前面已经就服务型领导哲学的基本内容做了一个总结，要使这一先进的管理哲学思想发挥作用，我们还必须对相关的管理实践做一个了解。下面就从服务型领导者的基本职能和服务型领导组织的建设两个方面来对服务型领导实践进行了解。
服务型领导者的基本职能
有了前面的对于服务型领导的认识，我们可以把服务型领导者的职能理解为提供各种组织管理必需的服务，这种服务是组织中抽象服务与具体服务相结合的需要。综合当代管理理论与管理实践的成果，可以把这些职能或服务从抽象到具体划分为建立愿景、建设发展型组织、授权与激励，其中建立愿景一般被理解为组织需要服务的抽象服务，授权与激励则是在抽象服务指导下的具体服务，建设发展型组织则是从抽象到具体的过渡性质的服务。
一、建立愿景
建立愿景是标准的抽象服务。在多变的组织环境中制定组织的愿景规划是服务型领导者最重要的工作，它是服务型领导者创造价值和分享价值的起点。愿景帮助组织成员了解未来是什么样子，这对于组织成员的共同管理和自我管理提供依据，建立愿景也是服务型领导者最主要的服务内容。在农业社会中，最主要的问题是“做”，因为农业生产是一种很确定的工作方式，工作最大的问题是“做”与“不做”的问题；在工业社会中，最主要的问题是“怎样做”，因为工业生产可以采取很多方式进行，不同方式之间由于科技水平或管理水平的不同而具有不同的效率，工作最大的问题是采取何种方法做；而在知识社会中，最主要的问题是“做什么”的问题。因为整个社会都处在一种高速的发展变化之中，社会的需求、社会的价值观等决定组织及其中的个人目标的各种因素都处在高速的发展变化之中，在这种情况下，尽管几乎人人都有丰富的知识和生产能力，但人们又常常处于一种是失去方向的状态——服务型领导者恰恰通过建立愿景为组织及其成员指明了奋斗的方向，因此，建立愿景成为服务型领导者最主要的工作内容。
（一）愿景的定义
愿景（Vision），又称共同愿景，指获得组织成员认可的对于组织价值取向和远期目标的综合观念。
愿景本来是视觉词汇，从20世纪70年代的管理文献中已经出现愿景了，如当时尤斯（H.Use）认为愿景是未来将会怎样的视觉景象，并认为提供有吸引力的愿景能激励下属的追随行为。管理科学中的“愿景”来源于目标管理和战略计划的概念。
最早对愿景理论进行系统研究和运用的是在企业管理领域。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I.Porras）在《基业常青》（built to las ：successful habits of visionary companies）一书中将企业划分为两种类型。第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。第二种类型是只着眼于销售额而忽视企业愿景建设的企业。
托马斯·卡明（Thomas G.Cummings）和克里斯托弗·沃赖（Christopher G.Worley）认为愿景是叙述组织未来渴望发展的状况，它提供组织的价值取向与组织变革行动的指南，也是促使组织成员全力实现共同理想的原动力。卡卡巴德斯（Kakabadse A.P.）认为愿景是领导者为获得广泛支持和应对挑战的方案，它说明了组织未来发展的本质。对组织而言，愿景是组织的蓝图和理想。施振荣认为愿景好像是一种梦想，但是较之后者具备更强的可实践性和可操作性。愿景不是一个具体目标，而是值得大家长期去追求的理念。愿景可以为整个组织塑造出每个人都很乐意去追求的使命。
愿景通常指共同愿景，与之对应的是个人愿景。个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望，根植于个人的价值观和渴望之中，是个人持续行为的内在动力。一方面，共同愿景是从个人愿景中汇聚而成的，正是从个人愿景中，共同愿景获得了巨大的能量，因为别人的愿景有时对自己并不重要，唯有自己的愿景才能够激励自己。另一方面，共同愿景的构建要高于个人愿景，通过尽可能多地容纳、协调与共同愿景无利害冲突的个人愿景，并给予其一定的实现空间使个人愿景成为共同愿景的一部分。正如彼得·圣吉（Peter M.Senge）所言：“有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己个人愿景，如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是服从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以产生强大的综和效应，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。”
随着管理学的进一步发展，人们发现不仅在企业管理中需要进行愿景管理，实际上，在所有类型的管理活动中都需要进行愿景管理，愿景是组织健康发展的保证。
（二）愿景的构成
愿景包括两部分：核心信仰和未来前景。
1.核心信仰
核心信仰指组织关于其自身的价值取向和存在使命的系统观念。核心信仰包括核心价值观和核心使命。
核心价值观指组织关于其最基本的价值取向和存在原因的观念。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。核心价值观通常从以下三个层次中的一个层次或数个层次来进行定位：第一，针对整个人类社会所创造的价值；第二，针对国家、民族等基本社会组织所创造的价值；第三，针对组织活动所涉及的特定人群所创造的价值，如企业对顾客或员工所创造的价值。
愿景的本质就是不断提升组织的存在价值。例如传统观念认为，企业的存在价值是实现企业经济目标，现代企业观念则增加了企业活动与全球自然环境共生的目标（如ISO 14000环境管理体系所体现的观念）和企业对国际社会的责任和贡献（如Social Accountability 8000 International standard社会责任国际标准体系所体现的观念）等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在价值观经历全球化变革的时代，企业愿景及其概念范围也有必要扩大。德鲁克和托夫勒都强调企业将承担更多的社会责任，企业愿景理论的诞生与发展正切合了这一预见。
存在使命指组织在核心价值观的指导下所确立的关于自身的历史使命和社会责任的观念。核心信仰是企业长期不变的信条，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。
2.未来前景
未来前景是组织在核心信仰的指导下关于组织在未来较长时间所要达成的战略目标和达成战略目标所必需的战略方针。未来前景包括两个基本方面即战略目标和战略方针。
战略目标是对组织在未来较长时间内所取得的主要成果的设定。战略方针是关于组织达成战略目标所确立的基本行为方法和准则。
为了正确把握组织的未来前景进而做好组织愿景的建设工作，领导者必须有战略意识和战略思维能力，正如中国共产党的十六大报告指出，“面对执政条件和社会环境的深刻变化，各级党委和领导干部要不辱使命、不负重托，就要适应新形势新任务的要求，在实践中掌握新知识，积累新经验，增长新本领。必须以宽广的眼界观察世界，正确把握时代发展的要求，善于进行理论思维和战略思维，不断提高科学判断形势的能力。”
（三）对愿景的评价
愿景可以从以下四个方面进行评价：一是可能性，即愿景有实现的可能，理想化、不具备实现可能性的概念是不能成为愿景的；二是期望性，即能让组织成员产生实现的精神动力，所以一般愿景都通过生动的有激励作用的语言表达出来；三是可行性，即愿景必须与组织的内外条件结合起来，能够指导管理实践；四是清晰性，即通过清晰的方式表达愿景。
二、建设发展型组织
服务型领导者的第二项服务内容是建设发展型组织，发展型组织是实现组织愿景的载体，建设发展型组织是落实服务型领导者各项服务的基础性工作。发展型组织是强调有效开发组织人力资源的一种学习型组织，下面先对学习型组织进行了解。
（一）学习型组织的概念及其基本要素
由于社会变动性的加剧和知识重要性的加强使当代管理思想家都强调了学习的重要性，如德鲁克曾经指出，“在企业家社会中，个人面临着巨大的挑战，对于这种挑战，他们应该作为一种机遇来利用：需要不断学习，再学习。”而真正把这种观念上升到理论体系高度的是彼得·圣吉。
学习型组织（Learning Organization）是圣吉在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的管理概念，指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的及能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高干个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
根据圣吉的观点，建设学习型组织包括以下内容：
（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（2）团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策；透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（3）改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
（4）自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
（5）系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
（二）发展型组织的概念
学习型组织理论认为：通过一种持续不断的学习过程来实现员工自身能力的提升、员工工作效率的提高以及这个组织绩效的提高。但是，学习型组织的理念是否就全面体现了组织发展的精髓呢？学习固然是发展的一个先决条件，但学习并不是组织所追求的最终结果，仅增加一个组织的知识储量并不一定能带来更好的经营成果。杰瑞·W·吉利（Gilley J.W.）和安·梅坎尼克（Maycunich A.）提出，只有将学习上升到最高层次——发展，才能使员工发挥出最大潜能，这样组织才能集中精力实现更好的经营效果。德鲁克也提出：“在信息时代，每一家企业都应该成为学习型组织，同时还必须成为传授型组织。”因此，任何组织都会经历这样一个演变过程：从一个传统型组织转变为发展型组织。这个演变过程中有三种组织类型：传统型组织、学习型组织和发展型组织。根据吉利和梅坎尼克的研究，这三类组织之间可以按照两个指标进行划分：一是人力资源在实现组织战略目标中的重要程度，这与德鲁克的结论“管理就是要让人力资源产生生产力”保持了高度的一致；二是组织再造能力和组织提高竞争能力的愿望的高低。
（三）发展型组织的优势
根据吉利和梅坎尼克的研究，发展型组织具有传统型组织和学习型组织所不具备的一些优势。
1.建设发展型组织有利于提高组织竞争力
现代组织必须通过建立内部组织结构和流程，来促使其员工为创造组织独特的竞争力而努力，从而使组织能够适应不断变化的顾客需求和战略需求。发展型组织正是为组织建立这些结构和流程提供持续的成功实践。对于发展型组织来说，把员工的成长、发展、思考能力和自我再造能力融合起来，逐步提高组织的再造能力、竞争准备力和发展准备力，最终提高组织竞争力。
2.建设发展型组织有利于保持领先优势
无论是在市场竞争中，还是在组织变革中，发展型组织总是先别人而动，而不是被动地做出反应。发展型的工作流程使组织和员工都具备了解决问题的技能，从而开发了他们识别问题、收集和分析信息、确定和选择备选方案以及实施解决方案的能力。发展型组织鼓励员工具备一种使他们始终在竞争中位于前列的事业心，并帮助他们明确组织的战略方向，通过SWOT分析来明确组织的优势、劣势、机会和威胁，这些都可以用来确保组织的顺利成长和发展。
