不过，刘强东自有他的想法，他再一次力排众议，京东进入家电销售领域。刘强东当时预言，两三年后，京东和国美、苏宁肯定会有一个非常惨烈的竞争。
为了保证京东商城的家电产品价格最低，“疯狂”的刘强东竟然采用了销售价低于进价的方式进行卖货。这种事在其他电商眼里是不可思议的，包括京东的快递员都对此咂舌不已。
刘强东为什么敢干这么疯狂的事呢？其实，他也不是把所有的商品都以这种方式销售，那么多商品品类，他可以选择某一款或某几款商品进行亏本销售，以此吸引人气后，他可以在其他产品上赚钱。而且，刘强东自恃其6%～15%的渠道成本低于国美、苏宁12%～20%的渠道成本，但运营效率则高于国美、苏宁（京东运营效率为7～30天，国美、苏宁为30～60天）。刘强东是一个很爱学习的人，他对全球零售行业的变革历史进行过深入的研究，所以对零售行业的理解很深刻。京东的渠道成本低于国美、苏宁，只要把让利幅度控制在5%～6%之间，京东是可以销售家电产品而不亏损的。而价格优势又可以使京东加快销售速度，提高资金周转率。资金周转率高，就可以缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的供货价，而厂商更低的供货价又可以使京东获得更大的让利空间，获得竞争优势，如此循环往复，京东就可以把对手挤出市场。在渠道成本及运营效率方面，太平洋电脑城、中关村电脑城等集贸式的IT渠道分别为30%～50%的成本及60～90天的运营效率，京东在IT、3C数码产品销售方面对其有压倒性的优势。
面对京东强势挺进家电零售业，国美、苏宁开始利用自己在品牌商那里的话语权联手封杀京东。不过，品牌商看到网络销售渠道的威力后，不但未封杀，反而选择与京东商城合作。2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说LG韩国总部收到国美和苏宁的联合投诉：京东商城销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。
LG的调查人员表明来意后，刘强东将该款产品的销售数据拿给他们看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，刘强东表示，这些信息都可以与LG共享，最为重要的是，LG不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年费，价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放超期仓储费、DM邮包费、广告支持费……
免去各种费用之后，LG通过京东商城销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美电器给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG不但没有给京东压力，反而在5月和京东达成战略合作协议。此后，包括索尼、创维在内的其他家电品牌也陆续与京东开始了合作。
感受到电子商务的发展潜力，2008年，国美、苏宁在发展电子商务上也做了进一步的工作。国美将电子商务部提升为总部的一级部门，与国美其他16个中心处于同样重要的地位，而此前，这块业务只隶属于总部的业务中心而已，电子商务部门地位的抬升，意味着国美对电子商务开始重视。当年2月底，苏宁电器电子商务平台的第三版上线。新版本当时已完全实现与苏宁电器后台信息系统的对接，并在用户体验、社区论坛和互动性方面有了较大改进。
5．想尽办法把用户伺候好，上帝给饭吃
2008年，京东商城销售收入突破13亿元，公司规模的快速扩张，不仅给京东物流带来压力，给京东的信息支撑系统也带来了巨大压力。刘强东除了要提高物流的承受能力及物流速度之外，还要不断调试、升级京东的前端和后端硬件设备和软件系统，使之能够应对巨量客户所带来的海量数据信息。
2008年11月初，京东商城网站页面实行全面改版。新版京东商城信息量更大，页面更加美观，社区互动功能也越来越强大，可以为用户提供更全面的产品信息，也便于用户了解产品、作出决策。而网站的浏览、收藏、购买、评价、咨询等功能也进一步优化、加强，更方便与用户沟通交流。
京东商城在商城正式开始之前是做论坛的，京东做了半年论坛，才慢慢切入到网络商城。所以在当时国内比较有规模的B2C公司中，京东商城是唯一一家拥有自己的论坛的电子商务公司。京东商城每个产品下有三个模块可以进行互动：第一个互动是购买资讯，是消费者和京东的技术人员进行互动；第二是网友评论，购物消费者和准备购物的消费者的互动；第三是产品页面下方的产品论坛，所有网友都可以互动，自由地进行交流。所有购买同一款产品的人不需要互相添加，自然就成为好友，并组成一个群，在群里每个人都可以自由发言，没有加入群的人也可以向群里的人进行提问，由其他消费者进行回复。
此外，随着网购客户对物流速度越来越挑剔，京东也开始不断给自己的物流提速。2007年之前，大部分的网上购物群体，包括淘宝网的消费者，能接受下单后1～3天从库房发货，3～5天收货。2008年后情况发生变化，客户对网购的配送速度最多只能忍耐3天，超过这个时间，就要发牢骚骂人。2007年10月，京东实现了97%的商品当日发货，全天配送一次。2008年5月，京东开始第一次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再由京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。2009年初，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。
为了安抚客户因为物流迟滞而造成的焦虑感，刘强东要求技术团队开发网站新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用通过热线电话咨询京东的客服人员。当时因为网购客户量太大，京东的热线经常占线，这种情况引发了消费者的不满。京东系统通过不断升级得到完善，在售中过程，消费者下完订单后可收到短信和邮件，了解订单哪天能发出。刘强东甚至计划在库房里升级监控系统，为有需求的消费者开放视频功能，查看库房的工作情况。
6．对手阳谋与阴谋一起耍，除了对抗别无退路
刘强东的低价策略撬动了太多人的“奶酪”，“封杀”阴影总是伴随着京东。2008年11月14日，明基（BenQ）对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。其实IT行业的人都明白，“不法分子”就是指京东商城。
明基为什么要对京东开炮？销售商以低价卖货与品牌商何干？后来才知道，原来是京东的低价让明基的渠道商受不了了，他们集体向明基提出抗议，要求封杀京东。以明基提到的BenQMP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东商城的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则有致命的杀伤力。
刘强东被封杀惯了，他才不怕，在明基的公告发出后，刘强东立即将BenQMP512投影仪的价格降至2999元，较之前又便宜了100元，最低甚至降到2873元，此番“战役”，双方对抗了半年之久。明基虽然想封杀京东的货源，但在利益面前，它的渠道商却不是铁板一块，有些渠道商手里有货，为了提高出货量，他们会把产品卖给京东，以此从厂商那里拿销售返点。最后，明基被迫向刘强东低头，选择与京东商城合作。
京东与明基大战过后，一些品牌厂商看清了电商渠道的威力，选择主动与京东商城合作。但这些厂商又不能完全撇掉传统渠道商，传统渠道代理商还是会集体给他们施压。不过，相对于之前动辄以封杀方式对付京东，厂商们开始学会与京东主动沟通——吐苦水，希望在京东与传统渠道商之间找到平衡点。
到2008年年底，更多品牌厂商和高级别分销商看到了网购势力的崛起，开始贴资源、拿优惠政策与京东商城主动合作。京东商城先后与神州数码、英迈国际、联强国际等一级分销商达成合作关系，并与包括IBM、英特尔、惠普、诺基亚、索尼等厂商在内的多家品牌商建立了渠道合作模式。这样不仅保证了京东商城所有产品均是正品行货，而且也减少了多级代理环节，大幅降低了运营成本。京东商城销售的所有3C产品比其他店面中销售的产品平均便宜20%左右，低价吸引越来越多的客户光顾京东商城。此时，刘强东可以信心十足地对外宣称，做正品行货没有人能比我京东更便宜！
此后，京东在与品牌厂商的合作中，也逐渐摸索出一条有利于各自发展的模式。京东建议厂商可以为网上销售提供专有型号产品，形成差异化，避免渠道冲突；其次，网上销售没有地域空间的约束，也就没有所谓的串货概念，以往供应商基于区域代理形成的物流、服务和售后架构，也需要作出调整。在新的合作模式下，京东商城对传统渠道冲击很小，也逐渐被传统渠道所接受。
7．最强竞争对手布局B2C，未来终有一战
2008年初，马云的B2B业务受到世界金融危机的冲击，业绩大幅下滑，股价缩水，市值蒸发。面对内需市场启动，马云开始思考如何通过淘宝网切入到内需市场。他在内部战略会议上提出，支持淘宝网快速增长的同时，下大力气建设开放平台，从底层技术改造开始重构网站应用体系。现在看来，当时马云的战略构想还很模糊，但不可否认他的学习能力很强大，随后淘宝网不断调整，逐步成为京东商城最强大的对手，并对京东发起一波又一波的攻击。
