从顾客角度进行竞争
区别一对一企业和传统商业战略的一个有效方法是从不同的角度看待商业竞争。合计市场竞争者从产品角度经营，而顾客驱动的一对一企业则从顾客角度经营。任何公司要获得成功，都要完成以下两项基本任务：
1.必须能满足某种需求。
2.必须找到一位有这种需求的顾客。
满足顾客的需求是任何企业存在的最终理由。任何其它事项——生产、工程、后勤、会计——所有无法满足顾客需求的事项都只是成本。
如果把这两项任务——满足需求和找到顾客——在一个简单的二维坐标系里画出来，那么传统企业就会这样看待它的任务。
采用合计市场方式的公司一次关注一种产品或服务，满足一种基本的顾客需求。然后挖掘市场，尽可能多地找到在当前销售季节有这种需求的顾客。因此，合计市场竞争是以产品为中心的。
然而对于这两项任务还有一种完全不同的做法——顾客驱动的方式。顾客驱动型竞争者——一对一企业——不是一次关注一种需求，然后再尽可能多地找到有这种需求的顾客，而是一次关注一位顾客，尽可能多地满足这位顾客的需求。对于一对一企业来说，营销的战场不是在产品方面，而是在顾客方面。
借助以下两段比较说明，你也许会对传统的市场驱动型竞争和一对一顾客驱动型竞争之间的区别有了相当的了解。
合计市场型公司的成功方向是赢得更多的顾客——即加宽图中的水平条块，而顾客驱动型厂商的成功方向则是更长久留住顾客并把他们培育得更大。图中水平条块的宽度可以视为公司的市场份额：由该公司来满足其需求的顾客比例。但是一对一企业所关注的是顾客份额，即图中竖型条块的高度。
合计市场型公司依靠区分产品来进行竞争，而一对一企业则依靠区分顾客来竞争。传统的合计型经营者尽量对产品进行实际意义上的区分（通过推出新产品以及对产品进行延伸）或者制造出一种观念上的区分（利用品牌和广告），而一对一企业一次照料一位顾客，它所依赖的是将每位顾客与其他人区分开来。
这两种竞争并非相互排斥。也就是说，横条和竖条并不是对立面；它们是正交关系。这意味着，首先适用于一种竞争类型的战略战术与另一种竞争根本毫不相关，因此也不适用于另一种竞争情形。但是它还意味着一对一企业实际上能同时使用两种战略——换句话说，一对一企业没理由不能在留住和培育的同时赢得顾客。
在传统的合计市场型企业模式中，与单个顾客进行互动不是必要的，而来自某位顾客的反馈也只有当该顾客能代表整个市场时才有用处。合计市场型竞争者基本上用同样的方式为特定市场的每个人生产并交付同样的产品，满足同一需求。但是一对一企业必须与顾客互动交流，根据从互动中获得的顾客反馈来提供量身订制的产品或服务。这是一个取决于时间的进化过程。产品或服务会变得越来越合适，某个顾客与其他顾客的区分也会越来越精确。
一对一企业必需的五项基本商业职能一对一企业要想在顾客驱动型竞争的反馈订制领域里获得成功，必须将五种基本商业职能整合到其营销战略中去。本书的目的就是帮助你理解如何把这五项基本职能整合起来，在互动时代的竞争中胜出。
1.顾客群的财务监管人大多数公司即便有这项职能，它也是很零散的。成本是要统计的，实物资产是要计算的，但通常没有人会主动地把顾客群视为一项资产进行价值评估或者会对这个位居其中的单个顾客进行价值评估。
一对一企业将顾客群视为公司的主要资产，向这项资产所做的投资都给予了精心管理。要想在一个互动的世界里成功地进行竞争，以不同的方式对待不同的顾客，一对一企业就必须了解个体顾客是如何给企业增加价值和从这家企业获得价值的。它必须知道该怎样把管理层的时间和精力分配给那些能带来最高回报的顾客——更长久地留住最有价值的顾客，并且将其他顾客培育得更大。如果顾客群的价值提高哪怕5％，贵公司会从中获得多少好处？
你又该如何去做呢？
此外，一对一企业还必须知道哪些顾客想要满足哪些需求。即使顾客购买同样的产品或服务，他们也可能是出于完全不同的原因。了解每一位顾客对公司的需求是进行量身订制的前提。
可以利用顾客对公司的价值或需求把顾客区分开来，而随着顾客区分日益深化，它将逐渐发展为一种实际战略，企业必须采取这种战略才能巩固顾客忠诚度并提高单位利润。对于这些问题，我们将于下一章“有一些顾客比其他顾客更合适”中进行讨论，同时我们还会针对企业所拥有的顾客群结构种类给出恰当的战略。
2.生产、后勤和服务配送无论是公司生产的实际产品，或是提供的服务，或是围绕产品发生的服务，一对一企业都必须能够依据每一位顾客的要求和偏好进行量身订制。只有当顾客的互动与企业对该顾客采取的实际行动相结合时，企业与该顾客的反馈循环才能发挥作用。顾客要想获得真正量身订制的产品和服务，首先得讲明他想要什么以及希望用什么方式交货。这样，顾客就从被动的目标转变为销售过程中的主动参与者。一对一企业要与顾客共同协作——顾客说明要求，一对一企业供货。但这意味着生产和后勤职能必须在单个顾客这个微观层面，而不是仅仅在目标市场这个宏观层面，与营销职能整合在一起从第六章“不对称的胸罩”开始，我们将讨论如何以不同的方式对待不同的顾客，如何与顾客协作，为其量身订制产品以及相关服务，以及如何把一次一位顾客地将这种协作转化为学习型关系，从而使公司在竞争中立于不败之地。
3.营销传播，顾客服务和互动交流来自单个顾客的对话和反馈是一对一企业的驱动力。必须把营销传播和各种顾客互动结合成一项单一的职能，以确保今天与顾客的对话能接着昨天的内容往下进行。没有单个顾客的反馈，就不可能进行协作或者量身订制，也不可能更加明确地了解顾客的需求。创造同顾客对话的机会是征询反馈意见的前提。
但是对话本身必须同企业所掌握的有关该顾客的情况保持一致，并且能为企业求得更多的信息。
在第十章“搜索反馈循环”，我们将讨论应采取什么战略与顾客开展更多的对话并使对话更具成效。在第十一章“媒体是媒人”中，我们将从媒体公司这个负责把公司和顾客联系在一起的主机系统的角度对这一动态情形进行审视。
4.销售配送和通路管理原先的分销系统是用来输送统一价格的标准化产品的，而如何让它适应价格因人而异的订制产品则是一对一企业最难以解决的问题之一。如果公司必须依靠诸如零售商或增值商家之类的中间商，那么公司要获得顾客反馈可并非易事。通常，对于一对一企业来说，真正周全的解决方法就是越过分销网络内的所有中间商，但是这操作起来常常相当困难。有些情况下，一对一企业可以与自己的经销商建立协作性的学习型关系——例如，为仓储分销商管理库存，或者为增值商家提供产品支持，或者根据单个零售商的要求提供个性化的产品包装。但是不管怎样，企业通路管理的经营哲学必须与其对待单个顾客的方法进行精心整合。
关于通路以及分销管理的各种内涵在本书自始至终都会涉及到。我们还将在第十二章“忙碌的鞋子推销员”对各种通路战略的优缺点进行系统地分析，并从分销商的角度审视这些战略。
5.组织管理战略最后，除了顾客群管理、生产和后勤、顾客互动和通路管理之外，一对一企业还要对自身内部进行相应的调整，以便既可以监测进展情况，同时又能让员工对竞争的成功与失败负起职责。这就意味着不仅要让经理们负责管理产品和营销计划，还要让他们负责管理顾客和顾客关系。公司得制定出一个可行的计划，以便尽可能顺利地从合计市场竞争向顾客驱动型竞争转化。在对自身努力进行资源整合并向一对一企业转变的过程中，所有的公司都会遇到很多障碍。
你将在第四章“MCI的流产”读到一段详细的案例，简要讲述了MCI公司为克服这许多困难曾付出的努力。在第十三章“成功实现”，我们将提出一个四阶段计划，帮助企业成功地从合计市场竞争者向顾客驱动型竞争模式转型。
读过《一对一企业》之后，你会知道该如何在这个信息密集的互动时代里进行商业竞争，你会把很多理念运用到自己的企业当中，你也许还会为公司或者你自己发现很多全新的商业机会。
然而最重要的是，你将更深人地了解生活在一个不再既聋又哑的世界里会是什么样一一这个世界有会说话的电器、智能产品，还有能记住你是谁和你想要什么的公司。
