组织（organizing）定义为分配任务、人员和其他资源去完成工作。大学的管理者必须决定要完成的任务、完成任务的人员以及何种汇报制度。学校是否应该划分院系，系主任向院长汇报，院长再向副校长汇报？学校应该雇用更多的全职导师还是兼职导师？英语教授应该只教英语文学，还是要同时教授英文写作、中级英语和基础课程呢？
领导：本书第五部分讨论
领导（leading）定义为激励、引导或影响员工努力工作以达到组织目标。在大学里，领导始于校长（学校的执行者，在营利组织中叫做首席执行官）。他或者她必须激励全体教职工、学生、校友、捐赠者和周围社区的居民来帮助实现大学的目标。你可以想象，这些群体往往有不同的需求，所以作为领导者，一个基本的职能就是解决纠纷。
控制：本书第六部分讨论
控制（controlling）是指监控绩效，将其与目标进行比较，并且在必要时采取纠正措施。学校是否发现护理专业的学生比五年前要少？是由于劳动力市场的变化带来的？还是教学质量？还是课程设置？护理系的招生过程不容乐观吗？该系的预算是否应该减少？作为控制职能的拥有者，大学校长必须解决这些问题。
1.4 金字塔力量：管理的层级和领域
主要问题：在晋升、降职或平调时，管理者需要了解的管理层级和领域是什么？
本节概要
组织内部有三个层级的管理者：高层、中层及基层。管理者可能是总经理，也可能是职能部门经理，只为一个特定部门的活动负责，如研发部、市场部、财务部、产品部或是人力资源部。管理者可能为营利性、非营利性或是互利性的组织服务。
著名的管理理论家彼得·德鲁克说，未来的工作场所可能和交响乐团很相似。职员，尤其是所谓的知识工人（那些拥有技术技能的人）可以被比喻为演奏家。他们的管理者可以被视为指挥家。
在德鲁克的类比中，演奏家服务于音乐作品——即工作项目——而不是其他人，而这些人基于他们使用的乐器而分为不同的部分（团队）。指挥家的角色不是比演奏家更好地使用乐器，而是通过一种特殊的工作引导所有人发挥出最好的效果。
这个模型与传统的金字塔似的组织模型形成鲜明的对比，在传统模型中领导者位于顶端，一层层的管理者处在其下。因此，我们首先需要看一看传统的管理安排。
传统的管理金字塔：层级和领域
由一群穿着汗衫和短裤的年轻人组成的一个新硅谷科技公司可能很小，组织很松散，以至于公司中只有一两个人可以被称为管理者。相反，通用汽车或是美国军队，有上千的管理者在做上千种不同的工作。我们能否画出一幅图，通过它描述出所有不同种类的组织之间的相似处？答案是肯定的，就如下面的金字塔模型描述的一样，组织内部确实有不同的管理层级和管理领域。（见图1-2。）
管理的三个层级
当然，并不是每个在组织中工作的人都是管理者，但管理者可以分为三个层级：高层、中层和基层。
高层管理者 高层管理者的办公室可能装备着昂贵的真皮沙发和奢华的装饰。或者，就像某个网络服务提供商一样，CEO的办公室可能只有塑料椅子，大厅里放置着破旧的家具。无论他们的装饰是什么，一个组织的高层管理者会有诸如“首席执行官”（CEO）、“首席运营官”（COO）、“总裁”、“高级副总裁”等称呼。
高层管理者
管理的层级
中层管理者
基层管理者
非管理人员
职能领域 研发 营销 财务 生产 人力资源
图1-2 管理的层级和领域
有些高层管理者可能是其领域的佼佼者，他们的照片会出现在商业杂志的封面上，例如MySpace的创始人汤姆·安德森（Tom Anderson）和克里斯·德沃夫（Chris DeWolfe）、百事公司的CEO 卢英德（Indra Nooyi）就出现在了2006年《财富》杂志的封面。易趣的前CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）和AT&T 的CEO埃德·惠特克（Ed Whitacre）就出现在了2007年《福布斯》的封面。小型和中型公司的首席执行官和总裁的年薪和分红平均为29万美元，大型公司则超过100万美元。
高层管理者（top managers）负责制订有关整个组织发展方向的长期决策，并为其设定组织目标、政策和战略。他们需要花很多精力关注组织外部环境的变化、预警组织的长期机遇和问题，并设计处理这些事务的战略。因此，在这个层次的执行官必须要以未来为导向，应对未知的、高竞争性的环境。
这些人站在管理金字塔的最顶端。但是金字塔的自然属性是你爬得越高，顶层剩余空间越小。事实上，大多数的金字塔攀爬者永远达不到顶端。尽管如此，这并不意味着你不应该去尝试。确实，你可以达到另一个较小组织的金字塔的顶端，对这个结局你可能也很满意。
中层管理者 中层管理者（middle managers）执行高层管理者的政策及计划，监督和协调基层管理者的活动。在非营利性的部门中，中层管理者的头衔可能是“门诊主任”、“系主任”等。在营利性部门中，头衔可能是“部门主管”、“工厂经理”和“分公司销售经理”等。他们的年薪从5万美元到11万美元不等。
有时这些头衔会随着管理职责的变更而富有创意。例如，现在有“首席安全官”、“首席销售官”、“首席营收官”、“首席投资官”等头衔。一个公司可能有“首席学习官”来掌管培训，“首席绿色官”来掌管环境方面的事务，甚至有“首席啤酒官”，这个头衔是由福朋喜来登酒店创造的，其职责是为酒店菜单选择啤酒及领导啤酒酿造厂旅游。
基层管理者 位于管理金字塔最底层的，通常是“部门主管”、“领班”、“队长”或“主管”——文书主管、生产主管、研究主管等。事实上，从整体来说，“主管”这个头衔经常被赋予基层管理者。他们的年薪从2.5万美元到5万美元不等。
遵循中层和高层管理者的计划，基层管理者（first-line managers）制订短期运行决策，指导非管理人员的日常工作。非管理人员主要是指职务直接针对自己的工作而不包括别人的工作的人员。
毫无疑问，基层管理者的职位是管理生涯开始的地方。这将是宝贵的经历，因为它是训练与试验自己管理理念的地方。
管理领域：职能管理者和总经理
我们可以从管理金字塔横向切面方向来看管理层级，也可以从纵向切面看组织的部门或是职能领域，就像我们在图1-2中做的。
在一个营利性的科技公司，可能有研发部门、市场部门、财务部门、生产部门、人力资源部门，在一个非营利性的大学中，会有教师、职工、财务部门、后勤部门及行政管理部门。但无论部门的名称是什么，一个组织由两种管理者来运行——职能管理者和总经理。（这些是直线管理者，有权力指导员工。员工管理者主要职责是协助直线管理者，我们会在后面讨论。）
职能管理者 如果你的头衔是生产副总裁、财务总监或是人力资源主管，那么你是一个职能管理者。职能管理者（functional manager）只负责组织中的一项活动。达纳米歇尔·布伦南（Danamichele Bernnan）是麦盖蒂根伙伴公司（McGettigan Partners）的首席技术官，曾经在卢森布鲁斯旅游公司（Rosenbluth Travel）工作过，她在那里的职位是首席旅行科学家，从这个职务可以看出，很多公司有越来越多地采用更具伸缩性的职务头衔的趋势。她的职务是领导一个研究小组，通过提升服务来使预订代理转变成旅行咨询。小组的目标是便宜而且更棒的旅行。领导这个特定目标的研发活动让她成为一个职能管理者。
总经理 如果你在一个小型公司工作，例如100人，你的头衔是执行副总裁，你很可能是好几个部门的总经理，如生产、财务与人力资源。总经理（general manager）要为组织中的几项活动负责。在金字塔的顶端，总经理是那些出现在商业杂志文章标题上的人物，如《商业周刊》、《财富》、《福布斯》、Inc.、《快公司》（Fast Company）等等。例如，通用电气的杰弗里·伊梅尔特（Jeffery R. Immelt） 和施乐的安妮·麦卡伊（Anne Mulcahy）等大企业的CEO们。也可能是小公司的CEO，如盖尔·马茨（Gayle Martz），是位于纽约的夏尔巴宠物贸易公司的主管，该公司拥有400万美元资产，10位员工，主要负责运送狗和猫。但并不是所有的总经理都在营利性组织中。
里克·奥布里博士（Rick Aubrey）是Rubicon Programs的总裁，该组织是1973年加利福尼亚州精神病院关闭后，在旧金山形成的非营利组织。该组织投资的培训、住房和就业项目帮助了成千上万曾经患病的、残疾的、贫困的、无家可归的人重新回到社会。Rubicon年度预算1390万美元中的59%来自其物业出租、企业和服务，如Rubicon面包房和Rubicon 景观服务，这两家企业同样提供职业培训。奥布里像经营企业一样经营Rubicon，体现了这位高层总经理的战略眼光。Rubicon荣获了《快公司》杂志2008年度的社会资本家奖。
三种组织的管理者：营利组织、非营利组织和互利组织
根据三种不同的目的，组织分为三种类型——营利组织、非营利组织和互利组织。
1.营利组织：为了获得利益 营利组织或者公司成立的目的是为了通过提供产品或者服务，以赚钱或者获取利益。当大多数人想到“管理”的时候，他们想到的是商业组织，从好事达（Allstate）到真力时（Zenith），从安利（Amway）到查格（Zagat）。
2.非营利组织：为了提供服务 非营利组织中的管理者通常叫做“行政人员”。 非营利组织可能是公共所有，比如加利福尼亚大学；也可能是私人所有，例如斯坦福大学。不管是哪种形式，它们的目的就是向某些客户提供服务，并不是为了赚取利润，比如医院、大学和社会福利机构（红十字会、救世军等）。
非营利组织的一种特定形式为“公益组织”，不像非营利服务机构（提供服务给特定客户），公益组织在它们的职责范围内向所有客户提供服务。例如军事服务、美国邮政服务、当地消防和警察部门。
3.互利组织：为了帮助成员 互利组织是其成员自愿组成的机构——政党、农业合作社、工会、行业协会、俱乐部等。这些组织的目的都是为了提高成员的利益。
不同类型组织中管理者的管理会有所不同吗？ 如果你成为管理者，不管是在什么类型的组织，你是否会做同样的事情呢？一般来说会这样。你将执行管理的四项基本职能：计划、组织、领导和控制，就是我们在1.3节中所讲的。
然而，唯一最大的不同在于，在一个营利性组织，衡量其成功与否主要是看它产生的利益或者损失有多大。在其他两种类型的组织里，虽然收入和支出也是重点考虑事项，但是成功的衡量标准主要是提供的服务的效果——如果是一个校长，要考虑有多少学生毕业；如果是警察局长，要考虑有多少犯罪行为被制止或者解决。
1.5 管理者的角色扮演
主要问题：要成为卓越管理者，必须成功扮演的角色是什么？
本节概要
管理者一般趋向于长时间和快节奏地工作；他们的工作可以被描绘为琐碎、短暂且多种多样；相对于书面的沟通方式，他们更多依靠口头方式。管理学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者扮演着三种角色——人际角色、信息角色以及决策角色。人际角色包括名义领导者、实际领导者和活动联络者。信息角色包括监督者、传播者以及发言人。决策角色包括企业家、危机处理者、资源分配者以及谈判者。
朱迪·麦格拉斯作为MTV的CEO，她的经验告诉我们，成为成功的管理者，需要扮演多种不同的角色，并且具备多种不同的技能。它们都包括什么呢？
管理者的角色：明茨伯格的有用发现
也许你会觉得跟踪某些管理者，看他们每天都做些什么是件有趣的事情，实际上，真的有人这么做了。这就是20世纪60年代后期管理学者明茨伯格所做的事情。他跟踪了五个首席执行者一周，并记录他们的工作情况。他的发现很有价值，因为他总结出来的管理角色不仅适合那些高层管理者，也适合其他层级的管理者。
让我们看看管理者一周的工作吧。 “在工作时间内，各项活动之间没有一点休息时间，” 明茨伯格在报告中写道。“邮件（平均一天36封）、电话（平均每天5个）和会议（平均8个）充斥了这些执行官从早上进入办公室到晚上离开之前的几乎每分钟。”
每天只有5个电话？当然了，那还是在电子邮件之前的时代。今天，高层管理者每天要处理100条到300条信息。事实上，如同美国管理协会的领导者埃德·莱利（Ed Reilly）所说，所有这些电子邮件、电话、短信以及其他信息导致人们“关注迫在眉睫的事情，而不是那些重要的事情”。
很明显，高层管理者的生活是相当繁忙的。下面是明茨伯格的三个发现，对未来的管理者很重要：
1.相对于书面沟通，管理者通常更依赖于口头沟通，书写信件、备忘录以及报告都会花费时间 在明茨伯格的研究中，大部分管理者倾向于通过电话和会议来获取和传达信息。尽管电子邮件技术使得信件交流几乎已经和口头交流一样快捷，但是上面说的重要性仍然是毋庸置疑的。
2.管理者会长时间快节奏地工作 明茨伯格在他的报告中写道：“一个真正意义上的休息很少发生。咖啡是在会议时间饮用的，而午餐时间则往往被正式和非正式会议占用。”
长时间的工作是惯例。哈佛大学商学院的约翰·科特（John P. Kotter）在1999年的一项调查中发现，管理者一般一周工作50小时正常，有时高达90小时；他所研究的管理者一周平均工作近60小时。
这么长的时间真的有必要吗？在明茨伯格的研究过去了30年后，芝加哥洛约拉大学的工作场所研究总监琳达·斯特罗（Linda Stroh）做了一项研究，发现工作时间更长的人赚的钱也更多。“那些每周工作61小时或是更多的人在最近五年内平均得到了两次晋升机会，”她报告道。但是，普渡大学和麦吉尔大学的研究者发现，已经有越来越多的公司允许管理者减少工作时间，花更多的时间跟家人在一起，这样也可以保持他们工作的积极性。
