金鱼缸是玻璃做的，这不仅仅是为了美观，还因为这个玻璃鱼缸有很好的透明度，这就使得养鱼者无论从哪个角度都能对里面情况了如指掌，所有鱼儿的活动，将尽收在养鱼者的眼中。
洞悉全局的金鱼缸效应
“金鱼缸效应”是指金鱼缸是玻璃做的，这不仅仅是为了美观，还因为这个玻璃鱼缸有很好的透明度，这就使得养鱼者无论从哪个角度观察都能对里面情况了如指掌，所有鱼儿的活动，将尽收在养鱼者的眼中。
“金鱼缸效应”已经为许多杰出的管理者所用，企业管理者们对其万般钟爱，这一效应已经成为了现代企业管理中的一条必不可少的法则。将这一法则运用到企业管理中，就是要求企业管理者增加各项工作的透明度。企业中的各项工作有了透明度，使企业管理者对企业内部情况有更加全面的了解和掌握，从而可以帮助企业管理者加强内部管理的力度，有效提高企业各项工作的效率；另外，当企业中的各项工作有了足够的透明度时，企业内部员工的行为就会被置于全体成员的监督之下，就会有效地防止某些人享受特权、滥用权力，从而强化内部员工的自我约束机制，提高组织机构的整体效率，增强团队凝聚力和企业竞争力。
我们知道，当车辆行进时，难免会存在一些视觉上的死角，这就使得司机在驾驶过程中无法全方位地审视周围环境，严重时甚至会造成一些交通事故。企业管理也一样，如果机构内部的监控存在盲点，管理者对某种工作缺乏清晰透明的了解，那么这个企业就很可能遭遇危险。而许多企业管理者都有过这样的经历：当企业规模越来越大，内部组织机构日益增多，厂房越来越分散时，空间上的隔绝必定给企业的经营管理带来诸多的困难与不便。以前有什么事，到各部门走一趟就可办完；查看各部门工作状况，过道上来回看看就一清二楚。现在动辄就要出差，重要问题在长途电话里又说不清楚，还有时间压力。各地分公司工作汇报，主管集中开会，更是麻烦得很……
集思广益
“金鱼缸”的透明化管理
最近几年，中国企业通过公司改制，股份制企业迅速发展。然而，调查显示，在这些新兴企业中，单一股东或一股独大现象十分普遍，家族式的企业文化占据管理上层，对外阻碍着公司经营信息的及时披露，对内则阻碍着管理透明化，这已成为完善公司治理机构、提升企业管理效益的最大障碍。在这方面，许多国家的企业已将透明化管理视为竞争力与资源环境的重要组成部分，纷纷采取措施促进企业提高管理透明度。据英国ACCA独立调查机构对亚洲国家和地区最新调查显示，新加坡企业在亚洲地区“透明度”管理最高，因此，也最具引资与市场竞争力。
“金鱼缸效应”很明确地向人们展示了营造透明化的管理机制对于企业生存和发展的重要性，而现在营造透明化管理的企业机制已经成了全球企业管理创新的一项重要内容，知本时代的到来更加迫切地要求企业内部加速信息化，提升工业化，提高管理透明度，增加竞争管理新优势。
企业管理的透明化有助于提升企业的市场竞争优势，这已成为一个不争的事实，加强透明化管理现在也越来越受到了企业管理者们的重视。透明化管理，不仅给企业带来高效益和高效率，而且还在树立创新企业形象、防止企业重大经营决策与重要经营业务暗箱操作、防止企业经营管理中的权力过分集中、导致腐败产生等方面产生重要作用。企业只有充分认识到这一点，学会运用信息化手段加速管理创新，营造透明化管理新优势，才能跟上时代潮流，实现企业管理的不断创新和竞争力的迅速提升。
授权于人最好
贝尔公司董事长曾经说过：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一人独揽大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。’我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
IBM公司创始人沃森被誉为“企业管理天才”。他在传奇式人物J·沃森的指导下施展自己的开明观点。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情。……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”
后任董事长约翰·奥培尔继承了沃森的用人之道，他说：“公司是人力、的，公司成功的秘诀是人，幸福的是IBM拥有一批努力工作、又能在工作中相互支持的人。”
授权于人不仅可以充分开发员工的个人潜力，而且还可以减轻企业各级管理人员的负担，给企业松绑，从而使管理人员站在更高的角度上掌控大局，促进企业的快速发展。另外，合理的授权还可以有效避免权力的过分集中，有助于企业的管理层不断强化自我约束机制。
授权时遵循“用人不疑”的原则是沃森在长期的工作实践中总结出来的。沃森自己曾做过推销员，他十分清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，就必须依靠那些能熟悉市场、驾驭市场的人。为了培训一支精干的推销队伍，沃森亲自选人，亲自向他们传授各种推销技巧和推销艺术，让他们熟悉地了解产品的性能等知识，然后派往全国各地。经过这种培训后的推销人员不仅十分了解市场，而且具有演员般的才能和宗教徒般的狂热。为了不断提高企业的整体运作效率，沃森总是想方设法地挖掘企业内部员工的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，激发员工为公司出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇佣制，保证员工有明显高于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供各种丰厚的福利服务。为了维持员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，积极倾听各种意见和主张。
IBM公司的一位经理是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，也还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
权力的过分集中会给组织带来致命的伤害，这方面的教训在现实生活中屡见不鲜，合理的授权有助于防止权力的过分集中，从而可以有效避免因此引来的诸如个人与组织不分、个人凌驾于组织之上、打击员工积极性和主动性等问题。
巧妙运用授权的管理方式大大提高了沃森的工作效率，美国著名的《幸福））杂志曾经这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。……一他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”
“金鱼缸效应”向管理者表明了监控的重要性，而很多管理者都没有意识到监控这一行为是双向的，也就是说在企业管理者对员工进行监控的同时，员工也需要对管理者进行必要的监控，这种双向监控不仅有助于增强企业团队的向心力和凝聚力，而且还对整个效率的提高产生重大影响。实施必要的授权行为，防止权力过分集中是实现双向监控的重要手段。
齐桓公把握的“用人不疑”
齐桓公是春秋时期的第一位霸主，他虽然是一国的君主，而且还是当时春秋各国的霸主，但他治理国家和成就霸业却显得十分轻松。齐桓公的领导才能让世人既惊讶又钦羡。有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的方式。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又一位来请示政务，齐桓公也只说了一句话：“问管仲。”就把那位官员打发走了。在一旁侍候的人看到这种情形笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主倒蛮轻松的。”齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。我花了那么多的心血寻找人才，才让管仲当我的臣下。既然交代给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”由于齐桓公的贤明，再加上管仲的得力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
春秋时期，齐桓公很高兴由于管仲的辅佐，国力日渐充实，尊称管仲为“仲父”，还打算给予更大的权限，便向群臣说：“管仲的才能你们也是知道的，我打算给他更大的权限，赞成的人站到左边，反对的人站在右边。”
只有东郭牙这位臣子站在中间，桓公觉得很奇怪，就问其原因。
东郭牙说：“君觉得管仲以他的智慧可以平定天下吗？”
桓公说：“当然可以。”
“管仲具备成大事的决断能力吗？”
“那还用说！”
东郭牙最后说：“既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增扩他的权限，难道您不认为他也是一个危险的人物吗？”
齐桓公沉默一会儿，最后点头。于是桓公便任用鲍叔牙、隰朋等人与管仲同列，牵制管仲。
治理企业也如同治理国家一样。齐桓公在对人才任用的态度上给了我们很大的启示，那就是，不论是治理国家还是管理企业，对人的管理都是重中之重，要想实现对人的有效管理，首先要从加强对人的监控做起，并将监控与信任合理地结合，最终实现完善的管理体制。从“金鱼缸效应”不难看出建立科学的监控方法，不断完善监控机制对于企业管理的重要意义。
销售渠道越广越好
20世纪80年代，苹果公司在K-12教育市场是绝对的领先者，几乎没有竞争对手。苹果公司之所以能做到这么强势，就因为有不计其数的方案提供商经销着他们的产品。大量地方性的VAR把苹果机销售到各个校区，让其他供应商几乎无机可乘。等这些中小学生长大并开始就业后，他们可能已经习惯了苹果机，这引发了对苹果机的进一步需求。当时，苹果机已经占到PC市场14%的市场份额。如果形势照此发展下去的话，苹果公司还会做得更好。
到了20世纪90年代初期，苹果公司部分人士开始迷信80/20法则。他们认为，合作伙伴中领先的20%为苹果公司带来了绝大多数业务。因此，苹果公司觉得重点对待这20%的方案提供商，只授权少数方案提供商在K-12教育市场里销售苹果机。没有得到授权许可的地方性VAR纷纷倒向其他供应商，促使客户采用WinTel平台。短短几年，苹果公司就丧失了自己的优势地位。
“金鱼缸效应”存在着养鱼的奥妙，养一大缸鱼比养一小缸鱼好养，原因在于养一大缸鱼，出问题后有一个缓冲期，不会迅速恶化。从中受到启示：渠道越广泛，越容易调整，对经营越有利。
授权的技巧和掌控
那么如何下放权力而又不导致失控呢？这就需要掌控授权的技巧。
（1）把握好你的新角色。
为了使下放的权力不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。一些管理者经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。
①教师。你的确有必要帮助员工弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题，你的角色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。另外，你有责任也有特权使员工激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。你能激发他们变得比他们意料中的自己更好、比理想中的自己更有创造力，使他们超额完成自己原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他的飞行。
