4月10日，淘宝网高调宣布进入B2C领域，并将推出淘宝商城的测试版。淘宝网摆脱了单一的C2C模式，正式踏入B2C模式。按照马云最初的计划，商城卖家以“品牌专卖”的名义，可以用较高的价格，区分于C2C网店上良莠不齐的商品，这些卖家主要由品牌代理商、甚至品牌自己设立的旗舰店组成。淘宝网希望通过直接向卖家收取保证金、佣金、广告和市场推广费用等带来营收。
前面曾经提到，马云用免费政策吸引了大量中小卖家进驻淘宝网，击败了eBay易趣，但这也成为淘宝网迟迟不能赢利的一个障碍。马云如果也向卖家们收费，必然会导致卖家们出走，淘宝网的流量和人气就会急速下滑。但在阿里巴巴B2B赢利能力受到冲击的情况下，马云必须想办法在淘宝网身上赚钱。所以，他一方面要平衡卖家的情绪，另一方面又要想办法收费，而推行平台向B2C进化是实现淘宝赢利的一个最好的方式，当时B2C的赢利模式已经很清晰，而且前景越来越被看好。
为了保证商城产品的品质，淘宝网在2008年为入驻的商家构筑了较高的门槛：申请入驻的商家要作出销售额的保底承诺，达不到承诺的卖家要进行补偿；较高的佣金费用（0.5%的淘宝积分扣点+5.5%的佣金）；只向商城卖家开放的广告投放折扣活动，投放金额高达100万元起。但淘宝商城的高调出击，并没有为它带来预想中的效果。淘宝网曾经利用种种方法将用户流量导向商城，包括醒目的首页推广、在搜索结果中排名最为靠前的显示位置等，但效果并不令人满意。
在淘宝商城启动的同时，淘宝网也开始向卖家推出一项新的增值服务——“淘宝直通车”，它与2006年遭到抵制的“招财进宝”同属竞价排名、按效果付费的广告业务，马云实现淘宝网赢利的意图日趋明朗。
在上马B2C项目的同时，2008年4月23日，坚称“绝不自己做物流”的马云联合郭台铭投资1500多万美元，在杭州低调投资了浙江百世物流科技有限公司，注册资本500万，法人代表为前Google中国区总裁周韶宁。这是马云在物流行业布下的第一颗棋子，郭台铭是马云的利益伙伴，参与认购阿里巴巴上市股票。
百世物流的运作模式一开始就比其他快递公司高明。淘宝网卖家在发货时，可以点击不同快递公司，进入快递公司自己的网络客服界面，双方沟通取货时间和地点，进而发货，而点击百世物流之后，可以直接对接到百世物流管理系统，直接下单、跟踪货物，货物出现异常还会自动预警。而且跟一般快递公司3～5天到货的承诺不同，百世物流实行“次日达”的限时精准承诺，即当天17：00之前收取的货物，第二天送达，如果延期则退还快递费。
2008年上半年成立之初，百世物流主要业务是“杭州范围内的承诺限时快递”，而且很快获得淘宝网的“推荐物流商”资格，而这是其他运输路线、网点都尚未搭好的新快递公司难以企及的事情。但之后不久，因为网络尚未搭建完备，无法承接淘宝的零散货物，百世逐渐淡出了快递市场，转而开始为淘宝网做仓储，为一些大型食品快消类企业做供应链物流。
2008年6月30日，阿里巴巴股价从年初27.65港元/股跌落至收盘的11港元/股，跌幅达到了60.22%。市值从2008年年初时的1396.32亿港元缩水至550.5亿港元，高达845亿港元的市值被蒸发。
事实上，阿里巴巴的付费会员数量虽然还在增长，但受外贸出口萎缩的影响，阿里巴巴会员的续签率正在降低，这让阿里巴巴的销售人员感受到了压力。阿里巴巴2007年上市时候的承销商——美国高盛公司此时对阿里巴巴也开始吹冷风。高盛在研究报告中表示：“来自宏观经济层面的挑战，例如工资及成本上升、信贷收紧、人民币升值及出口放缓等因素，将对阿里巴巴GoldSupplier会员的续会及新签会员的影响超过该行预期。另外，阿里巴巴一季度重整销售队伍的时机较差，故将二季度GoldSupplier会员净增长预期由2300名下调至1200名，全年则由1.05万名下调至7700名。”
马云感受到互联网冬天逼人的寒气。他给“阿里全体员工”写了一封名为《冬天的使命》的内部邮件。马云在内部邮件中称对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。阿里巴巴未来的目标定位为“阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商”、“拉动消费、创造就业”。他强调拉动中国内需市场将成为阿里巴巴集团未来的关注焦点，这就意味着淘宝网的B2C、C2C业务的重要性将超过B2B业务。
2008年9月4日，马云投入50亿元人民币启动“大淘宝”战略，宣布开放淘宝平台，正式发布“淘园”（TOP：TaobaoOpenPlatform）项目。“淘园”项目核心是开放API（应用程序接口）。从发布之日起，第三方开发者（包括个人开发者以及企业开发者）可以通过各种开放的接口访问淘宝网数据。
同时，马云宣布将阿里妈妈和淘宝网合并。对于“大淘宝”战略，马云解释道：“‘大淘宝’就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供‘水、电、气’等基础服务。就好比一些地方在招商引资之前首先要做到‘三通一平’，提供良好的生产、生活环境，然后方能引凤入巢，繁荣一方。”其实，淘宝网要做的“三通一平”，就是要让自己所有的用户在“大淘宝”平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻。
愿望是美好的，但马云对淘宝体系的改造绝非一帆风顺。2008年初推出的淘宝商城项目遭遇阻力，当年9月，最初负责淘宝商城业务的淘宝网副总裁黄若宣布离职（黄若后加盟当当网，2011年6月底因个人原因从当当网辞职——编者注）。与此同时，淘宝网C2C卖家针对淘宝商城苛刻的入场条件提出异议，拖累马云对淘宝网的改造计划，淘宝不得不降低淘宝商城的入驻门槛，取消了销售额的保底承诺，佣金费用下调为1%～5%，广告投放折扣金额也从投放100万元起调整为投放5万元起。
8．专业与规模的权衡，战略布局未来
马云对淘宝网的调整，留给京东商城快速发展的机会。2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东商城要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。
投资方董事徐新觉得刘强东有点操之过急。在她看来，3C这块市场足够大，京东应该走专业化道路，就像美国的新蛋那样，没有必要冒着品牌被稀释的风险去增加新的品类。
可刘强东不这么看，他比新蛋创始人FredChang（张法俊）有更大的追求。刘强东研究过美国零售市场的数据，专业类电商发展到最后都会遇到增长瓶颈。当时，美国3C专业类电商增长已出现疲态，增长速度低于在线零售行业平均数字，专业化没有未来。
早在2005年，刘强东就有了做百货的计划，但因为当时供货系统还不稳定，商品储存条件很高，时机还不够成熟，才暂时未做。
到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。
此时，京东商城论坛上有上万条用户留言希望京东上线百货用品。百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，在物流配送方面没什么负担。京东在供应链管理、团队和物流上具备优势，完全有可能成为中国的Amazon。东风已到，刘强东对上线百货品类信心十足。京东完全可以给自己一个更大的空间。刘强东提出，战略要远大，战术要谨慎。
在京东转型问题上，刘强东向徐新作出两个承诺，争取徐新理解：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。
面对电子商务复杂的市场情况，徐新的态度也渐渐转变，她觉得刘强东是创业者，在第一线，比自己对业务更有感觉，应该更有话语权。既然刘强东在这个事情上非常有感觉，那么就应该支持他。
其实即便徐新不同意刘强东的转型想法，也无可奈何。刘强东牢牢掌握京东的控制权，在董事会里所占投票数高于投资人，投资人无法否决他的任何提议，而刘强东却可以否决投资人的任何提议。对于投资人，刘强东从一开始就保持警惕的姿态，他认为，“投资人不可能陪企业一辈子，早晚会离开，一获利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在这里，我们的经营团队对公司的要求、体会和投资人肯定是不一样的。一个是一个人的全部，一个是一个人的Case。”
为了平衡专业性与综合性之间的矛盾，也便于观察市场，刘强东将百货产品推荐保留在网站二级页面，并未放在首页。他称自己三到五年内都不会在百货上花太多精力，99%的时间和精力还是放在3C数码产品和家电上，直到把这两个品类的销售额做到100亿元以上。
在刘强东的战略规划中，“10年后，京东一定做成一个大而全的网络商城”，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。到那时，京东年销售额至少达到300亿元，年净利润将达到8亿～10亿元。从后来的发展看刘强东当时的豪言壮语，他在销售额方面显得保守，而对净利润又显得过于自信。
2008年10月开始，京东商城悄然上线日用百货类产品，很多老用户并未注意到这一变化。京东商城首页的四大商品门类依次为：家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货。新增的“日用百货”排在最后，且页面上“推荐产品”绝大部分属于3C类，不仔细搜索，根本发现不了“百货类”产品。刘强东并不想让“百货类”骚扰到老用户。按他的话说：“不想买的看不到，想买的话绝对很全。”
之所以没有从一开始主推“百货类商品”，是因为刘强东也担心上线百货会对京东的专业形象造成冲击，他希望消费者对京东商城上线百货商品有一个渐进式的心理接受过程，同时也给他的“百货类”团队留下足够多的时间提高经营、管理、谈判的能力。“因为日用百货跟3C产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”刘强东说。
到当年12月底，京东百货完成了500多万元的销售额。
