紧接着，我对从计划权力旧体制转变为市场民主新体制的复杂进程中产生的“原罪”与“犯罪”做了区分：
“原罪”与直接危害社会的犯罪有根本上的不同，是一种具有历史进步性和历史必然性的经济违规现象。在我国，改革历史进程中先后产生了三种民企原罪，必须以不同的法律和政策寻求不同的解决之道。
我认为，改革发展三个时期中的三种所谓“民企原罪”各不相同：第一，80年代“摸着石头过河”探索中的起步改革期，民营企业的违纪违规较多地集中于对旧体制的“边缘突破”，是一种“改革性的探索原罪”，同时也是改革界线不清产生的无知之罪；第二，90年代“三个代表”理论形成中的深化改革期，民营企业的违规违法更多地表现为配合地方政府推进地方经济发展而进行的“跟随违法”，是一种“发展性的被动原罪”，是政府官员主导下发生的历史之罪；第三， 21世纪“科学发展观”推进中的和谐改革期，民营企业的违法犯罪主要体现为法不责众的“行业潜规则”还在延续，由此产生出“普遍性的道德原罪”，形成民企经济发展“原功”支撑下的可同情之罪，等等。针对三种情况提出系统的区分解决办法，而不是简单惩治，一棍子打死，让民营企业承担不是由他们自身主导造成的罪责，从而使生产力遭受本不该遭受的严重打击。
不久，胡德平副部长告诉我，中央对惩治民企“原罪”问题已有了明确的宽容性政策，而龚家龙很可能是这一波逆流大潮中最后一个牺牲者。他的冤狱换来了更多民营企业家的解脱，也算是不幸中的大幸吧。
但龚家龙的故事至此并未完结。他出狱后虽然两手空空，但一如往昔地四处奔波，白手起家，只不过这一回他干脆转战海外，做起了国际市场上资源抄底的大买卖。在几乎所有人都不大看好他的情况下，短短三年他就奇迹般翻身，成为横跨石油、钾矿两大资源领域，手中握有北美加拿大与中亚哈萨克斯坦重大资源的重量级人物。在经济领域翻身之后，他又更为神奇地在政治上也来了个超级翻身：三年前的那场冤狱也在长期申诉后受到高层领导与国家最高法律部门的充分关注，并被彻底推翻。
到2011年8月末龚家龙出狱整整三年之时，经过长时间的申诉之后，龚家龙的罪案终被翻盘。“‘中国民营石油第一人’龚家龙再审被宣告无罪”、“龚家龙判无罪天发集团产权存疑”等字样的新闻一时充斥各大报端。--这件事也实在意义非凡，在“惩治民企原罪”之风中倒下了一排又一排的民企老板，龚家龙几乎成为唯一重新站起的人。
龚家龙不仅重新站起，而且站得既高且直。在他被湖北的地方权势非法抓捕和冤判的日子里，我们曾四处奔走企图营救，但因对方权势太强而难有机会。我们也一直存疑：经此无端而来的牢狱大劫，屡屡得手并更多地屡屡受挫，龚家龙还能东山再起吗？会不会就此胆识尽失，意气消沉？特别是，其艰辛创立的百亿规模企业资产被当地政府剥夺变卖一空，十几年心血如竹篮打水，龚家龙以一介戴罪之身，两手空空之力，又能有什么作为？
但这个在海南商业大潮中，靠敏锐的嗅觉与坚忍的意志凭空打造出上百亿规模企业舰队的昔日石油大亨，居然再次白手起家，短短三年的狱后努力，就能再度进入一线企业家的行列。这次他干脆玩的就是“海外空手道”，凭借从海南大潮起近20年中练就的过人“机会创造力”和“机会把握力”，生生在加拿大收购了两家石油公司，在非洲收购一个大油田。更神奇的是，他竟然仅花费16亿加元，就在号称“世界钾矿之都”的加拿大萨斯喀彻温省拿到储备量高达400亿吨的巨型钾矿！农业及相关产业专家皆知，中国是钾与钾肥的使用大国，年用量近1000亿吨；而中国又恰恰是钾矿稀缺国，每年的资源缺口都在四五百亿吨。而这个占地数千平方公里的大钾矿，按每年产矿1000万吨计，可以开采上百年！借着海外重大资源吸引资金的产业强磁力，目前龚家龙正在进行大规模融资，已在天津等地建立起多家钾矿专项产业基金，利用一切机会为石油及钾矿的开采做资金准备。
当2008年金融海啸从美国发难并迅速席卷全球的时候，龚家龙还在服刑或刚刚出狱，而当全球性经济危机已经不可避免的时候，他就已全然认定，中国与欧美，大危机中此升彼降，中国经济将在海外资源上有大机会！就凭着这样的“中国概念”，龚家龙马不停蹄地走遍世界，穿越于大洲大洋之间，并让这一概念在这位名不虚传的“中国民营石油第一人”手中，变成实实在在的资源收购。
这个故事中最令人关注的是，龚家龙身为90年代机会大潮中起家的机会型企业家，不仅在其间成功创业并做大做强，而且在遭受了灭顶之灾并全盘失败后，仍能东山再起，在国际接轨和战略型企业家的全新时代里，再度崛起，再领风骚。他是企业家群体中，一个贯穿了两个时代而仍能挺立潮头的奇迹。机会型企业家本就易起易落，较多“机会性局限”，众多人物一时风光之后纷纷落马并最终全无声息，更遑论适应全新时代的全新转型。但失败最惨的龚家龙，却是其中最典型的例外。
愈挫愈勇创机会，从“不可能”中挖掘出一切可能的奇迹--这才是国际接轨新时代中，脱胎换骨的新型企业家。不管龚家龙有什么样先天的缺陷，我也愿意赞颂这样的企业家！
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苏威孚的遗憾：企业家与屈势退让失机会
苏威孚MBO改制的背景
无锡威孚高科技集团股份有限公司（以下简称“苏威孚”）的前身为无锡油泵油嘴厂，成立于1958年，并于当年生产出国内第一副喷油嘴偶件；1992年改组成无锡威孚股份有限公司，并于1995年在深圳证券交易所上市“苏威孚B股”，1998年在深圳证券交易所上市“苏威孚A股”。近年来先后荣获“中国企业500强”、“中国汽车零部件百强企业”、“全国机械行业百强企业”等荣誉称号。
进入21世纪以来，世界最大的汽车零部件企业--博世，是占据油泵油嘴产业技术制高点的国际跨国公司，它充分认识到苏威孚的价值而与苏威孚战略结盟，把欧Ⅲ标准以上的高端产品，由博世与苏威孚合资生产，而欧Ⅲ以下的产品，博世退出这一领域，由苏威孚独家继续经营。这样一个格局，使苏威孚在未来10年已经站好了自身的位置，在全面与博世的合资合作过程中，培养与国际接轨的一代企业家。
因此，苏威孚决定全面改制，进行经营团队的MBO，不仅将激励机制完善到位，而且要将国有企业变为民营，建立一套全新的企业制度。对于国退民进，无锡政府极其开明地全力支持。
2004年，我们作为苏威孚的顾问，开始介入苏威孚改制过程，设计改制方案。
企业改制的难题
苏威孚的MBO有三个难点。
第一是政策性的难点。当时的政治形势很复杂，虽然地方政府全力以赴推动改制，但社会舆论已明显偏移，一些改制中的不公平问题被放大传播，引发尖锐的社会对立情绪，使中央政府的态度一直非常暧昧。
第二是利益性的难点。公司董事长许良飞是苏威孚的掌门人，威望极高。但是他与高管团队的利益和权力如何分配，中层干部与骨干技术层能否参加改制，以及用什么价格和付款方式完成改制，都涉及改制中利益再分配的重大问题。
第三是技术性的难点。例如，上市公司与集团公司的产权结构与改制主体选择，无效资产的剥离与处理，员工身份转换的补偿办法，过桥资金的拆借方式，上市公司的信息披露，等等。
苏威孚的改制方案做得十分完善。从1987年的北京市旅行车股份有限公司股份制试点到1994年西安国旅，再到2000年以后的全国改制，我们已积累了近百家企业的改制经验。因此，我们在苏威孚很顺利地超越了“三步走”、“两步走”的模式，一次性地解决了改制的全部问题。
企业改制，特别是管理层收购的MBO改制，是一个企业高度机密的领域。为此，本书很难描述方案的诸多细节。但是，可以讲的是，这是一个十分完美的MBO改制方案。
由于各方面问题都解决得非常完美，因此整个企业内部和政府都接受了这一方案。
MBO的夭折
苏威孚改革的最关键时刻，正是郎咸平大肆攻击MBO，大谈国有资产流失的时期。在这样一种环境下，整个苏威孚的改革面临着重大的政治考验。虽然当时的无锡市政府全力支持，让我们尽快推进，但是由于苏威孚是一个非常特殊的企业，其第一任厂长是现任的国家国资委主任李荣融。当许总将全套方案向李荣融做了汇报之后，当时的国资委对MBO的态度已经从积极支持转向了全面否定，因此李主任希望我们慎重推进改制，和缓地表达了他自己的否定意见。我们当时认为李荣融最后的意见有伸缩空间，于是，竭力主张苏威孚加速操作，尽快完成在无锡的审批，使改制很快能够完成。但是迫于当时的政治形势，更由于我们中国的企业家都有官场政治家的很多基因，所以反复探讨以后，最后认为此方案与大势不合，希望过了这阵风以后，再确定是否继续推行改制。这样，一个极为完美的MBO方案也就搁浅了。
应该说，苏威孚的这场改制没有最后完成，是我们做过的大量MBO方案中，留下的最大遗憾。2008年，我为渤海基金的投资事宜又找到了许良飞董事长，方知这场改革失败的严重后果。无锡市国贸公司以国进民退为由，逼许总退休并控制了该企业，许总本人辉煌一世的努力亦付诸东流。
