品牌值得动心思
兴宾公司原是一家室内装饰公司，其创始人兴宾是一位很有商业头脑和开拓精神的企业家。自公司设立以来，兴宾公司在市场经济的海洋中搏击风雨，仅仅七八年的时间，就由一个室内装饰公司发展成为了集室内装饰、房地产开发、互联网和电脑软件开发、科工商贸、文化于一体的集团公司。
2000年6月兴宾经过考察，又投资兴办了一家生产网球拍的子公司，网球拍试制出来后，兴宾亲自为它取了个名字：“兴兴拍”，然后进行了商标和专利注册。“兴兴拍”网球拍不久就进入了市场，它以过硬的质量和新颖的设计，一下子就赢得了人们的青睐，尤其是一些青春族的少男少女对它更是爱不释手。
但是，没过一年，在一些小商品批发市场中，就出现了粗制滥造的“兴兴拍”，尽管样式几乎一模一样，但是，球拍软得一折就会断，球拍网上的特制绳也变成了普通尼龙绳。如果拿去使用，用不上两次就“报销”了。
原来，这种“兴兴拍”是一个叫程劲刚的个体户在地下作坊弄出来的，他所做的只是用了一个换头术，即模仿“兴兴拍”的样式，盗用他人品牌而已。其实，根本不是什么“兴兴拍”。当有人把这一情况报告给兴宾后，他一笑了之：“这玩意儿一看就是假的，哪能和我们的产品比！哪个蠢人会买它们！”
就是兴宾这一句话使兴宾公司并没有对造假进行追究，结果，一时间假冒的劣质“兴兴拍”充斥市场，数量之多以致人们以假当真，对真正的“兴兴拍”的质量失去了信任。最终“兴兴拍”在兴宾公司堆积如山，滞压几年终于酿成了整个公司的败局。
因此，在保护好自己品牌的同时，也谨防别人假冒伪劣。他们通常就其商标、外包装、专利、商号和公司名义进行防制。抵制它们是很值得做的事情，万不可掉以轻心。
关心员工的家人很是值得
工作不是一个人生命的全部，没有家庭支持的员工，不可能有持久的工作热情。
日本桑得利公司董事长信志郎是一个善于激励员工的人，他的一些出人意料的激励方式常常让员工们感到十分愉快。
你瞧瞧他是怎样发红包的吧。
他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，常常在员工答礼完毕，正要退出的时候，他叫道：
“请稍等一下，这是给你母亲的礼物。”
说着，他又给员工一个红包。
待员工表示感谢，又准备退出去的时候，他又叫道：
“这是给你太太的礼物。”
连拿两份礼物，或者说拿到了两个意料之外的红包，员工心里肯定是很高兴的，鞠躬致谢，最后准备退出办公室的时候，又听到董事长大喊：
“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”
第三个意料之外的红包又递了过来。
真不嫌麻烦，四个红包合成一个不就得了吗？
可是，合在一起，员工会有意外之喜吗？
信志郎真是太狡猾了，其实他并没有多花一分钱，就买了员工的心。
在平常，信志郎安排员工去做事情，做完了他也会来一个意外的奖励，虽然那是员工分内之事。
有一回，总务部的办事人员把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄了出去，信志郎知道后，马上命令另一个员工将它取回来。
可是，要在那么多的邮筒当中找一份邮件谈何容易。“我怎么知道他投在哪一个邮筒里了，别人犯下的错误为什么要我去给他收拾？没道理的。”这个员工小声地发着牢骚。
“我想他很有可能是投在附近的邮筒中了，附近邮筒的邮件全部集中在船场邮局，你先去那里看看吧。”
董事长都这样提醒了，他也只好去了。那个员工在船场邮局果然找到了那份邮件，并把邮件放在了董事长的面前。
“辛苦了，”信志郎露出欣喜的微笑，“这是给你的礼物。”
他拿出一份讲究的礼物奖赏给那个员工。
原本一肚子牢骚的员工，再也没有牢骚了，反倒充满感激。
其实，这份礼物也不见得破费多少。
关心员工必不可少，那员工的家人同样不可以置之度外，因为那是对员工精神的安慰和提携。这样的事，千万记住，关心员工的家人，值得！更何况这种关心并不在于花多少成本，而在于其关心的方式，就可促成效果。
敢于揭露自己的“丑闻”
1959年，稻盛和夫创建了京都陶瓷公司，当时公司只有26人，集资了300万日元。通过一年的努力，稻盛和夫与员工摸爬滚打，到年底算盘一打，竟赚了316万日元。
从此一发不可收。
稻盛和夫因此成为日本工商界的耀眼明星。后来，他创造的“变形虫管理法”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的一大“法宝”。
稻盛和夫是个非常有意思的企业家。他能把自己的施政纲领向员工们慷慨陈词，也敢于大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”。
他都有哪些隐私和丑闻呢？
不是我们刻意揭短，全都是他自己说的：
“小学求知时期，在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子。”
大家瞪大了眼睛，尤其是女职员。
“战后混乱时期，曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材。”
大家的眼睛瞪得呆了。
“大学深造时期，为了看体育比赛，乘车超过规定区间而被没收月票。”
这回，大家好像可以理解了。企业里许多人都这么干过。
“经商创业初期，因为偷税逃税而被税务局批评警告。”
偷税的事可以说，被罚月票的事也可以说……
那偷木头和用小木棍挑撩女同学的裙子的事怎么能说呀！稻盛和夫是不是很傻？不！正是这种勇于解剖自己的胆识，才使得员工们产生了总经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误的亲近感。这种感觉潜移默化地增进了上下级的心理融合度。也正是在这种劳资关系的催化下，京都陶瓷公司才能出现上下同心同德，并肩携手创大业的勃勃态势，一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。实际上，稻盛和夫只是将“人性光明”拿来在自己身上实践了一把。人性光明，就是管理者要君子坦荡荡。管理者如果做什么都掖着藏着，不“透明”，员工必然也藏心眼儿。这就叫“开朗管理”，这个“开朗”体现在：规则透明；人性光明；脑袋聪明；方法高明。
当然，君子坦荡荡是否都要像稻盛和夫一样把许多隐私都公开了，有待商榷。
关键是他的这种做法在京都陶瓷公司成功了。
该交的钥匙一定要交
戴尔的事业初创时，还在大学念书，习惯了晚睡晚起的作息，所以公司刚开始时，每天必须早起对他这个年轻人是一件很痛苦的事情。而戴尔又是惟一一个有公司钥匙的人，所以，每次只要戴尔睡过头，一到公司附近，远远就能看到二三十人在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
没有办法，戴尔公司便很少在早上9点半以前开门。后来逐渐提早到9点，到最后，公司终于改成8点上班——这个时候，戴尔已经把钥匙交给别人了。
要交出去的，还不只是办公室大门的钥匙。
有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨地说：
“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔问：“这种事为什么要告诉我？”
“因为售货机的钥匙是你保管的。”
那一刻，戴尔才知道，自动售货机的钥匙也应该交给别人保管了。
对！该交的钥匙一定要交，即该放权时要放权。当然，创业初都会发生这事，但一旦成规模，该放的就放，值得！
员工第一，顾客第二
如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位工作满18个月或24个月；另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人在一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。”
北电网络认为，一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在快速发生变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质。二是去赢得工作成绩的能力。领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面。三是去带动、影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力。四是对公司业绩的贡献。
员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，并通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对改进公司管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。
往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以，如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，在工作中能够吸收别人的经验，激励他们继续发挥自己的潜能。
