2009年，京东获得B轮融资款2100万美元，刘强东开始苦修内功，迎接快速增长的订单所带来的物流及其他挑战。与此同时，电商市场的火爆引得各路金融资本和产业资本大佬垂涎欲滴，纷纷把自己的手伸进这个市场。京东周围，强敌环视，电商战国已然到来！
1．金融危机融资受阻，巧遇贵人出手相助
2008年，京东在快车道上急驶，对资金的需求量越来越大。8月，刘强东再次找到了汉能投资，让对方牵线安排融资。
2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布申请破产保护。受美国市场影响，活跃在中国的各路风险投资人都将资金撤回美国本土，投资人也变得越发保守起来。
京东本来是门庭若市，很多投资人上门参观、调研，甚至有一个投资者都跟他握手，准备草签协议。但就在此时，金融危机爆发，于是，谈好的价格再次被压低，刘强东一下子就火了：“不跟你做了，没诚信！”随后，投资人全都不见了，他们都集中精力搞已经投资的公司，形势的突然变化把刘强东吓坏了，他整整两个晚上没有睡着。
在融资上，刘强东有一点背运，A轮融资，安彩集团答应投资了，但突然出现亏损，收回原有投资，搞得刘强东很狼狈。B轮融资，原本大好的形势，谁想碰上了金融危机，融资又受阻。
“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，当年10月，香港著名金融家梁伯韬在上海听刘强东的演讲，当场决定以私人方式投资京东。他看好京东的商业模式和刘强东的发展思路，他不要求董事会席位，也不过问价格，只占一点点京东股份，纯粹是财务投资。
刘强东对梁伯韬说，价格都没有确定，梁伯韬告诉他，价格他不管，别人给什么价格，他就跟什么价格。刘强东难却好意，最后接受了梁伯韬100万美元投资。梁伯韬在金融界的人脉关系是刘强东看重的。
12月底，刘强东跑到澳门与投资人谈融资计划，这次谈判很顺利。2009年1月，今日资本、雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资2100万美元。
雄牛资本能够投资京东，让刘强东很开心。雄牛资本成立于2008年6月，基金合伙人对3C市场非常了解，在3C领域有着10年以上的管理经验，见证了国美、苏宁的发展，京东商城是雄牛基金“百富勤大中华资本增值基金”在中国内地的首个项目。
1月12日上午，2100万美元的投资转到了京东的银行账户上。刘强东终于松了一口气，这才允许手下向外发布新闻稿。此轮投资，京东估值较今日资本2006年11月给的估值增长了近10倍。
融资时，刘强东对于融资合同条款非常谨慎，他聘请国内、香港和美国的三大知名律师事务所把关。几百页的合同，每一页都要签字，仅这一项工作就进行了4个多小时。刘强东要求一定要说清楚哪些是投资者可以在法律上有效反对的，比如最核心的股权变动、企业借款达到一定规模等保护投资者利益的条款，除此之外运营层面他们任何权力都没有；投资者哪些反对在法律上是无效的，刘强东可以选择不接受。曾经有投资者希望给京东任命一些高管，但经过谈判，这些提议最后几乎都被刘强东拒绝了。
随着B轮融资到位，京东董事会也开始扩容。在今日资本进入之初，董事会拥有三个席位，京东占有两席。B轮融资之后，席位增至五个，资本共占两席，京东仍保持多数。这后来成为刘强东的一个原则：董事会席位随着融资的步伐不断增加，但京东永远比资本多一席。直到现在，京东融资的第一大原则都是保证刘强东对公司的控制权，一定要占董事会多数席位。
对于这点，刘强东很坚持，如果投资人不认可他这一条件，大可以不投资京东。而且，刘强东从来没有委任其他内部董事，他只要一举手，就可以代表三票或是五票。刘强东非常反感投资人对他的决策和管理行为指手画脚，他认为投资人大可以把钱给他后，做个甩手大掌柜。
2．夯实物流体系，追求规模摆首位
刘强东融资拿到钱后最想做的事情就是夯实京东的物流体系，赢利不是他当时考虑的问题，追求规模是摆在首要位置的，他认为京东规模越大越安全，当京东销售额突破500亿元时，他才会觉得京东是安全的。而追求规模，必须要有物流体系和信息系统的支撑。刘强东遭遇2009年春节爆仓事件后，深刻认识到物流对B2C公司的重要性。在以前，他一直无法理解，美国亚马逊在实现赢利之前怎么能花掉了10亿美元？对于网上商城这种模式，刘强东觉得不需要花很多钱，A轮融资时他认为有1000万美元就足够了，因为京东商城现金流非常好，2008年第三季度现金流已经为正，还有一些利润。但是在这个春节之后，刘强东终于明白，B2C平台的物流需要巨额的投资，美国亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。
2009年初，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递工作的高管张立民担任物流负责人，他向张立民提出了“211限时达”的设想，即上午11时前提交现货订单，当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。
2009年3月5日，京东投资2000万元在上海组建上海圆迈快递公司。在2009年春节放假前，京东就已给所有员工下达了紧急任务，要求每个员工推荐家乡的亲朋好友春节后来公司上班，而包干落户到每个高管身上的推荐指标为10个人，刘强东当时计划2009年招聘超过1200人。
自建物流配送队伍，虽然成本会提高，但刘强东认为，通过对物流干线、尾端城市最后一公里的优化，有助于培养京东商城自建的配送团队。他算过一笔账，2000单是京东在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数，成本就远远高于外包第三方公司。超过5000单时，京东商城的成本就能够比外包低20%。比如在北京，当时京东每单的物流成本只略高于5元，而外包至少8元。
除大量招聘快递人员外，京东也大量升级物流设备，提高物流配送效率。比如为仓库配置RF条码扫描器，为快递员配备移动POS机，并增加GPS功能。使用POS机后，消费者刷卡消费之后，系统就能自动接收完成支付的信息，同时物流人员的移动过程也能观测到，可以更为准确地估算配送时间。刘强东直言，POS刷卡不仅为消费者提供了方便、安全的支付环境，而且消费者刷卡后货款在几秒之内就会转到公司账上，企业可获得较好的现金流，且存放在银行里的现金可以吃利息。当时，京东的订单中有80%是通过POS机完成支付的，2010年这一比例提高到90%。
京东计划2009年在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件服务。
张近东在2009年也开始发力电子商务。苏宁电器与IBM达成合作协议，正式为B2C立项。苏宁终于意识到，B2C电商模式是未来零售业潮流。苏宁同样认为，要做好电商，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台。苏宁电器在线下已经投入了这些资源：在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。而其他单纯的B2C企业还需要多走好几步才能弥补这方面的先天不足。
2009年4月，在2008年11月上线日用百货频道的基础上，京东商城开始对日用百货品类全面扩容，包括家居用品、厨房用具、钟表首饰甚至服饰鞋帽等品类产品开始在京东商城上销售。京东开始从专注3C细分领域的“小众品牌”转型为综合性“大众品牌”。刘强东对京东商城的重新定位是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。
3．京东的秘密，赚钱不一定靠销售价差
