3.建设发展型组织有利于有效激励员工
发展型组织的管理者充分重视人力资源的开发，不断提升员工的知识、技能，改善员工的工作态度，创造出优秀的员工，并将各具特点的员工进行合理组合，使组织得以维持它的竞争地位，通过实际的成就不断激励员工。
（四）发展型组织的建设
发展型组织是在学习型组织基础上发展而来的，要建设一个发展型组织，我们必须在圣吉关于建设学习型组织的五个方面内容基础上加入以下内容：
第一，构建扁平式的组织结构。
传统的组织通常是金字塔式的，发展型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，进而进行有效的自我管理并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。正如托夫勒所说，“第二次浪潮的组织机构，总是喜欢作‘垂直整合’，比如要制造汽车，最好是可以上下游一贯作业，就是说从开采铁矿、运输矿砂到钢铁厂、铸铁炼钢到把钢板送进汽车厂，最好是一手包办。相比之下，第三次浪潮的公司是尽可能将工作分包出去，分包的对象经常是较小型的专业高科技公司，甚至是工人工作室，他们可以把工作做得更快、更好，而价格更低廉。这种情况走到极端，就是一家公司有意最大限度地挖空自己，员工减少到最少，各项作业分别在不同的地方完成，组织本身也变成了伯克利大学的奥利佛·威廉森（Olive Williamson）所说的‘许多契约的联结’。伦敦商学院的查尔斯·汉迪（Charles Handy）论证说，这些‘极小化的、部分不可见的组织’，如今成了‘我们这个世界的关键’。”
发展型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
发展型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在发展型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。
部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。
第二，推进组织成员的自我管理。
自我管理是使组织成员能边工作、边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。通过自我管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
第三，促进组织成员家庭与事业的平衡
发展型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。发展型组织对员工承诺并支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
第四，确立领导者的新角色。
在发展型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。
发展型组织有着它不同凡响的作用和意义：学习一方面是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。发展型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。
三、授权与激励
服务型领导者始终生活在愿景中，向团队的每个成员进行授权，使他们在实际工作中履行和实施愿景。创建一个团队，不意味着要去管理团队，最好的方法是让团队成员自我管理。服务型领导者在此基础上支持团队成员的工作。激励则是服务型领导者达成授权目的采取的基本手段。
（一）授权
1.授权的定义
授权指管理者将职权或职责授给被管理者负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必需的权力授给部属人员，即主管将处理用人、用钱、做事、交涉及协调等决策权移转给部属，不只授予权力，并且还托付完成该项工作的必要责任。
2.授权的必要性
授权具有以下必要性：第一，授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标；第二，授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件；第三，授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高；第四，授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。一是部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感；二是授权可以减轻主管之工作负担；三是主管可以从事重要性管理或例外管理；四是授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力；五是授权导致在组织中的竞争风气；六是授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及；七是主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。
3.授权的原则
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：
第一，相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，一旦发生问题，可立即做出反应。
第二，授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
第三，明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。
第四，动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取单项授权，即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回；条件授权，即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
（二）激励
激励指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。被管理者需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励工作。在信息时代人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具，提供员工所期望的服务。服务型领导者需要围绕人们珍视的东西展开激励和提供服务，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
1.知识型员工的需求分析
知识性员工具有与过去被管理者不同的需求，必须要予以重视。一是自我发展需求。知识型员工注重自身价值的实现，他们对知识、事业的成长有持续不断的追求。为了提升自身价值，他们不断学习，自我完善，自我发展。这就要求组织创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新的需求。二是自主工作需求。知识型员工能够在既定的组织战略方向和自我考核指标框架下，按照自己的工作方式完成任务。他们要求给予自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作。这种需求体现在工作场所、工作时间的灵活性要求，以及宽容的组织气氛等方面。三是工作成就需求。与普通员工相比，知识型员工不满足于被动地完成一般性工作，他们的满意度，来自于挑战性的事业和高质量的完成工作。声誉机制成就了知识型员工对工作成就的需求。四是公平、公正需求。这种需求包括知识型员工对内、外两方面的公正与公平需求。外部公正需求主要表现为所得与所付出之间相符合，要求社会评价系统合理承认其知识价值。内部公正需求则主要表现为要求组织对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。五是尊重与参与需求。知识型员工渴望得到更多的尊重、信任和认可，这主要表现为更多地被组织、领导和同事承认、肯定、尊重及理解，并尽可能多地参与组织的管理决策。
由于知识型员工具有特殊需求，组织在进行激励决策制定时，应结合组织对知识型员工激励的情况，有针对性地满足知识型员工的需求，激发他们工作的积极性，才能发挥有效的激励作用。
2.激励知识型员工的基本要求
激励知识型员工必须在满足其需求的基础上对其工作进行正确的引导，一般可以包括以下内容：
第一，为知识型员工提供清晰的组织愿景，并把知识型员工的个人愿景与组织愿景有机结合起来。
愿景是对美好未来的设想与规划，对于有理想有追求的知识型员工来说，愿景具有巨大的激励作用。因此，服务型领导者需要为知识型员工提供清晰的组织愿景。又由于个人愿景与组织愿景存在一定的冲突性，服务型领导者需要把知识型员工的个人愿景与组织愿景有机结合起来，以形成更大的推动力。知识型员工注重个体成长，重视自我价值的实现，看重组织能否提供知识增长的机会和职业发展的空间。如果组织能关注知识型员工的个体成长，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供合适的发展途径，就能使组织发展目标与员工职业发展目标趋于一致。
第二，实行“以人为本”的管理方式。
“以人为本”作为现代组织的管理理念，强调组织在其管理活动中把人作为管理的主要对象，尊重员工，最大限度地满足员工的合理需求，开发、利用组织力资源，充分调动知识型员工的积极性和创造性，从而实现组织的目标。所以，组织不仅要满足员工的薪酬需求，而且应制定以人为本的配套管理制度，比如，合理配置专业技术人员的研发经费、提供完善的研发设备，以及为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥内在潜力，从而增加个人荣誉感，增强对组织的忠诚度。
第三，建立全面的薪酬体制。
组织采用传统的高工资、高福利薪酬体制已不能满足知识型员工的需要，因为知识型员工对组织的期望和需求是全面的——既包括物质需求，又包括高度的精神需求。因此，改变传统的薪酬体制，建立全面的薪酬体制对激励知识型员工尤为必要。可以把薪酬激励分为外在的和内在的两种。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、优秀的组织文化、相互配合的工作环境，以及组织对个人的表彰等。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值，如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及组织支付的其他各种货币性开支。
第四，充分授权，推动员工进行自我管理。
知识型员工的工作方式和工作特点要求对知识型员工进行充分的授权。组织让知识型员工自主决定工作流程、工作方法，充分表达了组织对知识型员工的信任和尊重。知识型员工在充分授权的管理环境下工作，便于自主地发挥各自的专业特长和技能优势。自主的工作过程，为提升知识型员工的工作创新能力创造了宽松环境。对工作结果的自我监控，增加了知识型员工工作的成就感。而成就感和工作的自由度，是激励知识型员工的重要方面。
