关键性又称重点针对性，是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节。战略讲究的是环境的机会和威胁、自身的优势和劣势。要找寻敌弱我强的地方下手，或是在敌强我弱的地方防范。实施战略谋划，就是要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。
(4）权变性
即指善于随机应变而不为成见所锢囿的适时调整、灵活机动的能力。任何企业在其成长过程中，必须要受到诸多方面因素的影响，并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。
另外，战略谋划本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。同时，战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断地分析、规划与行动的过程。这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面临新的变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取，求变创新，制定和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的当务之急。
2、思路多维，用立体构想建筑财富大厦
新经济是一种新型的经济，它需要的人才也应该是一种新型的人才，这种人才具有很强的创新能力，因此，拥有多维思路，能够立体构想，必能够创业致富。
百万富豪创业初期，明确的思路，多维的构想促使他们能抓住机遇，瞄准方向，大胆决策，最终取得成功，并能在发展中立于不败之地。
人的思维不能局限在平面里，应扩展到三维、四维以上的空间。
以智谋取胜，就是能面对现实与未来、作出较正确的分析与判断，对成功路上的种种问题想出各种各样的办法、方案、绝招，从而解决问题，达到目标。
那么，以智谋取胜的百万富豪们具备哪些基本素质呢？
“自古有谋胜无谋，良谋胜劣谋。”为什么有的人足智多谋，有的人却少智乏谋呢？同样是经营企业，各有各自的智谋方法，但为什么有的人成为百万富豪，有的人失败呢？
识广智高，有了广博的相关知识和充足的相关信息，我们就能对现实与问题分析判断得更准确，对未来和不确定因素预测得更正确。这是一个百万富豪足智多谋的基础。
在创业的实践活动中，常可以看到一个欣欣向荣的企业忽然抛弃导致成功的原有的形式和方法，毅然使用新的经营方法和形式；而有的企业却始终坚持一种公认为是陈旧过时的经营形式和方法。有的企业完全靠自有资金，决不举债；有的企业却是从创建之日起一直依赖借债经营。有的企业面对竞争，采取提高质量降低成本的办法获得客户。有的企业却采用购买、合并竞争企业的方法消除竞争对手。有的企业始终贯彻薄利多销的策略；而有的企业以多品种、少批量的方针来坚持优质高价的经营方针。有的企业以不断开发新产品，发展新技术，通过满足消费者日益增长和不断扩大的爱好和需求来占领市场；有的企业则固执地坚持生产销售传统产品，甚至几十年、上百年不肯作大的改变。……
面对这些五花八门甚至互相对立的经营形式和方法，如果没有自我独到的见地和悟性，没有谋略的设计，是不可能去赢得优势，打败竞争对手的。
上兵伐谋。竞争的目的是占领市场，有不战而胜的计谋何必要采用逞一时之勇，一时之快的下策呢？灵活变通、奇思妙想远比硬碰硬的竞争更有成效。买一项技术专利可能远比自己投入开发更要划算。
占领市场的计谋很多。
如：不单凭血气，不单凭勇气，不拼消耗，凡事借助巧妙的方法，灵活变通，山不转水转。
如：巧借外力，面对复杂浩渺的世界，个人的力量永远是有限的。若要取得成功，非得借势借力不可。
如：借用外脑，组织“智囊图”，这也是扩大个人智慧的好办法。中国俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”如果你的智囊不是臭皮匠，而是有经验、有智慧的专家能人，则你就远胜于诸葛亮了。
如：借助人力和组织。根据目标的要求，尽可能成立一个机构组织，以网络更多的人力来共同奋斗，完成较大的成功甚至伟业。
如：借助各种自然与社会同有的能量。农业生产是借助土地。电力是借助水和煤。商人做生意往往借助银行的资金和各种人际关系。保护生产和生活秩序，往往借助于政府的公安系统等等。
市场的竞争也和军事斗争、政治斗争一样，对复杂多变的形势要进行周密细致的分析考虑，认识和掌握事物发展变化的可能和趋势，知人所不知，见人所不见，事先采取相应的措施和办法，有勇有谋，才能化弱为强，转危为安，反败为胜。这是百万富豪的经验总结，是他们搏击商海后留给创业者的一笔精神财富。5K宗庆后曾被美国《财富》杂志连续三年评上“中国十大富豪”之一。作为“娃哈哈”企业的创始人，他把“娃哈哈”从一无所有发展到中国最大的饮料企业，使之家喻户晓。宗庆后在国内大部分企业不敢涉足碳酸饮料的情况下，踏进“雷区”，推出非常可乐，结果一炮打响。宗庆后作为一个企业管理者，逐渐成为一个接近炉火纯青的得“道”的企业家了。
非常可乐的走红，是宗庆后“想人不敢想，为人不敢为”的多维思路、立体构想经营思路又一次成功的实例。娃哈哈一名中层管理干部说，非常可乐的问世，有９０％的功劳是宗庆后的。
当初，几乎没有人看好这一产品，反对者的理由非常充分：中国企业８０年代就开始生产可乐，但被洋可乐“水淹七军”，几乎全军覆没。而如今，洋可乐“领”足国内市场，“可口可乐”与“百事可乐”分别以５７、６％和21、3％的份额几乎垄断了我国的可乐市场。这个时候想“分一瓢饮”，无异于与虎争食，以至于在1９９８年５月非常可乐上市之初，舆论界悲观预测：“非常可乐非死不可！”
企业内部，不赞成上非常可乐的意见不在少数。企业形势那么好，而且，上生产线意味着几千万上亿元的投入，很有可能倒下，做了“两乐”的垫脚石。
而宗庆后却义无反顾地推出了非常可乐。他看到了硝烟弥漫的市场背后——全球碳酸饮料销量有一半是可乐，而国内这个比例只有1／４，巨大的市场容量意味着诱人的商机。
宗庆后的自信是有依据的：他拥有品牌的巨大号召力，拥有庞大而灵敏的销售系统，拥有高起点的设备和技术。事实上，非常可乐从1９９６年就开始有了“腹稿”，谋定而后动，结果一炮打响。
随着投资上亿元的七条新生产线在1９９９年底前上马，非常可乐的年产量将达1００万吨。这个数字基本上是可口可乐在中国销量的一半。宗庆后认为，中外可乐大战将在年底真正展开，而次年将有可能正面短兵相接。
非常可乐能否最终赶上甚至超越洋可乐还需要以时间来检验。但非常可乐的亮相第一次将娃哈哈摆到了与跨国大公司面对面较劲的赛场上。其实不仅如此，宗庆后说：“其实我们早已兵不血刃地打赢了几场局部战役。因为跨国饮料企业的奶、水等产品规模也很大，可由于我们的同类产品太强大，国际同行根本无法和我们抗衡，只好知难而退。”
宗庆后认为，非常可乐另一个有意义的启示是走向世界并不一定非走出国门不可，因为在开放的市场中，国内市场就是国际市场，就是品牌、资金、技术、管理的竞争。如果连杀到家门口的国际同行都抵挡不了，还有什么力量去国外跟人家拼。
娃哈哈有两个著名的“零”尽人皆知，那就是“零库存”和“零负债”，产品畅销到可以不用仓库倒还可以理解，“零负债”就让人看不明白了。因为不借债并不等于最好的经营思路，专家提倡的是合理的负债率。为什么娃哈哈却拒绝这种现代经营中最为常见的做法呢？
宗庆后自有着独特的思路。娃哈哈从创立到现在都一直实行“零负债”经营。因为一方面投资回款率较高，企业自身积累已经够用；另一个很重要的方面是娃哈哈多年来奉行有多少能力办多少事的原则，坚持不借债就是防止头脑发热盲目决策的一个办法。
因为具有“不借债”的实力，他们与法国达能集团合资谈判时气就粗了。很多企业中外合资时往往饮恨蒙尘，可娃哈哈却大长了民族品牌的志气。不仅合资公司继续打“娃哈哈”品牌，而且娃哈哈收取了对方1亿元的商标使用费。
现在看来，假如当初决定实行的是前一种选择，谁也不知道现在的娃哈哈会是什么一种样子。
宗庆后这样回忆当初的决策经过：前一种选择涉及的门类很多，不管对他个人还是整个企业都不太适应。事实证明他们的选择是正确的，专业化的发展促进了生产经营的专业化，形成了规模，提高了在行业中的竞争力，使企业在行业中实行优势经营，也避免了多种经营的失误。
一念之差的选择决定了企业的生存之道，好玄！然而细究之下，两种选择实际上代表了两种截然不同的多元经营思路。
发展儿童产品，包括吃、穿、玩具、文具等，是一种典型的“多元化”思路，四面出击，八面开花，各个行业都插上一脚，想拿“全能金牌”，结果却有可能成为行行不精的“三脚猫”。后一种思路在娃哈哈被称为“多圆经营”，即“同心圆”战略——以“食”为圆心，水、奶、粥、可乐等不同的延伸半径形成了连续的“产业环”。这种被专家概括为“一元经营，多圆发展”的“同心圆”战略在娃哈哈取得了极大的成功，形成了一条环环相扣的“黄金（产品）链”，不仅“团体总分”全国第一，而且还有三面“单项金牌”在手。
3、宏韬伟略造就亿万富豪
美国钢铁大王卡耐基说：商战中同样需要谋而后攻。确实如此，运筹帷幄需要宏韬伟略，只有谋而后攻，有勇有谋，才能使企业家立于不败之地。
发财的念头，几乎人人皆有。如何谋财却有高下之分。有人投机冒险，有人善假于物，有人谋而后动，更有人白手打天下。智慧在经营中大显神威，大派用场。
创业者可以没有资本，但不可以没有头脑。可以没有市场，但不可以没有韬略。可以没有功名，但绝不可以没有图大业的追求。白手起家，赤手空拳创事业的创业者，应当是创业者的楷模。
白手打天下凭的是灵活的头脑。这些创业家会分分秒秒捉摸着怎样才能发财，时时刻刻留心每一个机会，事事处处琢磨实现自己的每一个好的构想。从听别人话语中学会分析出发财的信息，同时认真观察人，观察各种买卖和周围的环境。
白手打天下凭的是勇往直前。这些创业者会在选定自己的奋斗目标之后，一如既往，义无反顾，不断努力，不断进取，不达到目标绝不罢休。
白手打天下凭的善假于物。这些创业者会倚重他人，借助朋友，依靠势力，引导同道为创业出力，为发展聚资。
白手打天下的创业者，是有头脑的冒险家，是善智谋的创业者。
5K以“太太口服液”而闻名的朱保国就是一位具有宏韬伟略，能不失时机捕捉女性在改革开放后的文化心态的企业家。他启动品牌战略的市场理念，以准确的定位、高质量的产品和先声夺人的市场推广，一举创下了一个成功品牌——太太口服液。
太太口服液是深圳太太药业有限公司的主要产品。1９９2年12月1８日公司成立，次年3月８日，首批产品在广东面市，这是我国第一个女性口服美容保健品。之后的短短五年间，太太口服液从一个地区性新产品发展到今天销售遍及中国超过二百个城市的全国性品牌，还销往至港澳、东南亚、日本、韩国等国家和地区。从上市时的年营业额７０００多万，跃升至年销量近５亿人民币，成为中国美容保健口服液市场中的佼佼者。
犹太人有句名言：“女人和嘴巴的生意最好做。”当年萌生搞这个产品的念头是：改革开放后人们生活水平显著提高，人们对保健药品的要求十分迫切，而市面上只有一些适宜男性的壮阳健肾之类保健口服液，于是朱保国和他的同事们觉得女人是更需要关心的“半边天”，这个消费群体蕴藏着巨大的消费潜力。
主意定下后，取个什么名字才能让消费者有一种先入为主的好感呢？名字想了不少，后来集中到这个理念：内地人习惯称妻子为“爱人”、“内人”、“老婆”，但随着开放及受境外文化影响，视称妻子为“太太”更新潮，更文明，更尊重，这下正是捕捉了女性在开放文化后追求健美的心态，由于受几千年封建思想影响，妇女长期受歧视，无论在心理上、生理上都有一种“女人一结婚就完了”的感叹，所以他们这个定位在2０～５０岁女性，适用于“活血、去斑、养颜”的产品问世，正满足了她们做一个完美女人的要求。
在品牌经营方面，朱保国打破国内厂商的惯例，定下专业化的目标，以公开比稿的方式，寻求国际４Ａ广告公司合作和进行全面的市场推广。
“太太口服液”的广告片制作过程是非常严谨的，整个过程中经过了三个阶段的消费者调查，以确保广告片达到预期的效果，每一阶段的调查都由专业的国际性市场研究公司执行，每一次消费者座谈会都分别在香港、北京、上海、广州进行，以确保其代表性及准确性。
1９９４年，朱保国曾以毛阿敏为主要广告模特，1９９５年，又以都市女性新生活为主题而创新了品牌，1９９６年，朱保国进一步挖掘“做女人真好”这个主题，表达两层意思：一是随着社会不断进步，中国女性社会地位提高了；二是这个产品能给女性保持青春的光彩，使其在生理上、心理上永葆青春。朱保国的广告词及电视广告画面由于精心策划，都能给消费者留下深刻印象。如1９９４年，精心策划的“三个太太”系列报纸广告在南方媒介推出，由于画面设计独特，新奇的广告主题先声夺人，在极短时间内取得广泛传播面，迈出成功第一步。
刘广霞对刊登的传媒都有选择，除电视台外，主要在《新现代画报》、《读者》、《家庭》
、《羊城晚报》等刊登，刘广霞还在《女友》上作推介，那些女读者虽然今天还是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣传是为了造就不断层的消费群体。
一个企业获得成功并不是靠短期行为去赚钱，而是“得到社会的承认”。这是企业获得生存、体现自身价值的必要条件。“我们要提供最能满足消费者所需要的高质素和超值产品，为了达到这个目的，我们要充分了解消费者的需要，时刻去改善产品的品质和包装，并同时专注去降低成本，我们会不断地寻求突破和革新，卓越地执行所有针对市场需求的计划，在迈向生意上成功的同时，我们承诺去培养优秀的人才。”这是我们的企业理念。
时刻想着消费者是生产企业的重要责任，就拿改革瓶盖来说吧，过去和国内同类产品一样是金属易拉式瓶盖，但容易使手指受伤。1９９６年初太太药业有限公司引进国际先进技术，推出全新瓶盖包装令消费者饮用更方便，更卫生、更安全可靠。
