翻翻课文，听了录音，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真，好像是为了要唤醒一个麻木病态的世界。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想像力”。全书大部分好像是在鼓励推销员培养出一种积极的人生观。“记住每一个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星的机会！”
等你全部修完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。
西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道，看见一个斜倚在树下的衣衫褴楼的男子。他突然心血来潮伸手指着那个人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁！”那个人只是低着头，不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说：“我的牙齿也许是假的，但是，我的舌头却是真的。我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士，如亚伯拉罕，林肯为榜样，因为，他失败过18次才当上总统！”
为了使公司的广大职工真正受到培养，并且切切实实地提高业务水平，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。
一句话点评：对员工培训应该至始至终。
真正的管理是不要管理
森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选者。狼首先毛遂自荐道：“大王，您的亲信一定非常勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸厉害得多。”狮子却回答道：“你觉得我还需要狼的保护吗？我需要的应是谋略能力，而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。
俗话说，“士为知己者死，女为悦己者容。”善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这确保了自己的管理不需要事必躬亲。
美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
如何才能确保不过度管理呢？请考虑以下建议：
1.不要陷入无意义的细枝末节中：永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。
2.减少管理：假如你管理得太多了，搞清楚原因何在。是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。
3.授权、委任全都靠边站：你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说，领导的关键在于发现和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。
事典：李健熙权力下放的高明之处
韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。
这里是布利斯建议的授权程序，可供老板们参考：在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。这样过了几次之后，你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。
有些老板也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交付给下属。他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正同你总是不敢放孩子下地，他就永远也学不会走路。
授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定。相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。
授权的要诀在“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要处心积虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。
对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道。自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。
一句话点评：权力的充分下放是不要管理的真谛。
有所为有所不为
一只狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望它，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子，劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子，它说：“谢谢你的好意，我看我就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。”
在这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋地跟从是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸，很好地观察了前者留下的蛛丝马迹，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。
当我们回顾历史的时候，就应记取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西看来不容忽视，因为此乃无价之宝。
管理也如此，特别是在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深。所以必须面对现实，有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发展新的战略方向。这就是遵循变革规律的过程。
下面是有所为和有所不为的几点建议：
1.视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。
2.建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
3.考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
4.对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。
事典：复兴日产大变革
在日本以外，日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）行政总裁卡洛斯·戈恩被尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
他的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。
他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他，使濒临在死亡边缘的日产公司起死回生。并在2000年一举赢利27亿美元。
1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘出台。其内容的严酷性震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商。压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生。我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱。提高了办事效率。
连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年。它的盈利却大大地突破了历史记录，高达27亿美元。
戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？
戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。
戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议，得到雷诺的资金支持，形成有效互补，提高了竞争力。
在励精图治，大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写出了历史新记录。
根据日产先前在2000年10月30日发布的获利预期，公司截至9月度为止的上半年度净利为1702亿日元（15.6亿美元），创下新高。1999年，日产还处于亏损3235亿日元的窘况当中，真可说是咸鱼大翻身。
一句话点评：变革就是加速与刹车并行。
保持内外部空气湿润
母鸽在笼子中孵生了很多小鸽。恰巧乌鸦从笼子前飞过。母鸽对乌鸦炫耀说：“你看，我的孩子有这么多。”乌鸦嘲笑它说：“你的孩子越多，关在这笼子里的越多，那么你外面的烦恼就越多。”
如果缺乏长远的规划与打算，眼前的快乐常常会成为未来痛苦的根源。因为，凡事都要保持平衡，在家庭内要孩子，但不能太多，太多了在家庭外抚养孩子就成了麻烦。
一般做企业管理，要保证在企业内部、外部有一湿润的空气，才能健康发展，内部有清醒的气氛，外部在这个行业，一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题不至于产生连锁反应。
下面是保证企业内外部空气湿润的几点建议：
1.作为领导要避免独断专行，压制属下，造成内部不团结。作为经营者，必须是一个心胸开阔、能体谅员工并视员工为宝的领导，这样他才能充分调动员工的积极性，使属下忠心为你效劳。
2.避免任人唯亲。作为一个领导必须以大局为重，切不可凭个人感觉好恶来用人。
3.“家和万事兴”。一家公司内部和睦，会带来好处。许多公司本来可以做得很好，之所以长不大，是因为不断一分为二之故。
4.完善的奖励制度，使员工在经济上不至于捉襟见肘。
5.团结协作，充分提高公司的凝聚力。
6.搞好与工商、税务等与企业来往较多的政府部门的关系。
7.搞好与银行的关系：资金对一个企业来说，是生存之源。
8.搞好与其他企业和各界人士的关系：一个好汉三个帮，再大的企业在发展中也需要各方面的支持和帮助。
9.搞好与客户的关系，不要在关键一环出乱子。
事典：戴尔追求高速运转
短短20年内，迈克尔·戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下。戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢？戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。
1.物流配送的极限
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克，亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
2.为什么戴尔能如此迅速地定制电脑
戴尔公司的车间很平常，和其他同行企业没什么差别，车间里同样充斥着传送带、压缩机和叉车的轰鸣声，工作流程生产关系乏味。但他们却能在短时间内为顾客制作出想要的电脑。这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。
