一、现代企业竞争的特征
竞争，简单的词义解释是两者或两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识地进行相互较量和争胜的活动。从本质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服从于某一目的的。
市场竞争作为竞争的一种形式，其实质是经济利益的再分配和资源的再分配过程。企业不管以何种方式和策略参与竞争，其出发点和最终目的都是为了增进自身的利益。竞争的结果表现为一种经济利益的重新转换和资源的重新配置，企业在社会生产中的地位也将相应变更。
竞争作为一种经济关系的反映，其产生的基本条件是商品生产和商品交换的存在。市场竞争并不是自古就有的，而是一个历史范畴，是市场经济发展的产物，并且其范围、规模和强度随着市场经济的发展而发展。现代意义上的竞争是经济发展的动力，无竞争便无发展。现代市场经济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开市场竞争这一巨大的推动力。
现代企业市场竞争已从微观到宏观、从浅层到深层影响着企业的经营效率，对企业的参与竞争和赢得竞争的能力提出了更高的要求。这主要表现在以下几个方面。
（1）市场结构的变化，要求企业必须寻求其在市场竞争中的优势地位，提高市场竞争能力。除某些特殊产业外，现在绝大多数产业的市场结构都已呈现出明显的不完全竞争特征，即以寡头竞争和垄断竞争型市场结构为主。在这种不完全竞争的市场结构中，市场竞争已不再是单一的价格竞争，而表现出企业间竞相赢得某些“垄断优势”的竞争。如以规模优势取胜，以技术领先取胜，或是以质量优异取胜等。要获得这类垄断优势，企业必须首先学会“寻找其在产业中的竞争地位”，否则，企业就谈不上是具有竞争力的，也就无法适应产业内市场结构的变化，以实现企业的长期的生存与发展。
（2）产业结构的演变及向高级化发展的趋势，要求企业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞争力。产业组织理论的一些研究结果表明，当前产业结构的发展存在着两大趋势：
①第三产业的比重逐渐上升，第一、第二产业的比重在主要发达国家则呈相对下降的趋势；
②在工业内部，工业结构的变化也呈现出三阶段的发展形态：重工业化→高加工度化→技术集约化。
这种演变趋势的主要原因在于社会需求结构的变化，人们的需求正由低级走向高级，由单一化走向多元化，市场竞争已不仅仅只是企业间争夺市场的竞争，更是企业创造市场的竞争。创造市场，企业必须构建长期的竞争战略和优势，需要企业具有长期的市场竞争力。
（3）市场竞争的全球化趋势，要求企业必须在更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能力。进入20世纪90年代，世界经济一体化步伐的加快，使许多国家的企业都面临着更大范围、更高水平的市场竞争。这无疑大大加重了赢得市场竞争的难度，需要企业更新经营理念，全方位地提高其市场竞争能力。
（4）企业经营外部环境的急剧变化，对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响。从根本上重新构造企业的生存哲学，已成为中外众多企业的一大趋势。这一点从企业形象设计、顾客满意和企业再造的兴起和倡导中可见一斑。所谓“生死之地，存亡之道”正是现代企业市场竞争的真实写照。没有一定水平的市场竞争能力，企业将因无法适应其生存环境的变化而陷入生存危机。
作为社会经济的基础构成，现代企业必须肩负促进经济持续发展和促进社会进步的历史使命，现代企业参与市场竞争的目的，不是“昙花一现”式的生存，而应是谋求企业在市场中的长期生存与持续发展。为此，现代企业需要从战略角度，从企业的长期利益出发，提高企业的长期的市场竞争力。
二、常用的基本竞争战略
（一）成本领先战略
成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的能力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就有可能要有很高的购买先进设备的前期投资，激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
（二）差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加而不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。较为普遍的情况是：如果建立差异化的活动总是成本高昂，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
（三）集中一点战略
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略一样，集中一点战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中一点战略却是围绕着为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中一点战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。
集中一点战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。集中一点战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如差异化战略那样，集中一点战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。
三、采用基本战略的风险
从根本上看，采用基本战略的风险有两种：一是未能形成或未能保持这种战略；二是既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。
（一）成本领先战略的风险
成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降绝不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。成本领先战略的风险包括：
（1）技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；
（3）由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；
（4）成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类，积极实行后向整合，采用高度自动化的设备，减少改型以促进经验积累，以及通过经验积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当收入提高时，已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低时出了巨额投资，这些投资现在变成了障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。
（二）差异化战略的风险
差异化战略同样包含着一系列风险。
（1）实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化战略的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
（2）买方需要的差异化程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情形。
（3）模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
公司的差异化优势通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差异化战略的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升得太高，则低成本的企业就处于可以大规模侵占的优势地位。
（三）集中一点战略的风险
集中一点战略包括另外一系列风险。
（1）大范围提供服务的竞争对手与集中一点战略公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使集中一点战略产生的差异化优势被抵消。
（2）战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
（3）竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中一点战略显得不够集聚。
基本战略的风险可归纳。
