佛罗里达州的巴拿马城有家快捷洗车公司（Speedy Car Wash），她的员工利用简单的个人电脑文件对来洗车的车牌号码进行了记录。公司定期推出一份车牌号码排行榜，用来表示顾客造访频率的高低。该公司的首席执行官吉米·布兰奇，每天都会奖励10美元给当天最先发现“前50名”顾客的员工——这样，公司就可以把“前50名”顾客挑选出来，给予他们特别待遇。
澳大利亚国家银行（The National Australia Bank)将其零售银行顾客分成五组，按赢利能力排序，经过六年多的时间，成功地把头两层级顾客占整个顾客群的百分比从不到20％提高到了超过27％以上。
美国中西部地区有一家名为农场信贷的借贷公司，她通过对顾客的背景研究发现，只要向顾客提出21个问题，便有95％的把握可以将其划分到五种态度类组之中。例如，“价值购物者”会考虑所有利率方案并做出自己的选择——与此相反，“注重保障者”则对这一过程颇感恐慌，更愿意把全部的决策权委托给信贷官员。注重保障者由此会得到一个建议，随后加以采纳，并回到他们真正感兴趣的农场经营上去。一旦顾客落入相应类组，农场信贷公司的销售流程效率就会大大提高，因为即使两位顾客可能申请完全一样的贷款，促使他们借贷的需求也常常大相径庭。
以上这些例子阐述了两个最有用的顾客差异——需求和评估价值。
顾客对公司有着不同的需求，还对公司代表着不同的评估价值。
其它所有描述顾客的方法——人口统计数据、心理描述、企业统计数据、业务类别、满意程度、交易记录、企业文化——都只是用来发现顾客需求和价值的工具。要想在互动时代进行竞争，就必须得能够以不同的方式对待不同的顾客，这就意味着必须了解顾客问的差异。顾客的价值决定了应该给他分配多少时间和投资，而顾客的需求则是留住并培育他的关键所在。
顾客价值评估
传统的合计市场竞争者对所有的顾客都一视同仁。顾客得到的产品都一样，应付的价格也一样，他们也没有参与到个性化的互动之中。但是如果我们意识到每位顾客都是独特的，那么我们就可以充分利用这一事实：有些顾客就是比另一些更有价值。
为了正确认识顾客的价值，我们需要借用两个概念：顾客实际的当前评估价值和顾客战略性的或潜在的评估价值。在这一章里，我们仪限于讨论实际的顾客评估价值。在第五章中，我们将对顺客的战略性评估价值的含义进行分析。
对实际评估价值的理想表述就是顾客的终生价值（LTV），即把由顾客交易产生的预期未来收益流，扣除成本，按照相应的贴现率折成当前的净现值。但是切记：顾客与公司的关系会产生收益，可是这种收益未必只是由顾客未来的购买活动而产生。顾客还会给公司带来其它收益，例如，向其他顾客推荐该公司、提供有关其他顾客口味和偏好的信息（还有他自己的），以及在设计新产品或服务方面给予帮助。
我们必须从收益流中减掉支出。要与顾客维持任何形式的关系，都必须与他进行单独的沟通（借助电话、传真、电子邮件、上门推销等等），还必须建立必要的信息系统对互动交流进行跟踪记录。这些成本不仅仅要计算，而且只要可能的话，还得分配到相应的顾客身上去。那些经常向顾客服务中心打电话的顾客会花费公司较多的成本。
虽然牢记住LTV很重要，但是它并不是一个对任何顾客都能准确计算出来的数量。无论我们的数学建模方法多么先进，都无法把所有的变量归纳进去，其中包括那些不可量化的因素，例如我们在设计新产品时所得到的帮助。终生价值主要是根据概率所做出的预测。我们虽然能相当准确地算出某一类顾客的平均终生价值，但是即使知道算法，我们也无法确知某一位顾客将来会做什么。然而这并不妨碍我们现在的讨论。我们现在的目的是比较顾客，而且随着信息技术的发展，我们的模型建立会越来越精密，这样也就能够越来越精确地对顾客进行比较。
对于定期缴费的业务来说，其购买活动经常重复进行，是这种建模的理想场合。假设你是一家周刊杂志的发行主管。你对新顾客制定的年订费低于正常价格的一半，是35.90美元。假设第一年的顾客有40％在第二年流失掉了，而还有60％的顾客以更高的正常价格75.90美元继续订阅。继而又有65％的顾客在下一年接着订阅，再下一年有70％，以此类推。假设可变成本——邮费、征订费和印刷费扣除广告收入——总计每年30美元。
你可以很容易地用表格程序对此情形进行模拟。你手头已掌握了所有的统计数据，而你的目标只是要了解一下平均顾客对你实际的长期价值。假设第一年有1000名顾客，依照预测的成本和流失率，那么你能合理地期望从中获得多少利润呢？
根据下面的表格，如果你在第一年赢得了1000位顾客，那么以后10年的收益流约为10万美元，按照15％的利率进行折现，现值只有67000美元，合每位顾客67美元。到了第十年原先的1000名顾客只有65位仍是你的顾客。另外，假设获取一名新订户的费用是50美元，那么你在扣除获取成本之后的收益净现值每位顾客只有17美元左右。
如果某份杂志数年来的订购量一直维持在几十万，那么就可以相当直接地用模型计算其顾客终生价值。根据这个模型，我们只需把续订率提高2％，第一年从60％提至62％，第二年67％，以此类推，“最终”的续订率达到82％，而非表中的80％，那么，平均新顾客的终生价值将提高7.5％。如果赢得这顾客的营销成本仍为每位50美元.那么它的杠杆效果就很可观了。仅将保持率提高2％，扣除获取成本后，每位新顾客的实际价值就能提高25％——从17美元升至22美元。我们的网站上有以上数字的列表，还有其它更全面的保持—流失模型。敬请登录，自行尝试一方案。
面对这样显著的杠杆效果，我们不由地会问自己：既然只要能把现有顾客留得更久就能轻而易举地获得如此高额的收益，为什么还会有如此多的企业那样执著地敛力于寻找可能会成为其顾客的潜在人群？
以上的杂志案例也许比较容易理解，但对于大多数公司来说，终生价值的核算要复杂得多，有的甚至太过复杂，无法准确地套用模型。同其它复杂因素相比，那些非金钱性变量影响有时更大。
例如，对于哈利一戴维森公司来说，即使两位摩托车手所支付的金额相同，但那位每天都骑车的会员是哈利的招牌顾客，而那位一年只骑几天的车＿手则没那么有价值。
利用模型计算终生价值，我们可以了解平均顾客的价值和诸如顾客保持率等不同变鞋能对公司整体价值产生的杠杆作用。此外，我们还町以利用终牛价值建立一套可靠的排序系统，由此公司便可根据顾客各自的价值将其区分开来，然后付出更多的营销时问和精力把最有价值的顾客留住。虽然LTV是优先选择的排序系统，如果它能够确定并度量的话，但大多数公司所选用的却是某种“代理变量”。邮购公司町能会采用RFM模型，根据每位顾客购买的新近、频次和金额对其排序，而航空公司则依据飞行里程，汽车保洁公司则根据车牌号码。
然而有一点我们应该十分清楚：由于一对一企业要尽可能地向顾客提供个性化的服务，所以应该尽量了解每位顾客的相对价值评估。顾客们各不相同，因此对公司的价值也各不相同，而对顾客价值最精确地描绘则是终生价值（LTV）。
有一些顾客就是比其他顾客更有价值。
但是等一下，我们刚才不是明显地假设杂志的订户都是一样的吗？我们不是给出了一张列有十年期续订率的表格，最后计算的不是一个平均终生价值（LTV）吗？是，也不是。大多数杂志社都对顾客的其他信息有相当的了解，顾客居住的社区环境，他们对相关服务的态度以及付款是否及时，从而能够将他们划分为不同的类型，不同的类型有着不同的续订模式和不同的预期终生价值（LTV）。
然而，即便你对顾客的惟一了解只是他们订阅的时间，你仍然能够把他们的终生价值区分开来。订户订阅的次数越多，他越可能接着续订，因此他的终生价值也就越高。他还是原先的那位顾客，但是与杂志接触的时间越久，他的忠诚度——进而他的终生价值——也就越高。根据我们原先对续订率所做的假设，新订阅者的价值均为67美元，但一旦当他同意在第一年末续订时，其价值就是118美元，续订五次之后，他的价值则是147美元。
现在假设你准备把每位顾客的价值计算出来，然后按顺序将他们分成五个人数相同的小组或五分位，类似澳大利亚国家银行的做法…每个五分位小组应占顾客总数的20％。对于每个五分向顾客提供个性化的服务，所以应该尽量了解每位顾客的相对价值评估。顾客们各不相同，因此对公司的价值也各不相同，而对顾客价值最精确地描绘则是终生价值（LTV）。
有一些顾客就是比其他顾客更有价值。
但是等一下，我们刚才不是明显地假设杂志的订户都是一样的吗？我们不是给出了一张列有十年期续订率的表格，最后计算的不是一个平均终生价值（LTV）吗？是，也不是。大多数杂志社都对顾客的其他信息有相当的了解，顾客居住的社区环境，他们对相关服务的态度以及付款是否及时，从而能够将他们划分为不同的类型，不同的类型有着不同的续订模式和不同的预期终生价值（LTV）。
然而，即便你对顾客的惟一了解只是他们订阅的时间，你仍然能够把他们的终生价值区分开来。订户订阅的次数越多，他越可能接着续订，因此他的终生价值也就越高。他还是原先的那位顾客，但是与杂志接触的时间越久，他的忠诚度——进而他的终生价值——也就越高。根据我们原先对续订率所做的假设，新订阅者的价值均为67美元，但一旦当他同意在第一年末续订时，其价值就是118美元，续订五次之后，他的价值则是147美元。
现在假设你准备把每位顾客的价值计算出来，然后按顺序将他们分成五个人数相同的小组或五分位，类似澳大利亚国家银行的做法…每个五分位小组应占顾客总数的20％。对于每个五分位小组里的顾客来说，其实际价值可以用条形图表示如下：每家公司的五分位条形图看起来会有所相同，但每个五分位条形图的大小常常是紧邻其下五分位的两倍甚至三倍。显然，对于上图所代表的公司来说其大部分生意都来自于前20％的顾客。
当然，除了五分位之外，我们还可以将顾客按价值分成4个四分位或10个十分位，或者100个百分位。公司如果要开展一项顾客保持计划，就必须对顾客的实际价值有所了解。顾客保持计划总是要花钱的，无论这项计划是基于会员利益还是顾客识别行动，是关键客户还是频次营销活动。任何以提高顾客忠诚度为目的的努力，无论从哪方面着手，都需要一笔预算。
提高顾客忠诚度的一个首要问题是：你最想留住的是哪些顾客？每家公司都拥有一小部分代表公司大部分利润来源的顾客。
这些顾客就是企业最有价值、最值得留住的顾客，应该视之为公司的核心业务。
看待某个顾客终生价值的另一种方法，就是将之视为公司为防止那位顾客流失而有可能愿意花费的最多数量金钱。
公司在决定采取何种战略留住顾客时，应该考虑到顾客价值评估的实际范围。一些企业的顾客价值偏斜比其他企业陡峭，所以我们要制定出正确的战略，就得对价值偏斜的陡峭或平缓程度有所了解。对于航空公司或者租车行而言，它们的很大一部分收入和利润都是由一小部分顾客所带来的，所以它们的顾客偏斜可能非常陡峭。制药厂、经纪公司和电脑厂商也可能会有陡峭的价值偏斜，就像商业建筑承包商一样，两三个关键客户所能带来的生意与其他50位客户加在一起的生意一样多，或者就像玩具制造商一样，其40％或者甚至更多的产品都只是卖给三家主要的零售连锁店。
其它企业的顾客价值可能就没有如此大的差异。汉堡包连锁店、书店或管家服务公司的偏斜可能就相对平缓：如果一家企业的顾客价值偏斜相对陡峭，那么它自然就会对那些重视最佳顾客的营销创意感兴趣——例如关键客户销售活动或濒次营销计划。而顾客群价值偏斜较小的企业则不太可能把营销预算有倾向地分给一组顾客，至少根据埘顺客的价值评估，它小会这样做。
每家公司的顾客群都有一个“自然的”偏斜，可以通过计算单个顺存的价值并将其排序来描绘出来。公司若能更精确地对顺客进行跟踪，在计算价值时更明确地加入其他变量（如顺客推荐，或家庭和公司关系），或者对顾客的某种行为采取鼓励或限制措施，那么公司就能在一定程度上影响顾客偏斜。
知道怎样影响你公司的偏斜是很重要的，因为我们将在第十三章中看到，价值偏斜越陡峭，公司从合计市场竞争向顾客驱动型竞争的转型就会更具有成本效益。
然而，还有一个方法可以用来描述顾客，那就是着眼于他们对公司的个性化需求。
