的英雄。
使用的核心词是让他创造业绩
我们经常说要培养员工创造业绩，很多企业还有个口号叫“人尽其才，才尽其用”。这听起来很有道理，持有这样态度的领导者往往会把人才的作用发挥到极致，用人才推动企业的实际发展。你能够一个月做500万的业绩，领导者一定要把你的能力发挥到做600万、700万的业绩，这样做是否正确呢？
单就一个人来说，这很可能是正确的做法，你发挥了一个人的最大价值，但是从组织管理和打造铁军的目的来看，这样的企业领导者并没有真正掌握使用人才的方法。
我在一家咨询公司作过调查，一般企业里业绩很好的人员的流失率会比较高，业绩差一点的人员的流失率反倒不高，业绩特别差的人员的流失率也很高。通过调查发现，一般业绩低于50万的人员的流失率最高。我们来计算一下，如果一个员工一年的业绩低于50万，提成按10%计算的话，他的收入也不过5万，因为收入不够高，所以这样的员工的流失率就会很高。年薪5万，还不能满足他的生存需要。业绩超过150万的人员的流失率也比较高，因为这样的人会有自己做王的心态，往往会自己出去开小公司。
这样我们就会发现，其实一个企业使用人才都有自己的最佳业绩量。就像日本的神户牛，人们都说神户牛好吃，其实神户牛是以年龄3岁、体重500千克时宰杀为最佳。500千克是神户牛的最佳状态，高于500千克，牛肉就显得老了；低于500千克，牛肉又会太水，一定要维持在500千克才能口感最佳。所以，一个员工创造的最佳业绩，每个企业都是有不同的衡量标准的。
