以下的品牌名称对你有何意义？“雪佛兰”（Chevro-let）、“万宝路”（Marlboro）、“可口可乐”（Coca Cola）、“艾维士”（Avis）、“索尼”（Sony）、“安那辛”（Anacin）、“摩托罗拉”（Motorola）、“提姆克斯”（Timex）、“耐克”（Nike）、“理施德林”（Listerine）、“佩柏利基伐姆”（Pepperidge Farm）以及“西尔斯”（Sears）。或许你知道这些品牌属于哪些市场类别，也大概了解每个品牌的差异性。甚至，在产品功能以外，你对这些品牌还有某种程度的喜恶。但宝洁公司进一步期望其品牌能与消费者有某种程度的联系。
詹姆斯·柯林斯（James Collins）及杰瑞·波拉（Jerry Porra）合著的《永续经营》（Built to Last）一书指出，所有成功的企业有一共同之处——放眼未来。这并非否定因市场变化而做的短期调整。这些企业的核心价值及经营原则是持续性的，且注重长远的良好企业体质。如果一个企业丧失对未来的远景，这个企业将难以成功。
战胜自己
如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争。
在20世纪20年代，宝洁公司的竞争者推出“力士”（Lux）、“棕榄”（Palmolive）、“开斯米·鲍奎特”（Cashmere Bouquet）等香皂产品，逐步蚕食“依芙玉”（lvory）的市场，此时宝洁公司推出硬度较高且含香味的“佳美”（Camay）香皂，期望能收回失地。公司对佳美的市场表现很失望，因为它不仅无法撼动“力士”、“棕榄”、“开斯米·鲍奎特”等品牌，甚至持续失掉市场占有率。宝洁公司归纳结论，认为“佳美”背负了“依芙玉”的包袱，以至无法直接和“依芙玉”面对面竞争。结果，宝洁公司建立了容许自己和自己竞争的品牌管理系统。《时代》杂志（Time）称之为：
“毫无拘束、品牌自由的国度。”
然而宝洁公司也不全然那么无拘无束，品牌间仍具有某种程度的差异性，并且对相同的消费者也会造成不同的吸引力。它们的功效及特性有些不同，但是都能为消费者提供绝佳的好处——即使是微小的好处。
例如，当1946年“汰渍”领先上市成为第一个大洗衣量合成洗衣剂产品时，宝洁公司宣称“汰渍”将是市场上最有效率的产品，而事实证明不仅如此，而且还超过期待。很快，其他合成洗衣剂也加入战局。有些把矛头对准“汰渍”，有些则强调除了大洗衣量的好处外，还有其他种种好处，如洗净力及洁白度，其余的则采取较不相同的产品定位，如柔软布料专用等。所有这些品牌都互相交锋，但各有所长。宝洁公司深通此道，经常率先引进不同品牌以给消费者提供另一个选择。
宝洁公司在美国一共有8个不同的洗衣剂品牌，包含：
汰渍——洗衣干净，请用汰渍
依若（Era）——去除顽垢
起儿（Cheer）——衣服光亮
奥克斯多尔（Oxydol）——洁白干净
波得（Bold）——洗净柔软
依芙玉史诺（Ivory Snow）——柔软衣物
甘恩（Gain）——清新亮丽
德瑞福特（Dreft）——保护婴儿肌肤
宝洁公司拥有6个香皂品牌、4个洗发精品牌、3个小洗衣量洗衣剂品牌、3个牙膏品牌以及两个衣物柔软精品牌。只要每个品牌是以给消费者提供好处为定位基础，宝洁公司都会放手让各个品牌诚实地竞争。而决定胜败的是消费者，而不是公司经营阶层。宝洁公司宁愿让自己的品牌吃掉自己的品牌，因为市场占有率仍然属于宝洁公司。
竞争来自软弱的出击。要维持内部竞争的游戏规则并不容易，宝洁公司有时也会打破自己的规则。例如在20世纪70年代，“帮宝适”以70%的市场占有率，几乎独占了当时的一次性纸尿裤市场。当竞争者引进了一种腿部松紧式纸尿裤时，宝洁公司也推出“乐芙适”（Luvs）腿部松紧式纸尿裤。然而，宝洁公司似乎过于保护“帮宝适”，在广告中避免攻击“帮宝适”的缺陷。“乐芙适”以采取诉诸情感的定位策略：
强调其对小孩的好处——“用乐芙适呵护你的小孩”——腿部柔软松紧式的接触将婴孩包覆于吸水性纸尿裤中，让母亲呵护起来更安心。
和其他典型的宝洁式广告做法不同，这次并没有突出问题的解决及与领导品牌的比较。因此效果不好。
“金佰利克拉克”（Kimberly-Clark）所推出的“好奇”（Huggies）一次性纸尿裤反而一开始便在“帮宝适”主导的市场夺得先锋。消费者研究明白显示：
消费者购买腿部松紧式纸尿裤的主要原因是产品可以防漏——这是一般品牌做不到的。
“好奇”被重新包装为“防止渗漏”的品牌。它的广告内容展示出一个小孩穿着松垮且会渗漏的纸尿裤，一种看似“帮宝适”的纸尿裤；另一方面，则出现一个小孩因为换穿“好奇”——“有柔软的松紧设计，可免渗漏”——而感到快乐。“好奇”迅速超越“乐芙适”，成为防止渗漏纸尿裤的领导品牌，并且进一步抢占“帮宝适”的市场——如果宝洁公司没有打破自订的游戏规则，“乐芙适”或者可以保有那些市场份额。
品牌支配
大品牌掌握其市场区隔，拥有高效率及规模经济的竞争优势，使其超越对手——生产、营销及广告之规模经济。
品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。宝洁公司强调量及市场占有率，而非获利率。因为支配市场及量大的品牌终将成为获利最佳的品牌。
宝洁公司的大品牌通常不受同市场区隔的小品牌威胁。“汰渍”的王座不会被“起儿”取代。“佳洁士”、“唐尼”及“依芙玉”也不可能被其他同市场区隔的宝洁品牌超越。这些小品牌倾向与次市场区隔的竞争对手较劲。
但小品牌因掌握市场区隔的利基，因此可借此提供大品牌无法提供的好处，来蚕食大品牌的市场占有率。在前面“帮宝适”的例子中，许多“帮宝适”的顾客喜欢腿部松紧式纸尿裤，但他们无法自“帮宝适”获得此项产品，结果纷纷换购“好奇”。
“帮宝适”的教训或许和宝洁公司制定大品牌的策略有关。此策略宝洁公司称之为大品牌策略，其基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
宝洁公司对新产品、新技术不再敝帚自珍——只要新技术和品牌的基本定位不相违背。艾德·阿兹特数年前解释道：
“我们有时画地自限，认为引进新技术的最佳方式是推出第二品牌。但是应让你的第一品牌分享此技术，否则第一品牌将失去市场领先地位。”
因此，“帮宝适”现在多了腿部松紧式纸尿裤的产品线。
同样地，洗发及润发双效合一的技术被适用于宝洁公司主要的洗发精品牌。起初宝洁公司不认为这个技术会受到广大消费者的喜爱，因此选了一个衰退的小品牌——“飘柔”（Pert）为试金石，并以强效型飘柔（Pert Plus）的品牌重新上市。强效型飘柔的热卖让宝洁公司颇为吃惊。这项技术随后被运用于在中国台湾的“潘婷”洗发精，并且获得同样的成功。随后这项技术被应用在全球的“潘婷”品牌。在强效型“飘柔”推出8年后，宝洁公司终于将同一技术用在“海飞丝”，并在全球热卖。宝洁公司归纳认为，其一开始就不应该排除“海飞丝”使用该项技术的机会。
不牺牲品牌定位
大品牌策略的成功关键在于避免因附加新技术而抵触品牌核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。
宝洁公司曾几次在公开场合中明白表示其不愿妥协“汰渍”的大洗衣量之品牌定位，甚至不惜因此而失去市场。
首先，在20世纪60年代含磷洗衣剂风潮的争议声中，宝洁公司拒绝和其他竞争者一样销售一种劣质的无磷洗衣剂。到了80年代早期，液态洗衣剂逐渐流行起来。液态洗衣剂提供方便的前处理功能，但和洗衣粉的洁净功能比起来，效果就没有那么好。宝洁公司推出了新品牌“依若”（Era）与竞争对手较劲，但不愿意为“汰渍”增加液态产品线。直到数年后，宝洁公司成功地研发出一种液态配方，效果和“汰渍”洗衣粉一样。同时，宝洁公司也扩大“汰渍”的功效，发展多样化的产品如具有漂白功能、颜色鲜艳以及多种香味等。所有这些型式的产品都不会抵触大洗衣量的品牌定位。此外，运用二合一技术的“潘婷”及“海飞丝”之所以成功，是因其提供产品附加功效却无损于“海飞丝”抗头皮屑或“潘婷”健康靓丽的品牌定位。
然而，二合一的技术却不适用于“普瑞尔”（Prell）洗发精。“普瑞尔”是一个45年的老牌子，二合一的技术并未能替“普瑞尔”带来销售佳绩。“普瑞尔”的使用者还是喜欢原来的老样子——头发干净爽快就好，而使用二合一后却使头发不舒爽。“普瑞尔”的忠实顾客流失的数量比新客户增加的数量还多。宝洁公司于是回头使用旧配方，才抑制住业绩下滑的厄运。
经营品牌事业
经营品牌的企业需确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。
当研发部门发明出一个新产品并准备上市时，品牌经理将被授予营销的任务。品牌经营群由品牌经理领导，负责所有与品牌相关事务以及其福利；尤其是与消费者的关系。
品牌经理就像轮子的中心，资料的汇集与人才招募构成一个类似轮辐的图案，其中包括产品开发、研制、包装设计、市场研究、业务拓展、电视广告制作、促销支援以及其他种种的部门。然而，这些部门并不向品牌经理报告，他们直接对资深副总经理层级负责，因此品牌经理只协调各部门并领导团队向前迈进。
实际上，品牌经理的成功要素之一是他或她能否有效地在互相竞争状态下取得各部门的资源。品牌经理及品类经理（品牌经理的上级主管）需避免因为品牌经理间的恶性竞争导致公司损失。他们也须确保每个品牌具有独特的定位及获得必要的技术支援。因此，彼此竞争所可能产生的摩擦将会被避免。每位品牌经理必须独立自主，并以销售实绩回报公司的投资及支援。
品牌管理系统于1931年成立，宝洁公司的历任首席执行官都是由品牌经理一路擢升，由此可见品牌及品牌管理系统的重要性。目前所有的高阶主管如总裁、首席执行官、总经理及四位执行副总经理都曾经担任过品牌经理。
品牌必须具有活力，并且不断改变。它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。
宝洁公司不相信产品生命周期理论，她不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反地，宝洁公司以创造永久性品牌为企业目标。
例如，“汰渍”除了提升技术品质外，也顺应消费需求的变化。过去数十年来，不仅洗衣机功能大幅改变，洗衣习惯也不同以往。此外，衣服质料和生活方式也历经改变。这些改变创造了新市场区隔及新产品，也促使“汰渍”增加产品功能以满足消费者需求。
例如在20世纪50年代，白色的棉花是衣物的主要原料。因此“汰渍”用荧光剂取代白粉，以提高洁白功效。在六七十年代，鲜艳的颜色及合成衣物成为主流，使得衣服更难洗净。此时，含特殊配方的“汰渍”洗衣剂被引进市场，新产品具有提高去污性的技术，并适用于各式衣物。1984年，新配方的突破带来新的液态“汰渍”产品，结果这个新配方成为所有“汰渍”产品线中销售成绩最佳的产品，也证明这一数十年老牌子的生命力。虽然产品及包装有明显的变化，但品牌仍和50年前一样。此外，广告策略和定位也没有改变——“市面上洗净力最强的产品”。
宝洁公司通过提高产品功效或增加产品功能（发展大型品牌）以维系品牌生命力。以“佳洁士”为例，抗齿垢的技术是一个重要的成就，也是维系“佳洁士”品牌生命力的要素。抗齿垢及牙龈保健逐渐引起消费者的重视，而防蛀及抗齿垢所带来的疗效是十分相容的。宝洁公司也推出不同的产品型式，如胶状牙膏及挤压式喷嘴容器。
宝洁公司并非每次都领先推出新产品配方。当竞争对手如“高露洁”、“曼塔邓特”（Mentadent）及“阿奎弗瑞施”（Aquafresh）推出混合有白粉、洁白剂及苏打之新产品时，宝洁公司一开始不愿意加入战局。此新配方与“佳洁士”所强调的防蛀及抑齿垢技术明显不同。然而，因应消费者对洁白功能的要求，“佳洁士”增加一种“多重保健”的产品线——含苏打的泡沫状牙膏，以满足消费者需求并确保品牌符合时代趋势。
长远的公司合作
外部组织可能会为公司的成功做出重要的贡献。他们应当被善待之。
宝洁公司除了建立和员工长久的、以信任为基础的关系外，也同时与外部组织培养一样的关系。
宝洁公司重视其与外部组织的关系，例如广告代理商、原料供应商、包装设计顾问、研究机构或者学术圈。有降低蛀牙功效的含氟牙膏，便是由于和印第安纳大学（Indina University）的合作关系而研发出来的。另外，与酵素供应商的合作关系也导致“凯尔辛姆”（Carezyme）酵素的发现，此新酵素被用于“汰渍”及“起儿”两种品牌，可以使衣物洗后更加光亮。宝洁公司拥有此项专利技术的独家授权。
宝洁公司重视供应商的知识及应变性、顾问的经验、广告商及包装设计顾问的创意。她无意将上述的功能内造化，因为剥夺这些组织的独立性会使他们受到束缚；况且，宝洁公司也十分倚重外部组织广泛的业务经验。
广告商是全职伙伴
宝洁公司最佳的长期关系要算是和广告商之间了。宝洁公司之所以看重与广告商的伙伴关系，是因为广告具有举足轻重的地位，不仅可创造品牌资产，甚至能够建立品牌与消费者密切的关系。宝洁公司相信伟大的广告来自对品牌以及营销环境的深入了解。宝洁公司让广告商全面性地涉入其经营并加以信赖，而广告商则提供策略性的思考及广告制作。
许多公司因为销售业绩不理想，或者新上任的营销总监想有一番新作为或建立自己的团队等因素而撤换广告商。但是宝洁公司不会因为上述理由更换广告商。过去宝洁公司曾在业绩不好时更换广告商，这个教训使宝洁公司认识到更换广告商所造成的裂痕及低效率，而且通常更换广告商只是一个借口。问题的发生并不全然是广告商的错误或广告商无能为力，也不全然是广告本身的因素。如“品客”更换广告商所牵涉的问题就涵盖产品和广告两方面。如同宝洁公司的干部和下属共负成败之责，她也对广告商之成败负有责任。
宝洁公司与广告商的伙伴关系持续很长的时间。超过80%的广告费用花在合作超过35年的老伙伴身上。宝洁公司珍惜这种合作关系并努力维系之。这种互相的承诺避免广告商替其他竞争对手服务；相对地，宝洁公司对广告商有某种程度的忠诚度，而且也致力确保广告商获利及成功。
如果广告商产生合并，宝洁公司乐于将其列为协作厂商的新名单；如果广告商承接竞争品牌业务，宝洁公司也会毫不犹豫将其除名。当选择一个新的广告商时，宝洁公司所寻求的是一个合作伙伴，而不是一个广告宣传。此外，宝洁公司不要求广告商提出臆测性的广告文案，这与大多数公司的做法相异。宝洁公司知道一个短期间所做出的广告文案不是极好就是极坏：最好的广告不见得来自最好的广告商。相反的，宝洁公司会要求广告商展示为其他客户所做的广告，并且解释其与广告策略之关系性，以及其如何达到目标。宝洁公司希望能在其中找到分析性思考、创意及程序的相关性。
销售伙伴
宝洁公司与销售其产品给消费者的零售商之间也保持长久性的关系。然而，过去也曾经发生因争取竞争性杠杆效果而与零售商产生敌对的情况。过去10年，宝洁公司将业务单位改组为客户事业发展团队，并开始建立了与零售商的伙伴关系。客户事业发展团队的成员来自产品、营销、后勤、财务及资讯等部门的代表。他们与零售商保持良好的合作关系，并且基于团队的信念，他们的任务是寻求共创双赢的解决方案。许多团队无论生活或工作都在一起，而客户则成为他们的总部。
长期的获利能力
永续经营来自长期的获利能力。
宝洁公司对利润的追求不仅充满企图心，而且毫不掩饰。她相信公司的获利表现不只攸关员工的利益，还与消费者及宝洁公司的协作厂商的利益相关。因为，公司若无法获利，其生存将被危及。
回应库伯·波克特于20世纪80年代提出的有关员工与公司是“利益共同体”的概念，前任首席执行官艾德·哈宁斯（Ed Harness）在70年代指出：
“宝洁公司自成立以来，已历经140个寒暑，其成功要素不胜枚举。然而其中最关键的要素应是公司的管理当局一直将利润与成长列为首要经营目标……幸好我们睿智的前辈了解获利表现及成长，与善待员工、顾客、消费者及我们身处的社区，是息息相关的。”
追求获利表现并没有什么特别。特别的是宝洁公司对长期获利表现的眼光。宝洁公司不像其他公司一样整日操心每季的获利表现，也不刻意讨好股票投资人及华尔街分析师。
宝洁公司相信获利最终来自正确的决策，而正确决策的影响力将远超过一季的时间。
过去数年来，宝洁公司曾大胆地进行无法短期获利的投资案。例如，当宝洁公司研制出一种二次大战后取名为“汰渍”的新合成洗衣剂时，公司正面临一个重大的资本支出决策，此决策内容为有关是否购置一种连续性生产机器设备，以取代效率不高的老旧壶式制皂机（soap-making）。宝洁公司决定“抵押农地并宣告破产”——这句话来自前任首席执行官理查德·德普雷（Richard Deupree），并经常被其他的首席执行官所引用。后来的10年里，宝洁公司对厂房及设备的投资不低于公司前100年的总和。此外在1984～1985年间，宝洁公司在全球所投资新一次性纸尿裤设备为宝洁公司带来非常可观的收益。这种策略性的投资着重的是长期的获利。
即使研发成本极端昂贵，而且产品量产的前置期不确定，甚至遥遥无期，长期的获利前景仍驱使宝洁公司踏入制药事业。制药事业的创新有极高的投资报酬率，而创新正是宝洁公司的优势所在。
长期的获利观也促使宝洁公司投资于主导性的品牌，这些品牌需要大量的投资以及长期的等待才能达到成熟阶段，然而它们的获利能力将与日俱增。
长期的获利观也让宝洁公司在撤销品牌时得以快刀斩乱麻。有些看似状况不错的品牌，其获利表现低于水准，或者不符合公司长远的发展，宝洁公司将会明确地停止投资。最近的例子包括出售“邓肯亥”及终止与“阿雷夫”（Aleve）止痛剂联合营销计划。这些产品并不符合宝洁公司全球性品牌的发展策略。
有些企业着眼于短期收益而不愿意投资未来，与宝洁公司的长期眼光成明显对比。“好洁”（Colgate—Palmolive）是一个很好的例子，以下是部分媒体的评论：
好洁首席执行官大卫·佛斯特（David Foster）不计一切代价，只为求得更高的获利。他砍了大半广告及研发的预算——对任何营销导向的企业而言，这不啻是血脉。实际上，他是在向未来借钱，而且期望明天的景况会更好。
好的产品若要在市场上称雄，必须要有坚强的营销机器。好洁首席执行官乔治·莱施（George Lesch）发现在艾德华·利投治理“好洁”22年以来，这种营销机器根本不存在于好洁。乔治·莱施几乎是在一夜之间推动这个宝洁公司花了30年才建立完备的营销机器。
首席执行官凯斯·克瑞恩（Keith crane）是典型的好洁领导者，采用高压独断的方法进行管理。一位前任管理干部指出：“这里的文化一向是封闭的，员工对未来的远景所知有限。在凯斯·克瑞恩执政的期间，他未曾想要改变既有的经营模式。”
华尔街对获利成长稳定及可预测性高的公司较为垂爱。但宝洁公司可以为了长远的机会而牺牲短期的获利成长。此外，为了不使竞争对手探得宝洁公司敏感的资讯，宝洁公司并不愿意将其计划一五一十地告诉华尔街的分析师们。
长久以来宝洁公司与华尔街的关系一直是若即若离。实际上，她在20世纪初即因其保密宣言而被要求退市长达26年之久。保密宣言指出：“依据董事会的共识，为保障本公司的最高利益，将不对外提供公开说明书。本公司去年的获利超过所发放的12%的股利。如欲进一步了解详情，欢迎亲临询问。”最后宝洁公司还是选择放弃保密宣言以换取上市的机会，但是宝洁公司仍然不刻意讨好短视的华尔街。这并不意味宝洁公司对股价无动于衷——尤其25%的持股人是公司员工时。相反的，宝洁公司相信股价终究会反映在长期的成长及获利表现上。
