3.管理者的工作是琐碎、短暂且多样的 在明茨伯格的研究中，只有大概十分之一的管理活动持续超过一个小时，而大概有一半在9分钟之内完成。一个电话平均6分钟、非正式会议10分钟、正式会议15分钟。明茨伯格写道，“如果有空闲时间出现，那些出现过的次要事情就会迅速将它抢占。”
难怪执行官的工作时间被描述为“不断被打扰的一天”，而很多管理者，比如玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash），每天早上五点起床以保证在不被打扰之前有一段安静的工作时间。难怪在工作和家庭生活之间找到平衡点是人们持续关注的事情。很多管理者，比如嘉信理财公司的执行副总裁道恩·莱波雷（Dawn Lepore），就对浪费管理者时间的活动越发失去耐性，已经成为这方面的代表人物。
明茨伯格的工作十分清楚地说明，“时间和任务管理”是任何一个管理者需要面对的主要挑战。下一页的实际行动专栏，“完成你的工作”，在这方面提供了一些建议；本章最后的专栏，“控制你的时间：应对大学及职业生涯中的信息泛滥”，也会提供有价值的帮助。
管理者的三种角色
通过观察和其他研究，明茨伯格总结了管理者所扮演的三大类型的角色，或者说是“有组织的行为集合”：人际角色、信息角色和决策角色。
1.人际角色——名义领导者、实际领导者和联络者。在人际角色（interpersonal role）中，管理者与其工作单元内部和外部的人互动。三种人际角色包括名义领导者、实际领导者以及活动联络者。
实际行动
完成你的工作：不要拖延，将目光集中于大局
你是否在完成工作的时候拖延了？大部分人会这样。而且事实上，近年来事情变得越来越糟糕了：当今大约有26%的美国人认为自己慢性拖延，比1978年增加了5%。原因是存在太多的杂事。最终，拖延了需要解决的重要事情会使你觉得完全被压倒。
克里斯·彼得斯（Chris Peters）是微软的一名副总裁。在微软这个以浪费工作时间出名的公司里，他知道保证合理的时间。他是怎么做到的？与其他有高成就的人一样，他能够在更短的时间里做更多的事儿，因为他能够保持精力集中于他必须要做的事情上，而不是他可能做的不重要的事情上。
像彼得斯这样的明星管理者，会将他们的目光集中于大局。他们知道“什么是底线，什么是关键途径，以及他们会解决它们，而不是一直拖延，”卡内基梅隆大学教授罗伯特·E·凯利说。明星管理者们通过观察顾客或者合作者要求他们所做的事情来保持他们的优先权。明星管理者布赖恩·格雷厄姆说，他不会参加例会，而是通过同事告诉他，“对我来说，重要的是知道不做什么，并且总是寻找解决问题的最快途径。”最后，明星管理者避免多任务——这是对大脑无法一次集中于两件事情的自然天性的反抗。时间管理大师斯蒂芬妮·温斯顿说，“成功的首席执行官们不会同时做多项任务”，她建议人们关掉即时信息。“他们在某特定时间里高度集中于一件事情。”
根据一份调查问卷，接近三分之二的美国全职雇员说在过去一年到两年里，他们的工作量增加了。作为管理者，你将如何处理工作量的问题？大学生已经开始接触这个问题。显然，如果你现在解决了这个问题，那么在你开始职业生涯的时候，节约时间的技能已经得到提升。本章最后的专栏（“实用技能”）提供了一些策略。
2.信息角色——监督者、传播者以及发言人。明茨伯格认为，管理者工作中最重要的一部分就是处理信息，因为准确的信息对于作出明智的决定是至关重要的。在三种信息角色（informational role）中——监督者、传播者及发言人——管理者接收并与组织内部和外部的其他人沟通信息。
3.决策角色——企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。在决策角色（decisional role）中，管理者运用信息作出决策来解决问题或是抓住良机。四种决策角色就是企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。
这些角色见表1-1。
有人说管理者的工作是轻松的吗？说这些话的人肯定没有在管理岗位上待过。最重要的是，管理者可以说都是实干家。
表1-1 三种管理角色：人际角色、信息角色和决策角色
管理角色 角色类型 描述
人际角色 名义领导者 在这个角色中，你带领来访者参观公司，参加职员的生日聚会，告知下属道德准则。换句话说，你做的是代表你所在组织的象征性工作。
实际领导者 在领导者角色中，你需要对下属的行为负责，因为他们的成败反映在你身上。你的影响力通过培训、激励以及对员工实施奖惩的决定表现出来。
联络者 在联络者角色中，你必须像个政治家，与你的工作团队以及组织以外的人合作来促进工作的开展，并形成有助于实现组织目标的联盟。
信息角色 监督者 在监督者角色中，你要保持对有用信息的警觉。无论是从报纸上收集的关于竞争的信息，还是在走廊上听到下属的只言片语。
传播者 员工们在抱怨他们永远不知道公司里发生了什么事？这个问题意味着他们的监督者没有做好信息传播者的角色。管理者需要时时刻刻通过邮件、会议等给职员传播重要的信息。
发言人 当然，你应该成为外交家，将你的工作团队或组织活动的最好一面展现给组织外的人。这就是发言人的信息角色。
决策角色 企业家 一个好的管理者应该成为一名企业家，发起并鼓励改变和创新。
危机处理者 不能预料的问题——从产品的缺陷到国际货币危机——要求你是个危机处理者，解决问题。
资源分配者 因为你永远没有足够的时间、资金等资源，你需要成为一位资源分配者，决定资源使用的优先权。
谈判者 成为一名管理者意味着成为不间断的谈判者，与组织内外的其他人合作来完成你的目标。
1.6 企业家精神
主要问题：我是否具备成为企业家的素质？
本节概要
企业家精神是商人的必备素质之一，它意味着要能够为建立一个新企业承担必要的风险。我们将通过两种创新者，即企业家和内部企业家来解释。
和其他许多大学一样，哈佛大学为每个大学一年级新生准备一份班级“花名册”，即我们熟知的“脸谱”，里面有这个班级里每个学生的照片、名字、生日、家乡以及高中学校等信息。哈佛大学的管理者计划建立一个在线“脸谱”。然而早在2004年，主修心理学专业并酷爱编程的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）已经将其变成了现实。
扎克伯格在此之前还尝试过其他一些项目，包括Coursematch和Facemash等。通过Coursematch网站，哈佛学生可以查询有哪些学生选修了某一个课程；通过Facemash网站，学生们可以评判学生的相貌及吸引力，并按照顺序排列。其中，Facemash网站仅仅发布了四个小时就被学校管理者关闭了其互联网接口，并指控扎克伯格违反了安全规定，给了他警告处分。后来，在几个同伴的邀请下，扎克伯格帮助他们为一个社交网络编写代码，这个社交网络想通过模仿Friendster和Tribe.net这些鼻祖而创建“哈佛联谊会”（Harvard Connection）。同时，扎克伯格仍继续忙于他自己的项目。
在一个一周的假期里，扎克伯格一直待在他自己的寝室里创建一个网站。2004年2月4日，Facebook网站开通了。在不到24小时内，注册用户就达到了1200到1500。任何一个拥有哈佛邮箱地址的学生均可注册为Facebook网站用户，在上面创建属于自己的主页，上传照片和个人信息。用户可以利用搜索栏搜索到其他人的主页。与Friendster和MySpace等社交网站不同的是，Facebook网站不向所有人开放，它的用户一般有一个实际位置，如教授或者班级。也就是说，与其说这个网站是一个在线社区，不如说它是一个增强现实社区联系的索引录。
一位用户这样说：“不管扎克伯格是凭借运气还是才能，他确实激发了雄心勃勃且生性敏感的年轻人的无限欲望，他们渴望在一个陌生的环境中树立起自己的形象，并交到朋友。因此，这个网站很快就变成了一个自我提升的平台，一个经过宣传、精心修饰来获取比他们同伴更多关注的地方。” 2004年6月底，这个网站已经扩展到40个学校，拥有了150,000个注册用户。后来，扎克伯格和他两个同为Facebook创始人的朋友搬到了加利福尼亚州的帕罗奥多市，并开始与一些风险投资商量扩大网站业务。如今，Facebook已经拥有了4亿注册用户，并以每周3%～4%的速度增长。
企业家精神的定义：在寻求机遇中承担风险
在美国，推动国民经济发展的主要驱动力有很多，像Facebook这样的小企业即是其中之一。事实上，根据美国小企业管理局统计，小企业创造了大约75%的工作机会，代表了99.7%的雇主，并雇用了50%的私人劳动力。多数小企业均起源于扎克伯格这样的人。他和他的合作伙伴都是有思想、敢于承担风险的企业家。
奇普·康利（Chip Conley）也是这样一个有思想的企业家。他成功地提出了一些不寻常的想法，扩大了其精品酒店的生意，与希尔顿酒店和凯悦酒店不同的是，它的每一个分店都有其独特的魅力。康利喜欢阅读杂志，因为杂志可以给他购买或者改革酒店提供灵感及主题。例如，旧金山的Nob Hill Lambourne酒店的想法源于《男士健康》杂志中具有健康意识的旅客；酒店在枕边放置藻类植物、维生素而不再是巧克力，为旅客们提供24小时的心理咨询服务。Rex酒店源于《纽约客》杂志，以摆满书籍的鸡尾酒休息室、旧皮革家具、诗歌朗诵为主要特征。
成功的企业家在变得越来越富有的同时也成为商业杂志的封面人物：联邦快递公司的弗雷德·史密斯 、菲尔兹夫人饼店（Mrs. Fields’ Cookies）的黛比·菲尔兹（Debbie Fields）、美体小铺（The Body Shop）的安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）、戴尔公司的迈克尔·戴尔等。失败的企业家会吸取教训，再次去努力，正像福特汽车公司的创始人亨利·福特那样，经历过两次破产最终走向了成功。
什么是企业家精神？ 企业家精神（entrepreneurship）就是承担一定风险，试图建立一个新企业的过程。总的来说，有两种企业家精神：
·企业家：企业家（entrepreneur）是指那些看到一种产品或者服务的新机遇后，成立公司以努力抓住这些机遇的人。大多数企业家经营少于100名员工的小企业。
·内部企业家：内部企业家（intrapreneur）是指在一个现有组织中工作的人，他们看到产品或者服务的机遇后，调动组织的资源去将这些机遇变为现实。这个人或许是研究员、科学家，又或许是管理者，他们看到了一个可能有利可图的机遇。
案 例
内部企业家的例子：阿特·弗赖伊和3M的报事贴便笺纸
一个著名的内部企业家的例子发生在3M公司。3M是一家不断开发出新产品的著名企业。3M的员工阿特·弗赖伊发明了一种具有轻度黏性且颜色鲜亮的便笺纸，人们可以将它贴在墙上或者书籍上来记录信息。公司之前已经发明了一种试验性黏合剂，但是它没有什么用处。同时，当弗赖伊在做礼拜的时候发现，他用来标记赞美诗集中圣歌的小纸条总是不断滑落下来。这让他想到：利用3M的试验性黏合剂可以做成一种背面具有黏性的纸片，这种纸片可以黏合较长时间，却又很容易取下来，而且不会损坏书籍。
想到这种产品只是走出了第一步。市场调研的结果并不乐观。办公用品经销商认为这种想法意义不大。随即，弗赖伊给3M的管理者和秘书们一些样品，他们用了没多久就很快被这种便笺纸吸引住了。后来，弗赖伊用同样的方法在整个美国的管理者和秘书们中试用。现在，订单源源不断地涌向3M公司，而报事贴成为3M公司的知名品牌。
思考：你知道有哪些公司在自己内部做产品研究和开发？
企业家和管理者有何不同？ 管理大师德鲁克指出，企业家不一定要是个发明家，他（她）“总是寻求变动，并对变化做出反应，把变动看作是一种机遇并充分利用它”。这和管理者究竟有什么区别呢？
企业家要思考的是如何开始一项生意；而管理者则是思考如何增加效益或更好地经营企业。企业家或内部企业家的工作是开发一种新产品或者服务；而管理者的工作是协调企业的各项资源去提供更好的产品或者服务。
上文中所提及的成功例子——奇普·康利、弗雷德·史密斯、黛比·菲尔兹、安妮塔·罗迪克、迈克尔·戴尔——既是企业家又是有效的管理者。然而，也存在这样一些人，相对于管理企业来说，他们更偏爱创业。例如，史蒂芬·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯两个人共同创办了苹果计算机公司后，沃兹尼亚克选择了返回学校并完全放弃了计算机产业；而乔布斯开始了另一项生意，成立了皮克斯动画工作室，制作了著名动画电影《玩具总动员》和《海底总动员》。
人们把创业公司比喻为瞪羚，因为它们要想成功必须有具有瞪羚的两个属性：速度和灵活。《快公司》杂志的主编艾伦·韦伯说：“它们掌握了快速的技巧，拥有内部方法和快速决策方法，使得它们可以在瞬息万变的商业环境中保持最大的灵活性。”
你希望成为这个智能、创新的世界中的一员吗？多数人还是更喜欢拥有一份收入稳定的工作。事实上，美国劳工统计局的数据显示：如今，即使是那些25到34岁的年轻人，其中有志于创业生活的人所占的比例要比他们父母那一代中自主经营的人所占的比例低40%左右。
企业家确实具备一些与普通管理者不一样的心理特征，主要如下：
·二者的共同特征——很强的成就需要。无论是企业家还是管理者，他们都有很强的成就需要。然而，企业家追求中等难度目标的内在动机主要是他们希望通过自己的努力实现自己的想法，得到经济上的回报。相反，管理者则更多是以晋升、组织给予的权力和待遇为动机的。
