分销渠道选择包括两方面的决策：确定渠道模式、选择具体中间商。中间商选定之后，还必须对他们进行管理，包括三方面内容：明确渠道成员的责权利；激励中间商并处理好与他们之间的关系；适时对渠道成员的工作成果作出评估并进行调整。
一、影响分销渠道选择的因素
（一）产品因素
1.产品本身的物理化学性质
有些商品容易腐烂、损坏，有效期较短；有些商品属危险品。对这类产品，应尽量避免转手过多，反复运输和搬运，选择较短的分销渠道甚至专用渠道。对体积大的笨重产品，如煤炭、木材、水泥等，也应努力减少中间环节，尽可能采用直接渠道。
2.产品单价高低
价格昂贵的工业品、耐用消费品、享受品，一般需较多售后服务，不宜经过太多的中间商转手，应尽量减少环节；而对单价较低的日用品、一般选择品，则可以选择较长较宽的分销渠道。
3.产品式样
一般来说，式样花色多变、时尚程度较高的产品，如高档玩具、时装，为了避免过时，宜采用短渠道；款式不易变化的产品，其渠道可长一些。一些非标准品及特殊式样、规格的产品，通常由制造商根据顾客的订单生产。
4.产品的技术复杂程度
产品技术愈复杂，用户对其安装、使用和维修服务要求愈高，如大中型机械设备、电子计算机等，一般都采取直销或由专业代理商销售，以便提供周到的服务。对于电视机、洗衣机一类耐用消费品，虽然也采用间接渠道，但制造商通常都尽量选择较少的零售商承担销售工作，并且要在目标市场建立维修服务网点。
5.产品的新旧程度
对换代或改型新产品，一般可以利用老产品的分销渠道。许多新产品在试销阶段需要大量的售后服务工作，加上市场需求不稳定，商业利润低，中间商往往持不信任态度，不愿意经销，从而迫使制造商自己派人直接从事推销。
（二）市场因素
1.目标市场范围
目标市场范围愈大，渠道相应愈长。如产品面向全国各省、市市场，甚至出口到许多国家和地区，就要考虑选择代理商、批发商和零售商；如果产品只在当地或少数地区销售，则分销渠道就可以既短又窄。
2.顾客集中程度
如某一销售地区的顾客集中，则可采用窄渠道；如顾客均匀分布或较分散，则需要更多地发挥中间商的分销功能，采用宽渠道。
3.消费者购买习惯
消费者的购买习惯是指消费者喜欢在何地、何时，以何种价格、何种方式购买。如对日常用品，消费者要求就近随时购买，宜以长渠道广泛分销；耐用品和选择品，消费者习惯到大型商场购买，次数也较少，则可选择较短渠道。
4.需求的季节性
对一些季节性产品，一般应充分发挥中间商的储运功能，以便均衡生产和及时供货。
5.竞争状况
一般情况下，应尽量避免与竞争者采取相同或相近的分销渠道，但如果自己的产品有独到之处，制造商则希望将自己的产品与竞争对手的产品摆在一起卖，以供消费者选择，争取更多的消费者。
（三）中间商状况
1.中间商提供各类服务的能力
各种中间商所具备的功能是不一样的。假如某产品计划进入新市场需要做大量广告，制造商往往会考虑选择能更好地提供这方面服务的代理商而不是批发商。如果制造商需要的是更多的储运服务，则选择批发商较合适。
2.中间商对制造商的态度和要求
如某地批发商鉴于某些原因不愿经销外地产品或提出过多过高的要求，制造商往往就要考虑直接进入零售市场甚至直销。
3.中间商的经销费用
选择不同渠道往往是综合考虑经销费用的结果。因为各类中间商的经销费用的高低，是渠道决策中的重要影响因素。
4.中间商的规模
如果某一地区，大型零售商多，进货批量大，与制造商的产量相匹配，在这种情况下，制造商就可以直接销售给零售商，不需要批发商，于是分销渠道较短。相反，中小零售商数目多，通过批发商的长渠道才能达到较好的分销效益。
（四）制造商本身条件
1.制造商规模、财力、声誉
制造商如果规模大、财力雄厚、声誉较好，则往往能够选择较固定的中间商经销产品，甚至建立自己的销售机构，其渠道较短。反之，就要更多地依靠中间商。
2.经营能力与管理经验
制造商的经营能力不足，缺乏市场销售经验，就需要更多地依赖中间商；如果自己在销售方面力量很强，则可以不要代理商或批发商，直接向零售商甚至用户供货。
3.控制渠道的愿望
有些制造商为了有效地控制分销渠道，宁愿花费较高的直接销售费用，自设分销机构或选择少数中间商做自己的贸易伙伴。因为这样可以充分宣传本企业的产品，有效控制产品的服务项目、零售价格等。也有一些制造商可能并不希望控制渠道，它就会采取较为广泛的分销路线。
4.服务能力
如果制造商有能力为最终消费者提供很多服务项目，如维修、安装调试、广告宣传等，则可以取消一些中间环节，直销到顾客手中。如果服务能力有限，则应发挥中间商的作用。
（五）环境因素
宏观经济形势对渠道选择有较大的制约作用，如在经济不景气的情况下，制造商要控制销售费用，降低产品售价，因此必然减少流通环节，使用较短较窄的渠道。此外，政府有关商品流通的政策、法规也限制了渠道选择。如由国家或主管部门实行严格计划控制的产品、专卖性产品，其分销渠道的选择必然要受到制约。
二、选择中间商时考虑的因素
中间商在市场营销过程中的重要地位越来越被制造商所重视，甚至有些制造商的产品完全靠中间商推向市场，并将消费者的意见及时地反馈给制造商，为制造商和消费者架起了一座产品销售和信息传递的桥梁。中间商的选择是制造商的产品进入市场、占领市场、巩固市场和发展市场的关键。但是前述分销渠道选择要受到一系列因素制约，所以选择具体中间商时，必须从下列几个方面慎重考虑。
（一）中间商的合法经营资格
制造商必须对中间商的各种合法证件认真审核，检查是否具有国家（或该地区）准许的经营范围，特别是食品、药品等限制较多的中间商，更要慎重，将中间商持有的证件进行登记、复印以备案。
（二）中间商的目标市场
不同制造商的产品有不同层次的消费群，有不同的目标市场，而不同的中间商也有不同的销售渠道和相应消费对象。制造商在选择中间商时，一定要选择其目标市场与自己的目标市场相似的中间商。例如，一家生产农药的企业，是以农村和农场作为目标市场的，农民和农业工人是自己的消费对象，这就需要选择与农村和农场消费者有密切关系的农资站、农业技术推广站和植保站等单位作为自己的中间商，这样才能迅速扩大产品的销售量和提高产品的售后服务质量。
（三）中间商较理想的地理位置
选择中间商要注意距消费者最近、购买最方便的地理位置，还要考虑到交通运输条件，便于运输、储存及降低其销售成本和产品调度的顺畅。
（四）中间商的销售策略
如果中间商经营对本企业具有竞争能力的产品，则一般不选择其做本企业的中间商。当然，如果本企业产品的品质、价格、包装和服务项目等优于同类产品，也可以选择。
（五）中间商的销售能力
必须考虑中间商是否具有稳定的、高水平的销售队伍，健全的销售机构，完善的销售网络，足够的推销费用和良好的广告媒体环境。
（六）中间商的销售服务水平
现代市场销售要求一体化服务，包括运输、安装、调试、保养、维修和技术培训等各项售后服务相结合，中间商是否拥有懂专业技术的人员，能否为消费者提供良好服务，更是一个重要标准。
（七）中间商的储运能力
储运能力的大小，直接关系到其中间商的业务量大小，是否对制造商的产品生产起到稳定、发展和延伸的作用，并调节产品生产销售的淡旺季。
（八）中间商的财务状况
中间商的固定资产量、流动资金量、银行贷存款、企业间的收欠资金等情况，关系到中间商是否可以按期付款，甚至预付款项等问题。
（九）中间商的企业形象和管理水平
必须注意中间商在该区域是否具有良好的企业声誉，是否具有良好的合作伙伴，员工是否注重企业形象，中间商的法人代表是否具有良好的文化素质、工作作风和经营管理能力，员工队伍的结构是否合理、业务水平是否过硬、管理体制是否健全等。
三、分销渠道管理
制造商与中间商之间的关系，在一定程度上是“命运共同体”，即所有成员的利益，只有在谋取共同利益目标下才能更好地实现。但由于中间商是独立的，有着各自的利益，因而渠道成员之间容易产生各种矛盾和冲突。这就需要对分销渠道进行管理，具体如下：
（一）明确渠道成员的责权利
这是建立高效率渠道的基础，渠道成员之间的合作，具体表现在它们履行各自的职责。制造商考虑的是销售区域、产品供应、市场开发、定价、货款结算与回收、服务和市场情报等。这样制造商的职责是向中间商保证供货、产品质量、退换货、价格折扣、广告促销协助等；中间商的职责是向制造商提供商场情报和各种业务统计资料、保证实行价格政策、及时足额付款、达到服务水准等。
（二）分析产生冲突或矛盾的原因，并采取相应的对策进行协调
渠道成员之间的矛盾冲突，本质上是各自独立的渠道成员之间的经济利益的矛盾表现。其中一些冲突是正常的、健康的，另一些冲突则需要进行协调，以免给渠道成员造成不必要的损失。一般来说，渠道成员之间在营销过程中会产生下列冲突。
1.横向渠道成员之间的冲突
这种冲突指为同一目标市场服务的同类中间商之间为争夺顾客而发生竞争。在一定限度内，这种竞争是有益的，它能使顾客在产品价格和服务等方面，获得广泛选择。但竞争过于激烈，则会影响经济效益，使经济效益下降，这时需要有影响的制造商出面协调。
2.纵向渠道成员之间的冲突
这种冲突指同一渠道中各不同类中间商之间发生的利益冲突。包括制造商与批发商或代理商、零售商之间的冲突；批发商与代理商或零售商之间的冲突；代理商与零售商之间的冲突等。制造商与批发商之间的冲突可以由多种原因引起，比如制造商认为批发商未积极推销自己的产品，没有发挥储运功能或服务质量太低等；而批发商则认为制造商要求过高，扩大了不属于批发商职责范围之内的工作，或制造商越过批发商直接向零售商或用户销售产品，或制造商只顾自己利益，把顾客比较集中的市场划拨给自己直接经销，而顾客比较分散的地区则交给批发商等。这时就需要双方坐下来通过谈判求得解决。
（三）正确评价分销渠道成员的工作业绩
制造商必须定期分析评价中间商的工作。当某一中间商的工作业绩低于应达到的目标时，制造商应分析原因并寻找补救的途径。分析评价中间商的目的，是使制造商及时了解情况，发现问题，以便更有针对性地对中间商开展激励和帮助，提高销售效率。
中间商应达到的工作目标，一般是在选择渠道成员时双方已经协商明确了的。这些目标主要包括：销售范围、平均订货量、送货时间、商品损失处理、促销和技术培训，以及中间商对顾客提供服务的项目和水准等。
一定时期内各中间商达到的销售额是一项重要的评价指标。把销售额（或订货量）的大小作为综合标准，在一定程度上是正确的。但有时也会例外，因为中间商所面对的环境有很大的差别，自己的规模、实力、商品结构和相同时间的经营重点各不相同。因此，要正确地评价中间商的工作成绩，横向比较销售大小，固然是一种方法，但同时还应当纵向比较，这样，对中间商的工作评价可能更加客观。
（四）对渠道成员的激励
中间商作为一个独立的法人，有着自身的利益，因此，中间商在处理与制造商之间的关系时往往存在下列情况。
（1）中间商认为自己是顾客的采购代理，往往先考虑顾客的需要，然后考虑制造商的期望。因此，中间商感兴趣的是销售顾客想购买的任何商品，即更多考虑顾客需要的产品组合而较少注意单项产品，或者说较多考虑某类产品而较少注意某品牌产品。除非额外给予一定利益，中间商才会对某一单项产品付出特别的促销努力，才会重视某些只对某项产品感兴趣的顾客。
（2）中间商出于自身利益，只注重自己的广告宣传，往往不能充分利用制造商的广告材料。
（3）中间商往往不愿记录和提供某一特定品牌商品的销售资料，以方便制造商改进产品、定价、包装、服务和宣传推广等。
针对这些情况，制造商对中间商要采取措施加以激励。基本激励方法有两种。
（1）着眼于与中间商建立长期的伙伴关系。
（2）有计划地与中间商进一步合作。制造商可以设立一个“中间商关系部”，其任务是探求中间商的需要，增进彼此的了解和合作。通过这个机构与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、员工培训、广告宣传等，增进友好合作关系，使中间商认识到，作为制造商分销渠道的一员，积极做好相应的分销工作，就可以从中得到更大的利润。
值得注意的是，对中间商的激励要做得适度，过分的激励或者造成越俎代庖，影响中间商独特功能的发挥；或者因太优惠引起利润过低，得不偿失。
（五）分销渠道调整
市场营销环境是在不断变化的。为了适应这种变化，分销渠道往往需要从以下三个方面进行调整。
1.增减中间商
制造商在作出这种调整决定时，需要作具体分析。如增加或减少某个中间商，将会对公司的利润带来何种影响？一般来说，制造商如果决定在某销售区域增加一家批发商，不仅要考虑这样做将有多大的直接收益（如销售量的增加额），而且要考虑对其他批发商的销售量、成本与情绪会带来什么影响。
2.增减某一分销渠道
当制造商在某目标市场只通过增减个别中间商不能解决根本问题时，就要采取增减某一分销渠道，否则就会有失去这一目标市场的危险。例如，某化妆品公司发现其经销商只注意成人市场而忽视儿童市场，引起儿童护肤产品销路不畅。为了促进儿童化妆品市场开发，就可能需要增加一条新的分销渠道。
3.调整分销渠道模式
即对以往的分销渠道作通盘调整。这类调整是难度最大的，因为要改变制造商的整个渠道策略，而不是在原有基础上修修补补。如汽车制造厂放弃原来的直销模式，而采用通过代理商推销方式。分销渠道的通盘调整，不仅仅是改变渠道，而且会带来其他营销组合策略的一系列变动。因此，这类调整通常由最高管理层来决策。
上述调整方法，前一种属于结构调整，它立足于增加或减少原有分销渠道的某些中间层次。后两种属于功能性调整，它立足于将一条或多条渠道的分销工作在渠道成员中重新分配。制造商的分销渠道是否需要调整，调整到什么程度，取决于分销渠道的整体分销效率。如果矛盾突出且无法协商解决，一般就应当进行调整。
