工厂的多数生产过程都由内联网控制。就连几十辆呜着嗽叭在厂房里穿行的叉车都配有无线电脑来控制装卸活动。事实上，从后勤角度看，做好每小时生产1200台电脑的组织工作简单直就是一场噩梦。
公司30万平方英米的厂房不仅是戴尔追求效率的标志，而且是公司不断缩短从顾客定货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5至7小时。
伊根先生说，公司没有裁员的意思，但他拒绝预测5年后公司还需要多少工作。“我们的生产效率已经比Metric12（前OptiPlex工厂）提高了一倍，如果能提高两倍那是一件令人高兴无比的事。”他说。
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔与众不同的地方，但是，直销只不过是最后阶段的一种手段，我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。由于戴尔公司按单定制这些库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”这种快速的周转能使总利润多出1.8%到3.3%。”
一句话点评：内外部配制最优化是企业快速运转的保证。
把合不来的伙伴筛除掉
在动物举行的舞会上，一只猴子在做精彩的表演，跳得很棒，百兽们十分赞赏，干脆推举猴子为王。一只狐狸十分嫉妒，要设计害它。一天它看见猎人设下的带诱饵的捕兽器，把猴子领到那里说：“我找到了上好的鲜肉，想献给大王，您拿去吧。”猴子一拿肉，立刻触动机关，被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠，用陷阱来害自己。狐狸却说：“猴子，像你这么没有见识，也配做百兽之王吗？真是笑话。”
猴子和狐狸各自给了我们管理一个启示，不容忽视。
“称王”不是一个简单的事，必须德才兼备、出类拔萃才有资格，像猴子那样只会跳舞，怎么能行呢！庸才迟早要筛掉，哪怕出高价。
看人家好，就嫉妒得要命，这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人，要小心防备，因为这种人常会因此藏有害人之心，离他们远一些为好，最好的方法就是让他滚。
所以选择合作伙伴一定要谨慎，以下三种人不能与之一起合作创业：
1.眼高手低、耐心不足型：眼高手低、耐心不足型的人。以为当老板容易，做生意容易。一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间的努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病，难以获得善终。
2.自以为是、刚愎自用型：这种人自认为自己比别人聪明，分析力比别人强，听不进不同的意见，总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议，轻易地给予否决，自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全，以点概面，偏激、固执，不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。
3.好话说尽、食言自肥型：工商界的组成分子是极其复杂的，争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明，自以为对商场的人情世故懂得比别人多，因而“走火入魔”，认为商场就是人骗人的地方，总想在与别人合作中多捞一点，多占别人一点便宜。对于这类人，不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。
事典：甩开麦克兄弟
说起麦当劳，还应该提一下麦克与迪克两兄弟，是他们首先开办了这一事业，但是真正发扬光大的却是克罗克。
在遇到克罗克之前，这兄弟俩十分糊涂，他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值，缺乏远见卓识，这正是他们失败的原因所在。
1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。
1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。
步入20世纪60年代，麦当劳公司发展前景十分良好，但公司如何快速发展，已成为一个日益迫切的命题。
此时，一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前，这就是随着公司连锁店的发展，麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上，使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展；另外一方面，麦克兄弟根据合约拿走的连锁店0.5%的营业收入，也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，公司就无法再发展。
事实也是如此。麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而驰的。有一次，麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下，把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子，有的经营者随意更改食谱，有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛，指手画脚地乱来一通，几乎乱了公司的阵脚。
面对这些情况，麦克兄弟既不道歉，也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。
克罗克想，公司要发展，就必须摆脱麦克兄弟的束缚，否则的话，公司就会步入歧途。它的美好前景就会毁于一旦。
他首先通过其他人间接打探，问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示，既不肯定也不否定，显然是他们想抬高价格，狠宰克罗克一把。
对方开出了一个高价，简直是难以想像的高价，克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价。无异于逼人自杀。
270万美元，而且必须是现金，对于1961年的麦当劳公司而言，实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元，而公司这一年的利润仅为7万多美元，并且还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。
经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。
尽管看上去这是很大的代价，但从今天看来，这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策，20世纪90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国，恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克其人不同于其他人的高明之处。
总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由独立，这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。
一句话点评：垃圾一定要扔掉。
最有效的工具是团队章程
有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏里。
驴子关在栏里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。
“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽·莫西尔的一句名言。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
事典：威望迪的团队领导
作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是。团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，企业领导必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流。业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽·莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标：业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队树立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
1.员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
2.评估团队报告并给出反馈。
3.参与重大里程碑的信息发布。
4.如有需要，主动充当团队资源。
5.要求定期应邀参加团队会议。
6.顺便旁听团队会议。
