基于对顾客的尊敬，宝洁公司的任务是研制能够带给顾客真正价值的产品。
大胆创新
好产品不会从天上掉下来。一个致力于产业技术领先的企业，将不断研制最好的产品。
宝洁公司给人的印象是一个营销导向的企业，其实我们是最早的研制企业。研制是我们经营的骨干。
——约翰·佩柏（John Pepper），宝洁公司首席执行官研究与开发是公司业务的生命线。
宝洁公司在全球拥有超过2500项的专利，计有250件技术受到保护；一共有7000位科学家任职于全球17个研究中心，其中有1150个博士级科学家，数量超过哈佛大学、麻省理工学院、史丹佛、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和。
宝洁创新的产品
宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年，宝洁公司在辛辛那提的ivorydale厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求，带来了公司历史上大量的创新产品。
宝洁公司成功的里程碑皆由产品的创新刻画，主要贡献来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等：
·依芙玉（Ivory，1879）
第一个多功能香皂，可避免小孩起疹子
·漂浮依芙玉（Floating Ivory，1879）
第一个可漂浮式香皂
·克理思可（Crisco，1911）
第一个植物性酥油
·汰渍（Tide，1946）
第一个针对大洗衣量的合成洗衣粉
·佳洁士（Cres，1955）
第一个含氯化物的牙膏
·寇美特（Comet，1956）
第一个能有效漂白的除锈清洁剂
·帮宝适（Pampers，1956）
第一个有效且实惠的一次性纸尿裤
·海飞丝（Head＆Shoulders，1961）
第一个有效去除头皮屑的洗发精
·帮斯（ounce，1972）
第一个含干燥剂之衣物柔软精
·帝罗奈（Didronel，1978）
第一个治疗骨骼疏松症之药品
·液态汰渍、艾瑞尔及维日尔
（Liquid Tide，Ariel，and Vizir，1984）
第一个和洗衣粉效果相同的液态洗衣剂
·免齿垢佳洁士（Tartar Control Crest，1985）
第一个有效抑制牙垢之牙膏
通常新的技术需要数年才能研制完成，而从完成到稳定也需要若干年。比如宝洁公司的“帮宝适”创新事例的经过。“帮宝适”发明于1954年，但是经过了10多年才生产出首批产品，并在全国销售。主要的新发明是防回渗片，一面可让液体渗透，而另一面则阻绝液体回渗。这只是刚开始。1967年，研究人员发明出一种“织布型”湿纤塑造制程，此制程可生产木纤用量较少的立体纸结构，具有高柔软度、高度强固性以及高吸水性等特色。他们持续改善制程，并在1985年获得了制纸流程专利；这是从前研制人员无法想像的成就。
1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新、改善世界各地亿万消费者生活质量方面所做出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁公司的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。
从具备防蛀功效氟化物的发现，到“佳洁士”的问世。这都是宝洁公司在创新后获得的各种经济价值。
再说品客（Pringles）的新式洋芋片，在前25年可说是彻底失败。然而，宝洁公司并未放弃。
宝洁公司开发了一种新技术，可和脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球筒的容器，免去传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而，消费者比较喜欢以完整马铃薯切片制成的传统口感。
宝洁公司花了数年的时间才抓到消费者喜欢的口味，又花了几年才摸到营销的窍门。如今，“品客”不仅成功占有美国市场，而且成为宝洁公司第一出口品牌。
当宝洁公司在1985年买下“理查森维克斯”（Richardson-Vicks）时，“潘婷”（Pantene）只是一个小品牌。那时的“潘婷”只限于百货公司销售，并采取高定价策略，因此带有一种神秘色彩。宝洁公司在定价及通路上做了一些改变，以刺激销售，然而“潘婷”在其市场类别内仍是一个小品牌。后来宝洁公司运用“二合一”技术将其转变为兼具洗发及润发功能的产品，结果销售量扶摇直上，现在已经是价值超过百万的品牌。
“奥雷思卓”（Olestra）为食用油代替品，吃或炒都和真的油一样，但对消化器官有不同的反应。身体只在食用前段享受与油同感的滋味，但马上穿肠直下，不给肠胃带来负担。虽然一开始会有肠胃不适的事例，但宝洁公司已解决产品问题并获得食品药物局（Food and Drug Administration）的认可。“奥雷思卓”是一个技术上的重大突破。宝洁公司首席执行官约翰·佩相认为，此技术上的突破，“是一个真正的技术创新，不仅具有历史上的意义，并可作为宝洁公司的标杆学习对象。”早在30年前，宝洁公司就已着手技术的开发，为了理清“奥雷思卓”的本质及其用处，经历了数次的修正，其间也为此与食品药物局有数次的交涉。耐心、坚持，以及数百万美元的投资终为宝洁公司带来了成功——“奥莉恩”（Olean）食用油代替品的注册商标。这个有潜力的事业将带来百万美元的生意。
实际上，宝洁公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。
上图说明宝洁公司各种产品是如何从公司最原始的肥皂及蜡烛制造业直接、间接发展而来的。除了开发新产品，开拓新领域，宝洁公司每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在1946年推出后，到目前为止已改进了60多次。
宝洁公司强调的重点是前瞻性。宝洁公司每年投资在开发的费用超过13亿美元，以寻找下个年度的产品改善空间，以及远远超过现在市场所能想像的创新产品。宝洁公司对开发的投资以及产品销售一直都让竞争对手瞠乎其后。
创新是一种能力
它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。
在宝洁公司，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支——产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。
创新意味着建立全球技术科研网络
宝洁公司分布于全球的18个研究开发中心雇用了超过8 300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。
1998年4月15日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁公司在全球的第18所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。另外，宝洁公司还在北京技术中心里成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。
创新是永无止境的追求
宝洁公司每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，宝洁公司每年申请近20 000项专利，使宝洁公司成为世界上最具创新实力的公司之一。
宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在过去的几年里，产品开发对公司总体业务发展做出了重要的贡献。宝洁技术中心不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自亚洲其他国家（日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者在家居洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种深入了解与世界一流的技术结合，不断创新和改进“碧浪”、“汰渍”和“佳洁士”等品牌。
创新有赖于优秀的人才。宝洁公司通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。
产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。“汰渍”广告创意、农村业务发展项目、“佳洁士”全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都充分体现了中国宝洁在各领域的创新精神。
创新是宝洁公司成功的关键。在全球其他地区，宝洁公司总是一如既往地致力于研究与开发，并将努力开拓思路，寻求崭新的创新领域。
培育新点子
不具短期可见明显效益的新点子，通常是弱势且不会受到支持的。新点子需要鼓吹者——能够创造新点子并将想法付诸实现的个人或群体。宝洁公司认为新点子比逐步改善来得重要多了。宝洁公司需要主宰性的新品牌。
宝洁公司希望目前的350亿美元的销售业绩在10年内增成长2倍。在成熟的市场中光靠现有品牌的渐进改善与成长是做不到的。在尚未开发的市场进行品牌国际化的做法虽有助益但仍无法达到目标。宝洁公司必须发展主要的新品牌——百万身价的品牌。
创新领导团队
为解决上述问题，宝洁公司在数年前规划名为创新领导团队ILT（the Innovation Leadership Team）的计划，并予以制度化。创新领导团队成员包含首席执行官、研发主管以及其他五位高级主管。创新领导团队提供公司内部新产品及新技术开发小组资金。但是，依宝洁公司过去的做法，任何新点子必须能够清楚界定。新提案如果只是基于鼓吹者的一片热情，仍将无法通过。小组应该提出一套能够定义新点子及市场潜力的游戏规则以及可行性评估计划，才可取得额度。创新领导团队每年开会6～8次，除了分配约2 500万美元的研发预算以培育发展初期的新点子外，也查核已实行的30多项专案。
事业部门新事业群
每个事业部门都设立新事业群以配合创新领导团队的作业。一旦新事业群发展的新点子已经成熟了，品牌群会将工作接手并纳入事业部门的主要活动。至少五项专案是由新事业群研发并交给事业部门，其中包含可以除去衣物及地毯味道的“费普瑞兹”（Febreze），以及家庭用的干洗剂“德瑞尔”（Dryel）。
然而各个事业部门的新事业群因为受限于部门的经验及资源，所以无法掌握事业范畴外的客户需求。因此仍有必要设立整体新事业群。
整体新事业群
整体新事业群CNV（the corporate new-ventures group）包含来自研发、品牌管理、市场研究以及产品销售服务部门等跨部门成员。此事业群隶属公司总经理管辖并且可直接获取所有事业部门的技术及资源。
成员之间开放式的沟通加上许多的创意思考及沟通的互动，对整体新事业群是十分重要的。整体新事业群的办公室设计是采取开放空间，没有隔阂的门。他们在地下室旧货区搬来沙发而且设计了一个备有咖啡机的餐厅，随时供应冷饮及甜甜圈。他们在早上休息时间聚在一起分享意见，并欢迎新成员加入此非正式的会谈。
这种讨论方式并不意味整体新事业群的运作是草率的，它仍保有宝洁公司的风格。他们要求创新的流程是科学且有效率的。他们以系统性的方法盘点公司既有的知识与技术，他们也希望发掘出消费人口、技术、社会以及产业的趋势。此外他们也依赖外部顾问提供趋势与潜在市场的知识。“我找到了！”或“就是那么回事！”的创新模式是无法被接受的。相反地，他们把宝洁公司的内部资源视为一座金矿：整体新事业群成员如同矿工般，辛勤地挖掘数以吨计的资讯矿石，以发掘出一些有用的金块。
宝洁公司相信整体新事业群是一个有效的机制，可以活化宝洁公司具历史意义的创新能力。最近问世的热疗绷带（Therma Care Heat Wraps）是一个产品创新的好例子。热疗绷带是一个可配带、具疗效的绷带，可减轻肌肉及关节的疼痛，目前测试市场有“威思康辛”、“舀克雷尔”、“德克萨斯”以及“米德兰”。这是前所未有的产品。
还要更好
改善是永无止境的。
为追求完美而向前迈进。
改善永不停歇。宝洁公司不断地改善每一个品牌，光是“汰渍”洗衣剂的配方和包装就改了不下70次。
“佳洁士”牙膏曾创下数次的历史记录。首先是1955年的含氟牙膏，再接下来是防止蛀牙更有效的含氟化钠牙膏。然后，研究人员进一步向防齿垢产品冲击，困难之处在于齿垢具有如氟化物般的附着性，容易粘附在牙齿上，所以任何对抗齿垢的配方也必然会抵消氟化物的效能。宝洁公司的科学家们研制出一种抗齿垢配方，可以抑制齿垢而不会影响氟化物的功能。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）将“佳洁士”抗齿垢牙膏誉为近10年来技术发展的里程碑。几乎所有的主要竞争对手都向宝洁公司购买配方许可。
错误中成长
以新技术为主的产品并不会一开始就成功。除了包容错误外，还应强调产品改善及重视顾客的反馈。
宝洁公司对投资于新技术的产品是有极大耐性的。有些人称之“技术短视症”，有些人则称之为企业投资的一部分。如此的耐性与坚持造就了“帮宝适”、“佳洁士”、“品客”及“潘婷”等主要知名品牌。
宝洁公司在推出新产品时，也曾遭受一些挫败，但没有人会扼杀一个新技术。例如，“寇史耐普”（Cold Snap）甜点是运用新技术发展成的冰淇淋替代品。回头想想，这个想法在一开始就应该被阻止。但如同一位前任宝洁公司品牌经理指出：
“他们被技术催眠了，他们想说服消费者吃那种东西，但消费者打心眼里不喜欢这玩意儿，制作甜点的复杂过程更是令人头痛，但他们不到最后是不会放弃的。”
这个错误所带来的损失不大，因为产品没有通过市场测试这一关。
宝洁公司在软性饮料市场的失败也为其技术本位主义提供教训。朱莉安·贝克（Juelene Beck）在宝洁公司买下“奥瑞吉”柳橙汁（Orange Crush）品牌一年之后，即1983年加入公司。她来自亚瑟·利特尔（Aruther D。Littte），具有食品饮料的产业经验。从她的观点来看：
“宝洁公司一直都在寻求卓越的技术，以作为新产品开发及广告的追求。但他们忽略了一点：这个产业是靠形象为主要追求的。追求的是一种享乐及自我形象认同。比如说到‘百事可乐’，人们会联想到麦克尔·杰克逊及美丽的年轻女郎，小孩则幻想海滩上健美的泳客，而我们则努力想证明口味有多好。这完全无视于消费者的需求。我感觉他们无法忍受他们的产品不是以卓越的技术取胜。”
宝洁公司最终将其碳酸饮料品牌卖给“坎特贝里·施普思”（Cadbury Schweppes）。
“安卡普琳”（Encaprin）是另一个例子。“安卡普琳”是一个不伤胃的止痛剂，运用定时释放的新技术，它可以在药剂溶化前通过胃部。这种止痛剂对频繁的使用者是一个不错的产品——但必须每4小时服用一次。然而大部分使用者无法预测疼痛的来临，他们只能在疼痛来时才服用，而且必须立即见效。宝洁公司以为自己能以极具说服力的产品说明来改变使用者的服用习惯。配方是一个竞争要素，因此宝洁公司并没有时间进行大规模测试，因此跳过了正常的市场测试而直接进行全国性销售。这次的失败可就所费不赀了。
无论如何，这些失败的事例与其他坚持新技术常带来的成功相比也就微不足道了。
